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企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理研究
摘要：隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速增長和資本市場的逐漸完善以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷升級，企業(yè)并購成為企業(yè)快速擴(kuò)張的有效途徑，也是最主要方式。企業(yè)并購給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，也有利于企業(yè)資源優(yōu)化配置。企業(yè)并購作為一種高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營活動，其中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成為并購企業(yè)必須充分考慮的因素，影響企業(yè)并購的成功。影響企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素既有不確定性也有信息不對稱。企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，這四種風(fēng)險(xiǎn)既相互聯(lián)系，又相互制約，共同影響著企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 防范 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
一、企業(yè)并購的經(jīng)濟(jì)效益
(1)通過并購，產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)協(xié)同效應(yīng)
企業(yè)并購的內(nèi)在動機(jī)首先在于獲取外部資源要素，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力、營銷能力的擴(kuò)張，追求并購產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)并購的經(jīng)濟(jì)協(xié)同效應(yīng)具體包括經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)三種。
經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指并購給企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面帶來的提高和變化，以及由此產(chǎn)生的效益。其主要表現(xiàn)為：一、兩個(gè)或兩個(gè)以上生產(chǎn)或銷售相同、相似產(chǎn)品企業(yè)的橫向并購所產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)，即隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的固定費(fèi)用下降而導(dǎo)致收益率的提高。二，處于同一產(chǎn)品、不同生產(chǎn)階段企業(yè)之間的縱向并購所產(chǎn)生的一體化經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，即由于減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，導(dǎo)致交易成本的減少。
管理協(xié)同效應(yīng)主要是指并購給企業(yè)在管理活動方面帶來的提高和變化，以及由此產(chǎn)生的效益。其具體表現(xiàn)為：其一，提高了管理效率。其二，降低了管理成本。無論是橫向并購、縱向并購或是混合并購，通過并購，原有企業(yè)的職能部門和業(yè)務(wù)活動得到了優(yōu)化，多個(gè)企業(yè)將置于同一企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理之下，企業(yè)的管理成本在更多的產(chǎn)品或勞務(wù)中分?jǐn)偅沟脝挝划a(chǎn)品或勞務(wù)負(fù)擔(dān)的管理成本可以大大減少。
財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購給企業(yè)在財(cái)務(wù)方面帶來的各種利益，這種利益是由于稅收法規(guī)或相關(guān)制度規(guī)定所產(chǎn)生的。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，主要體現(xiàn)在企業(yè)并購可以帶來節(jié)稅利益。我國稅法規(guī)定，企業(yè)發(fā)生的年度經(jīng)營虧損，可以用以后年度(5年內(nèi))稅前利潤彌補(bǔ)。因此，一個(gè)盈利豐厚、發(fā)展前景良好的企業(yè)與一個(gè)有著大量累積虧損的企業(yè)相并購，可以帶來巨額的稅收利益。
(2)通過并購，提高了企業(yè)核心能力
通過并購提高企業(yè)核心能力，主要通過資產(chǎn)剝離和資產(chǎn)重組加以實(shí)現(xiàn)。資產(chǎn)剝離對企業(yè)核心能力提升的作用，是通過戰(zhàn)略性資產(chǎn)和過剩的輔助性資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移和消化來實(shí)現(xiàn)的。而資產(chǎn)重組對核心能力的提升作用，可以通過戰(zhàn)略性資產(chǎn)的構(gòu)筑、培育、互補(bǔ)、強(qiáng)化和拓展來實(shí)現(xiàn)。這些戰(zhàn)略性資產(chǎn)可以是產(chǎn)品創(chuàng)新能力、制造技術(shù)、營銷專長、供銷商關(guān)系、分銷專長等其中某一方面，或者是它們的組合。當(dāng)互補(bǔ)性、稀缺性資產(chǎn)重組后，就給獨(dú)特優(yōu)勢的創(chuàng)造帶來可能。
(3)通過并購，促進(jìn)了企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展
成功的并購，往往是從企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，順應(yīng)市場的發(fā)展規(guī)律，擴(kuò)大其生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模，提高市場占有率，使企業(yè)快速擴(kuò)張，形成強(qiáng)有力的集約化、規(guī)�；�(jīng)營，使產(chǎn)品制造、物流配送、銷售網(wǎng)絡(luò)、行政管理服務(wù)等各要素為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。同時(shí)，通過并購，使企業(yè)能夠得到在競爭市場無法獲取的資源，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)管理者效用最大化，從而完成行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，使其所在的產(chǎn)品領(lǐng)域形成無可爭議的行業(yè)巨頭，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
二、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)并購活動的始終，始于并購計(jì)劃決策階段，體現(xiàn)在并購的執(zhí)行階段，且一直延續(xù)至并購后續(xù)整合階段。主要有定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)"在企業(yè)并購中，這四種風(fēng)險(xiǎn)既相互聯(lián)系，又相互制約，共同影響著企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
(1)企業(yè)并購定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)
并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估是企業(yè)并購中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，國際上通行的對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估的三種方法是成本法.市場法和收益法。不同的價(jià)值評估方法對同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估得到的并購價(jià)格也不相同。并購企業(yè)可根據(jù)自身的并購動機(jī)及掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用適合企業(yè)發(fā)展的評估方法，但多數(shù)企業(yè)選用的方法往往都不能達(dá)到預(yù)計(jì)的要求。
(2)企業(yè)并購融資風(fēng)險(xiǎn)
在并購過程中，所需支付的大量資金除了企業(yè)自身積累外，不足部分還需要外部籌措。如果自有資金投入不多，企業(yè)必然采用舉債的方式，通常目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率過高，使得并購后的企業(yè)負(fù)債比率和長期負(fù)債都有大幅上升，資本的安全性降低。若并購方的融資能力較差，現(xiàn)金流量安排不當(dāng)，則流動比率也會大幅下降，影響其短期償債能力，給并購方帶來資產(chǎn)流動性風(fēng)險(xiǎn)。
(3)企業(yè)并購支付風(fēng)險(xiǎn)
并購中不同的支付方式均會帶來不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。采用現(xiàn)金并購的企業(yè)要優(yōu)先考慮其資產(chǎn)的流動性，如果并購活動占用了并購企業(yè)大量的流動資金，必然導(dǎo)致并購企業(yè)對外部環(huán)境變化的反映能力與協(xié)調(diào)能力降低，從而增加了企業(yè)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。股票支付的方式不僅會增加發(fā)行的成本，還可能會延誤并購的恰當(dāng)時(shí)機(jī)，導(dǎo)致并購的失敗。它有可能會稀釋股權(quán)和每股收益，由于新股發(fā)行成本高且手續(xù)繁雜，極易引來投機(jī)者的套利而使并購雙方遭受損失，帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。
(4)企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)并購交易完成后，并購方需要對被并購企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)整合、企業(yè)文化整合等，其中，財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購整合的核心環(huán)節(jié)。當(dāng)并購企業(yè)在整合期內(nèi)，如若財(cái)務(wù)行為不當(dāng)，會使?jié)撛诘呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，進(jìn)而出現(xiàn)并構(gòu)成本增加、資金短缺現(xiàn)象，阻礙企業(yè)的發(fā)展;整合期間并購雙方可能會因財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置的不同發(fā)生矛盾，導(dǎo)致并購企業(yè)發(fā)生損失。
三、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范
(1)改善信息不對稱
準(zhǔn)確預(yù)測并購資金且全面調(diào)查目標(biāo)企業(yè)。收益法和市場法可分析和測算出企業(yè)的未來收益及風(fēng)險(xiǎn)，并準(zhǔn)確描述目標(biāo)企業(yè)未來的發(fā)展前景和面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)，總結(jié)出目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)中所處的地位及競爭的優(yōu)勢劣勢，對其未來收益和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化分析并測算。并購企業(yè)在并購前一定要做到對目標(biāo)企業(yè)的全方位調(diào)查，且一定要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地的考察，并對財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行詳細(xì)分析。
(2)拓寬并購融資渠道
在資金的融資環(huán)節(jié)，并購企業(yè)應(yīng)進(jìn)行合理的安排，融資前對融資方式的成本進(jìn)行核算，選擇融資工具通常需考慮現(xiàn)有的融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時(shí)和足額的資金保證以及哪一種融資方式的融資成本最低且風(fēng)險(xiǎn)最小，同時(shí)又利于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。融資中合理安排融資結(jié)構(gòu)并開拓渠道以降低并購的資金成本和融資風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。
(3)合理安排資金支付方式
企業(yè)并購應(yīng)選擇合理的支付方式，支付方式不同，其帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移或分散的作用也各不同。每一種支付方式都存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，只不過存在的風(fēng)險(xiǎn)可能是現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)，也可能是潛在風(fēng)險(xiǎn)"并購企業(yè)可以根據(jù)自身財(cái)務(wù)狀況及目標(biāo)企業(yè)的意向，可將現(xiàn)金支付、股票支付、債券支付等各種支付方式設(shè)計(jì)為不同的組合，分散單一支付方式存在的風(fēng)險(xiǎn)，并通過支付成本與支付邊界分析，將所選擇的支付組合存在的現(xiàn)在和潛在風(fēng)險(xiǎn)分散或消除，降低企業(yè)并構(gòu)成本。
(4)加強(qiáng)企業(yè)并購后的整合
企業(yè)并購交易完成后，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同效應(yīng)，構(gòu)建新的企業(yè)核心與企業(yè)價(jià)值，并購企業(yè)必須將自身資源與所獲得的目標(biāo)企業(yè)資源進(jìn)行整合，將其融為一體。企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合對提高企業(yè)核心競爭力起關(guān)鍵作用。企業(yè)并購后，應(yīng)將低效資產(chǎn)剝離、優(yōu)化組合，加強(qiáng)資金運(yùn)營管理，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整合與資源優(yōu)化配置;企業(yè)并購后，公司財(cái)務(wù)應(yīng)實(shí)施一體化管理，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度與全面預(yù)算制度，以便及時(shí)獲得目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息。
四、結(jié)論
企業(yè)并購的各個(gè)環(huán)節(jié)都可能會產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。國內(nèi)外每年都有大量的并購案例發(fā)生，從整體看，失敗的企業(yè)并購案例比成功的企業(yè)并購案例多，分析其原因，多數(shù)都是因未處理和未規(guī)避好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致并購的失敗。企業(yè)在開展并購活動前，應(yīng)著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理，以提高本企業(yè)在行業(yè)產(chǎn)值.銷售額中所占比重及提高產(chǎn)業(yè)集中度作為并購的目標(biāo)。在并購前盡量規(guī)避和預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性降到最小。在整個(gè)并購過程中盡量減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事中控制，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率降到最低。在并購后做好解決財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備，盡量使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后所造成的損失降到最小。簡言之，也即把戰(zhàn)略管理.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理的理念運(yùn)用到并購的各個(gè)環(huán)節(jié)。
參考文獻(xiàn)：
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