財務共享模式在企業(yè)集團財務管理中的應用探討論文
1 財務共享服務模式的內(nèi)涵
財務共享服務模式是將集團內(nèi)部各單位財務人員重新調(diào)整分配集中到一個特定地點，建立“共享服務中心”。通過共享服務中心向其眾多的子公司( 跨國家、跨事業(yè)部) 提供統(tǒng)一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司不再設立和“財務共享服務中心”功能相同的部門。在財務共享服務模式下，母公司通過IT 平臺來強化對所屬子公司的控制，實現(xiàn)了成員之間信息資源共享，有效降低了企業(yè)集團的財務風險和運營風險，保證企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略能夠有效貫徹和實施，真正實現(xiàn)“協(xié)同商務、集中管理”。共享服務管理模式的實施，通過執(zhí)行集中支付，減少了手續(xù)費用; 信息處理速度大大提升，集團內(nèi)部業(yè)務處理流程更加規(guī)范和科學，財務信息更加透明，便于管理人員準確、及時地把握資金動態(tài)。
2 財務共享模式下信息系統(tǒng)的優(yōu)勢
2. 1 專業(yè)化的分工
傳統(tǒng)會計組織一般以任務為核心設立職位和部門，依據(jù)功能導向來分工，容易因過于細化而難于協(xié)調(diào)，結果造成組織運行效率低下。這種模式客觀上使會計職能范圍過于狹隘，忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略布局。以流程作為中心的財務共享服務模式，根據(jù)業(yè)務類型設立核算崗位，通過專人開展單一的核算業(yè)務，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。
2. 2 形成規(guī)模經(jīng)濟
一方面，財務共享中心可以將子公司的會計核算工作進行集中、規(guī)�；幚�，客觀上減少了基層會計人員數(shù)量，降低了運營成本; 另一方面，企業(yè)數(shù)據(jù)經(jīng)過網(wǎng)絡收集、傳輸及處理以后，各地區(qū)、各部門的數(shù)據(jù)進一步整合，提高了數(shù)據(jù)處理效率。
2. 3 業(yè)務流程再造
財務共享服務中心堅持以流程為導向，構建一整套能深入企業(yè)各業(yè)務單元的財務控制體系，囊括企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)和風險控制在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)，動態(tài)、及時地收集信息并加以調(diào)節(jié)和控制。
2. 4 扁平化組織結構
作為企業(yè)集團組織對市場、技術狀況反應的靈活性和敏捷程度關系著企業(yè)在復雜、多變環(huán)境中的競爭實力。財務共享中心通過信息、服務和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了信息傳遞速度，提高了信息處理效率。
3 企業(yè)財務共享的實施步驟
3. 1 制定制度、固化業(yè)務流程
統(tǒng)一財務管理制度、統(tǒng)一并固化業(yè)務流程，將制度嵌入業(yè)務信息系統(tǒng)，保證集團公司的業(yè)務按照制度和流程推進。共享服務的本質(zhì)，是流程的共享。該模式實質(zhì)上是對會計入賬管理進行了流程再造，通過采用原始單據(jù)電子掃描、發(fā)票自動校驗、移動審批工作流技術、憑證模板化自動核算等技術，實現(xiàn)財務管理。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，使之穩(wěn)定高效。需要進一步優(yōu)化財務業(yè)務審批流程，設計電子和手工審批相結合的流程，提高財務事由審批效率。
3. 2 人員培訓共享中心要求統(tǒng)一
業(yè)務管控系統(tǒng)，需要員工在信息平臺上統(tǒng)一操作，這樣，要求員工要熟悉信息系統(tǒng)，正確處理各項業(yè)務。因此，建立共享中心初期，要在軟件供應商的配合下，進行集團員工的全面培訓，確保信息錄入環(huán)節(jié)的準確性。
3. 3 確定共享范圍
在共享范圍方面，并不是所有的財務工作流程都適合納入共享服務，只有標準化、流程化，可復制性強、同質(zhì)化的業(yè)務可以裝入共享中心，起到規(guī)模化效應。通常主要包括總賬管理、應付賬款管理、應收賬款管理、資產(chǎn)管理、成本管理、現(xiàn)金管理、費用報銷管理等業(yè)務流程。在這些管理流程中，又以費用報銷、總賬核算、會計報表最為核心; 進一步可以向應收應付、現(xiàn)金收支結算等方面擴充，形成不同的共享職能組合。
4 財務共享模式下集團公司財務管理體系優(yōu)化的途徑
財務共享模式下，企業(yè)集團財務管理體系的優(yōu)化工作要配合整體發(fā)展戰(zhàn)略來實施，從以下幾個方面進行優(yōu)化。
4. 1 健全集團資金集中管理制度
企業(yè)集團可將財務決策權主要集中在母公司，由總部統(tǒng)一調(diào)度和使用，加強集團總部對所屬子公司資金使用的有效控制和監(jiān)督; 對集團內(nèi)部資金進行優(yōu)化配置，盡可能減少資金的閑置浪費，降低對外界金融機構的依賴，降低融資成本，同時加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的盈利能力。
4. 2 完善財務組織機構
集團財務人員實行垂直領導和統(tǒng)一調(diào)配，在財務共享服務模式實施過程中，對集團內(nèi)部財務組織、業(yè)務流程、數(shù)據(jù)進行嚴格的分析和梳理，對業(yè)務處理流程和財務核算流程進行統(tǒng)一。根據(jù)交易處理特性及業(yè)務循環(huán)劃分為不同的業(yè)務處理中心，明確各中心、各崗位職責，按業(yè)務效率定崗定編。相同的交易事項按照統(tǒng)一的標準化的流程進行會計核算，各崗位按照統(tǒng)一的操作手冊和標準進行規(guī)范操作，實現(xiàn)了會計核算的標準化、統(tǒng)一化真正實現(xiàn)財務共享中心的規(guī)模效應和協(xié)同效應。
4. 3 打造一支高精尖專業(yè)化的財務核算隊伍
財務管理人員要提升專業(yè)化水平，走職業(yè)化道路，深入全面了解業(yè)務特點、管理流程、成本風險控制關鍵節(jié)點等方面，清晰結算關系，做好過程控制，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化管理企業(yè)集團應學會借鑒跨國公司積累的先進經(jīng)驗，依托集團的培訓平臺對員工進行信息技術、預算管理、風險價值、崗位技能等全方位的專業(yè)技能培訓，實現(xiàn)財務職能由交易處理向提供決策支持轉(zhuǎn)變，并提升風險管控水平。
4. 4 加強預算管理執(zhí)行力
企業(yè)集團要建立資金預算管理制度，樹立全員、全額、全程的預算管理理念，建立預算管理機構，制定預算流程，根據(jù)各管理層級和責任中心合理地設計預算審批權限，加大各環(huán)節(jié)的執(zhí)行力度。在預算管理的執(zhí)行過程中，通過彈性預算和滾動預算，動態(tài)管理企業(yè)集團的各項業(yè)務，優(yōu)化預算流程，使預算管理效果最優(yōu)。建立行之有效的預算差異分析制度，加強預算的事后考核，激勵員工共同努力，使預算工作對企業(yè)的經(jīng)營管理起到真正指導作用。
4. 5 加強財務風險防范與控制
企業(yè)集團要逐步建立一整套規(guī)范的內(nèi)部控制管理體系與風險預警體系，樹立企業(yè)全員風險管理理念，健全集團內(nèi)部績效審計，約束、規(guī)范各成員的.資金管理行為，規(guī)避企業(yè)集團的財務風險和經(jīng)驗風險。
4. 6 建立高效的財務共享信息管理系統(tǒng)
企業(yè)集團根據(jù)所屬各個子公司分布區(qū)域范圍廣的特點，考慮到集團公司的網(wǎng)絡規(guī)模和龐大數(shù)據(jù)量，采用基于Internet網(wǎng)絡架構，配備完善的錯誤預防和糾錯機制，以便在服務器或數(shù)據(jù)庫發(fā)生意外時，不影響會計核算部門的正常工作，保證數(shù)據(jù)的完整性和安全性。同時，財務管理軟件應該能夠提供多級安全控制，增強各成員單位財務數(shù)據(jù)的安全可靠性。通過管理模式優(yōu)化和業(yè)務流程重組，加強業(yè)務協(xié)作，實現(xiàn)母公司與所屬的分公司、子公司財務信息系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)運行，實現(xiàn)集團公司對財務信息的集中管理，信息資源共享，提升集團資金管理的信息化水平，整體上降低了運營成本。
5 結論
事實上，企業(yè)財務共享模式是企業(yè)集團化管理在財務管理中的最新應用，通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，使財務人員有更多的精力去關注企業(yè)的財務管理工作、更多地參與業(yè)務與運營，促使財務人員由核算型向價值型、決策型轉(zhuǎn)變，進而更加有利于推動集團管控從財務管控向業(yè)務管控轉(zhuǎn)型。
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