集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理主要模式及其影響因素探究論文

　　從小學(xué)、初中、高中到大學(xué)乃至工作，大家都嘗試過寫論文吧，論文一般由題名、作者、摘要、關(guān)鍵詞、正文、參考文獻(xiàn)和附錄等部分組成。那么你知道一篇好的論文該怎么寫嗎？以下是小編為大家收集的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理主要模式及其影響因素探究論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　摘要：　

　　現(xiàn)階段，財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司企業(yè)管理環(huán)節(jié)不可或缺的重要組成部分。本文從財(cái)務(wù)管理的概念、內(nèi)容著手，對(duì)不同類型的財(cái)務(wù)管理模式和影響財(cái)務(wù)管理模式的主要因素進(jìn)行分析，對(duì)集團(tuán)型公司如何選擇財(cái)務(wù)管理模式提供參考。

　　關(guān)鍵詞：　

　　財(cái)務(wù)管理；模式；集團(tuán)公司；

　　一、概述

　�。ㄒ唬┴�(cái)務(wù)管理的含義。

　　財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中地位極其重要，已經(jīng)成為企業(yè)管理環(huán)節(jié)不可或缺的重要組成本部分。企業(yè)的日常運(yùn)營管理離不開財(cái)務(wù)管理的決策和參與。從本質(zhì)上看，財(cái)務(wù)管理是對(duì)企業(yè)資本投入情況與收益管理活動(dòng)的過程管控；從實(shí)質(zhì)內(nèi)容上看，財(cái)務(wù)管理又具體包括了對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理、對(duì)投資行為進(jìn)行管理、對(duì)融資行為進(jìn)行管理等方面。而集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理更側(cè)重于在集團(tuán)背景下開展的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，是確保集團(tuán)公司健康發(fā)展和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的有力保障。

　�。ǘ�）財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

　　1、投資管理。

　　集團(tuán)公司投資的目的很多，可以是獲得價(jià)值被低估的企業(yè)、可以是消滅競爭對(duì)手、可以是形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模、也可以是分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等。投資活動(dòng)應(yīng)建立在集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上有目的的開展，否則過度投資可能導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂、盈利能力下降和管理跟不上等諸多實(shí)際問題。企業(yè)投資應(yīng)遵循的是利潤最大化和風(fēng)險(xiǎn)最小化。投資也可以分為對(duì)外投資即并購、企業(yè)重組等行為，和對(duì)內(nèi)投資即固定資產(chǎn)投資。同時(shí),企業(yè)在投資過程中，應(yīng)充分考慮到投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流、投資回報(bào)率、投資回收期、企業(yè)資金規(guī)模與利率承受能力等各項(xiàng)因素，選擇集團(tuán)公司能夠承受的項(xiàng)目開展投資活動(dòng)。

　　2、融資管理。

　　對(duì)于集團(tuán)公司來講，資金就是血液，融資活動(dòng)是企業(yè)獲得資金的最主要來源，融資活動(dòng)對(duì)企業(yè)的投資活動(dòng)、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)起到了決定性的作用，企業(yè)的發(fā)展速度與融資規(guī)模成正比，融資活動(dòng)也涉及到了融資主體、授信評(píng)級(jí)、擔(dān)保主體、融資工具的選擇、分散融資風(fēng)險(xiǎn)等諸多因素，是一項(xiàng)長期復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理工作。

　　3、利潤分配。

　　企業(yè)的經(jīng)營成果應(yīng)由投資者享有和分配。很多大型企業(yè)特別是上市公司通過股權(quán)激勵(lì)、模擬股權(quán)等方式給企業(yè)管理者、經(jīng)營骨干提供利潤分配的權(quán)力，目的就是促進(jìn)管理者更好的經(jīng)營企業(yè)，給投資者帶來更大的利潤，這也是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。同時(shí)，企業(yè)的潛在投資者如銀行、債權(quán)人等，根據(jù)企業(yè)的盈利能力和管理水平?jīng)Q定是否給予企業(yè)資金支持，這些都是財(cái)務(wù)管理應(yīng)該重點(diǎn)考慮的方面，很多集團(tuán)公司都開始關(guān)注企業(yè)的報(bào)表管理和財(cái)務(wù)分析工作，希望通過財(cái)務(wù)管理后企業(yè)對(duì)外提供的數(shù)據(jù)，能夠給企業(yè)潛在投資者帶來信心。因此，利潤分配管理能給企業(yè)投資者、經(jīng)營管理者和潛在投資者提振信心。

　　4、財(cái)務(wù)控制。

　　財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理最為核心的內(nèi)容，企業(yè)通過制定完善的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行管理、控制財(cái)務(wù)活動(dòng)的每一環(huán)節(jié)，企業(yè)需要對(duì)哪項(xiàng)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管理就會(huì)制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度，再將制定好的財(cái)務(wù)制度編輯成工作流程，最后將流程嵌入到財(cái)務(wù)管理的信息化軟件中，就形成了信息化的財(cái)務(wù)控制體系。

　　5、審計(jì)監(jiān)督。

　　很多集團(tuán)公司都設(shè)置了審計(jì)監(jiān)督部門，如審計(jì)部、監(jiān)察部、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)部等，其目的就是監(jiān)督財(cái)務(wù)管理工作的落實(shí)情況，確保集團(tuán)公司健康可持續(xù)發(fā)展。審計(jì)監(jiān)督的重點(diǎn)工作是確保集團(tuán)公司各項(xiàng)制度能夠落實(shí)到位、監(jiān)督檢查不合規(guī)事項(xiàng)并落實(shí)整改，對(duì)企業(yè)內(nèi)控制度不健全部分提出修改意見，完善財(cái)務(wù)管理內(nèi)控體系建設(shè)等。

　�。ㄈ�）財(cái)務(wù)管理的原則

　　1、整體效益原則。

　　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密地集合在一起，更注重公司的長期利益而不是短期利益。

　　2、分級(jí)授權(quán)原則。

　　集團(tuán)公司的特點(diǎn)就是公司層級(jí)多、法人主體數(shù)量多，面對(duì)不同層級(jí)的法人主體單位，應(yīng)注重集權(quán)與分權(quán)管理。

　　3、成本效益原則。

　　財(cái)務(wù)管理需要投入人力資源和開發(fā)管理軟件等，相應(yīng)的成本支出較大，企業(yè)投入的成本應(yīng)與企業(yè)發(fā)展的階段和承受能力相適應(yīng)。

　　4、激勵(lì)原則。

　　為達(dá)成財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，集團(tuán)公司應(yīng)為權(quán)屬企業(yè)提供必要的資金、技術(shù)、渠道支持，并通過相應(yīng)指標(biāo)的考核，兌現(xiàn)權(quán)屬企業(yè)薪酬，通過激勵(lì)措施促進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式

　�。ㄒ唬┘瘷�(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。

　　集權(quán)型模式就是集中權(quán)利于集團(tuán)總部，集團(tuán)公司所有與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的制度建設(shè)、投資、融資、生產(chǎn)經(jīng)營控制與財(cái)務(wù)人員任命等事項(xiàng)均由集團(tuán)統(tǒng)一制定、統(tǒng)一管理，權(quán)屬公司只能執(zhí)行相關(guān)制度，沒有制定權(quán)和決定權(quán)。該模型優(yōu)點(diǎn)在于可以集中集團(tuán)人才、技術(shù)和規(guī)模優(yōu)勢，制定相對(duì)完善的制度體系，集制定、管理、控制、監(jiān)督、執(zhí)行于一體，規(guī)模化的管理優(yōu)勢能夠有效降低權(quán)屬公司的管理成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司效益最大化；缺點(diǎn)在于財(cái)務(wù)工作的靈活度不夠，特別是業(yè)態(tài)較多的集團(tuán)公司，很難制定一套全面覆蓋業(yè)務(wù)鏈條的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，部分事項(xiàng)在決策過程中可能會(huì)出現(xiàn)失誤，不利于精細(xì)化的管理，不利于發(fā)揮權(quán)屬公司財(cái)務(wù)管理工作的積極性，財(cái)務(wù)人員發(fā)展受到了一定限制。

　　（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。

　　分權(quán)型模式就是授權(quán)權(quán)屬公司獨(dú)立自主地開展財(cái)務(wù)管理工作，集團(tuán)公司僅對(duì)權(quán)屬公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)做出決定或者參與部分事項(xiàng)的決策，集團(tuán)公司主要對(duì)權(quán)屬公司提供專業(yè)的技術(shù)咨詢和服務(wù)工作，部分集團(tuán)公司采取了權(quán)屬公司重大事項(xiàng)備案制度。該模型優(yōu)點(diǎn)在于可以調(diào)動(dòng)權(quán)屬公司財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新能力和生產(chǎn)經(jīng)營工作的積極性，提高了工作效率，分清了工作責(zé)任等；缺點(diǎn)在于權(quán)屬公司獨(dú)立性過高，削弱了集團(tuán)公司的管控能力，集團(tuán)公司規(guī)�；�管理未能得到體現(xiàn)，在資源、資金等方面的使用、調(diào)度受限，不利于集團(tuán)公司整體效益最大化。

　�。ㄈ�）相容型財(cái)務(wù)管理模式。

　　集權(quán)型與分權(quán)型是兩種管理模式的極端現(xiàn)象，各有利弊。目前，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式多數(shù)是介于集權(quán)與分權(quán)之間，我們稱之為相容型財(cái)務(wù)管理模式。該模型根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度又細(xì)分為相對(duì)集權(quán)模式和相對(duì)分權(quán)模式。相對(duì)集權(quán)模式發(fā)揚(yáng)了集權(quán)型管理的優(yōu)勢，在集團(tuán)公司授權(quán)的生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新、人力資源、薪酬等領(lǐng)域由權(quán)屬公司自行決定，充分調(diào)動(dòng)了權(quán)屬公司財(cái)務(wù)管理工作的積極性，也未削弱集團(tuán)公司的管控能力；相對(duì)分權(quán)模式是集團(tuán)公司明確少量的'財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，其余全部由權(quán)屬公司自行研究決定。相容型財(cái)務(wù)管理模式是對(duì)兩種模式的綜合，多數(shù)集團(tuán)公司采用了該種財(cái)務(wù)管理模型。該模型也存在諸如名義上是相容型財(cái)務(wù)管理模式但實(shí)際上還是集權(quán)或者分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模型，對(duì)于財(cái)務(wù)管理中的權(quán)力部分往往會(huì)是集權(quán)管理，責(zé)任部分則是分權(quán)管理等問題。

　　三、影響集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的主要因素

　�。ㄒ唬┙M織結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的影響。

　　現(xiàn)代企業(yè)的管理模式一般分為垂直型管理、職能部室管理和事業(yè)部管理模式。垂直型管理僅限于小企業(yè)，很少適用于集團(tuán)公司，這種形式下，集團(tuán)公司采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式；職能部室管理是由集團(tuán)公司設(shè)置相應(yīng)的職能部室，并由職能部室作為企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的組成部分，并對(duì)權(quán)屬企業(yè)開展管理工作，多數(shù)集團(tuán)公司采用這種形式，這種形式下，集團(tuán)公司采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式；事業(yè)部管理又可以分為產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部，以事業(yè)部作為企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的組成部分對(duì)權(quán)屬公司開展管理工作，一般適用于大型集團(tuán)公司，這種形式下，集團(tuán)公司采用相容型財(cái)務(wù)管理模式。

　�。ǘ�）發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的影響。

　　發(fā)展戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)未來一段時(shí)間的總體發(fā)展方向、發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量的定位，也是企業(yè)做預(yù)算、開展經(jīng)營、投資計(jì)劃的主要依據(jù)。因此，集團(tuán)公司制定了什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，就會(huì)選擇什么樣的財(cái)務(wù)管理模式。如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是擴(kuò)張型的戰(zhàn)略，集團(tuán)公司就應(yīng)鼓勵(lì)權(quán)屬公司開展并購?fù)顿Y、融資等工作，這種形式下，集團(tuán)公司采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式；企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是穩(wěn)健型的戰(zhàn)略，集團(tuán)公司就應(yīng)鼓勵(lì)權(quán)屬公司開展內(nèi)控管理、市場開發(fā)、科研投入等工作，這種形式下，集團(tuán)公司采用相容型財(cái)務(wù)管理模式；企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是收縮型的戰(zhàn)略，集團(tuán)公司就應(yīng)鼓勵(lì)權(quán)屬公司開展成本控制、精細(xì)化管理等工作，這種形式下，集團(tuán)公司采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。

　�。ㄈ�）發(fā)展階段對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的影響。

　　企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)不足，內(nèi)控制度建設(shè)不完善，市場開發(fā)、技術(shù)等領(lǐng)域處于初級(jí)階段，集團(tuán)公司會(huì)采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，以便控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)在業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大之后，各項(xiàng)制度逐步健全、人力資源相對(duì)充足后步入成長期，為加快企業(yè)發(fā)展，集團(tuán)公司會(huì)采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，以便激勵(lì)權(quán)屬公司做大做強(qiáng)；企業(yè)處于成熟期和衰退期時(shí)，集團(tuán)公司會(huì)采用相容型財(cái)務(wù)管理模式，以便提升集團(tuán)公司規(guī)�；�管理效益，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

　　綜上，對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式和影響因素開展分析，能夠幫助集團(tuán)公司選擇適合集團(tuán)公司使用的財(cái)務(wù)管理模式，進(jìn)而達(dá)到規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提升管理水平、實(shí)現(xiàn)利潤最大化的目的。

　　參考文獻(xiàn)

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