對建立企業(yè)集團(tuán)全方位財務(wù)控制體系的探討

摘要：文章通過分析現(xiàn)階段部分企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財務(wù)控制管理體系的重要性；進(jìn)一步從全方位財務(wù)控制及模式的角度，分析了建立全方位財務(wù)控制體系中的控制模式選擇、步驟，最后從財務(wù)控制與戰(zhàn)略控制、會計控制相結(jié)合的兩個要點，補充說明了建立全方位財務(wù)控制體系能夠增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)防范風(fēng)險的能力，提高企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)全方位；財務(wù)控制；財務(wù)管理理念
　　
一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理及控制中存在的主要問題
（一）財務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)
　　企業(yè)經(jīng)營決策活動離不開企業(yè)的財務(wù)管理，通過財務(wù)控制，確保企業(yè)完成財務(wù)計劃，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效管理。在當(dāng)前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財務(wù)活動的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財務(wù)管理體系。但由于主要財務(wù)管理人員的觀念落后，財務(wù)知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識，依然采用舊的管理辦法實施對企業(yè)的財務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現(xiàn)象。企業(yè)財務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。
（二）集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系不合理
　　部分企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財務(wù)管理，財務(wù)管理上過度分權(quán)，對子公司經(jīng)營活動不能有效控制，使子公司經(jīng)營權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項經(jīng)營活動，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。
　　相反，部分集團(tuán)公司在財務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營活動的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭時，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯過最佳的投資機(jī)會、經(jīng)營時機(jī)，從而造成利益損失，也會影響集團(tuán)財務(wù)一體化管理的效率、效果。
　　因此，企業(yè)集團(tuán)在面對當(dāng)前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財務(wù)控制模式，建立全方位財務(wù)控制體系，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理進(jìn)行一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實現(xiàn)資金的有效流動和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。
　　二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式及內(nèi)容
（一）財務(wù)控制模式分類
　　建立全方位的財務(wù)控制體系必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)總體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計財務(wù)控制模式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財務(wù)控制管理體系的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的.模式。
　　1.集權(quán)模式。財務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時也賦予子公司少部分的財務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及各項經(jīng)營管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務(wù)決策實施短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權(quán)模式的優(yōu)點在于母公司能合理配置內(nèi)部財務(wù)資源，全方位地控制子公司的財務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。
　　2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動，子公司相對獨立，子公司可根據(jù)市場和公司實際情況做出財務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)行備案，以實現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。