目標管理與績效考核體系－－房地產(chǎn)子公司管理模式初探

[摘　要：房地產(chǎn)集團對下屬子公司的管理應該以目標管理為核心。建立統(tǒng)一的適用于各房地產(chǎn)子公司和項目的績效考核體系是至關重要的，這套考核體系包括項目考核與年度考核兩部分，以項目考核為主體，以年度考核對項目考核的總體目標進行分解、細化和調整，從而形成一套完整、高效的目標管理模式。]

[關鍵詞：房地產(chǎn)　子公司　目標管理　績效考核　初探]

房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強的產(chǎn)業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型集團面前一個非常緊迫和現(xiàn)實的課題。
一般來說，單一的房地產(chǎn)集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經(jīng)營目標設置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體戰(zhàn)略，充分調動項目公司的積極性，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計劃的圓滿實現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標為中心的責任考核體系。
考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據(jù)其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。
一、項目經(jīng)營目標責任考核
在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規(guī)劃指標確定以后，以項目可行性報告確定的開發(fā)進度與收益測算為基礎，集團事業(yè)部對項目經(jīng)營目標進行統(tǒng)一設定。目標主要包括利潤目標和開發(fā)進度兩部分。
1、與利潤目標相關的指標包括：
①規(guī)劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；
②成本費用：根據(jù)科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經(jīng)營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；
③利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。
2、與開發(fā)進度相關的指標包括：
①土地權證辦理；
②拆遷安置；
③方案設計；
④報批報建；
⑤營銷策劃；
⑥工程建設；
⑦物業(yè)管理。
3、項目的考核在決算后進行，是：
①以“凈利潤”指標為核心，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生項目經(jīng)營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據(jù)實際情況對項目經(jīng)營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經(jīng)營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。
②為防止出現(xiàn)利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
③對項目的開發(fā)進度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
④在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。
二、年度經(jīng)營目標責任考核
以企業(yè)的每一個會計年度為期，根據(jù)項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據(jù)考核結果決定是否返還年薪及其額度。
年度經(jīng)營目標由指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數(shù)后乘以各自權數(shù)即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經(jīng)營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據(jù)財務內審制度負責審核，并經(jīng)集團總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。
1、經(jīng)濟目標及考核
年度經(jīng)濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發(fā)成本費用列入綜合管理目標作專項考核。考核分值的方法是：
①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經(jīng)濟指標以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調節(jié)因素”為考核分值的原則。
②經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數(shù)值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數(shù)，得出此項收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項收入的考核分值累加數(shù)。設定：Ai為實際收入；Bi為經(jīng)營指標數(shù)，i為權數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。
③計算出經(jīng)營收入的考核分后，以實際完成的經(jīng)營收入（ΣAi）為基數(shù)乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發(fā)生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發(fā)生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。
④經(jīng)濟指標的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、綜合管理目標及考核
綜合管理目標考核為：根據(jù)子公司與經(jīng)營情況，按滿分100分設定各項管理工作的、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：
①項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數(shù)。
②財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項費用控制等等。
③綜合管理：包括集團勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓、信息溝通、規(guī)劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。
④安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發(fā)生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。
⑤品牌建設：包括認真執(zhí)行集團的CIS系統(tǒng)、爭創(chuàng)統(tǒng)一的集團房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內等等；
⑥土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。
3、獎懲辦法
①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。
②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。
③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎金，但獎金在年終時不發(fā)放，而是根據(jù)項目經(jīng)營目標責任考核書的規(guī)定，在項目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。
三、經(jīng)營授權
在管理的“委托—代理”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預算控制等手段加強宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權限：
1、擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經(jīng)營計劃及專項促銷活動、報經(jīng)集團審批同意后執(zhí)行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。
2、擁有授權經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規(guī)定未授權的除外）。
3、擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。
4、擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。
5、擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和分配的權力。
6、擁有集團各項規(guī)章制度及集團總裁授予的其它權力。
四、經(jīng)濟指標的調整
為確保經(jīng)營目標考核的嚴肅性和性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經(jīng)營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團總裁批準后適當調整有關經(jīng)濟指標或抵計相應的考核指標：
1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經(jīng)營政策調整等因素；
2、集團指定工作形成的較大費用（指集團因特殊需要且不在子公司年度計劃之列的工作形成的費用）；
3、因政策、市場形勢發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。

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