企業(yè)請先給員工一個忠誠的理由

【摘要】員工與的忠誠是一個雙向的過程，而在現(xiàn)實的企業(yè)管理中。企業(yè)對員工的忠誠管理進入了一些誤區(qū)，只是單方面的要求員工忠誠于企業(yè)，忽視了企業(yè)管理過程中自身很多環(huán)節(jié)對員工的不忠誠。本文闡述了企業(yè)對員工忠誠的理由并提出了企業(yè)對員工忠誠的一些具體和策略。

【關(guān)鍵詞】員工忠誠，企業(yè)忠誠，誤區(qū)，偽忠誠

有一則流傳甚廣的笑話叫做“老板的謊言”，其中一條謊言就是：“員工是我們企業(yè)最重要的財富。”諷刺的是一些思想單純的管理者總是想通過一些言不由衷的表面文章來換取員工對企業(yè)的忠誠。

事實上，員工與企業(yè)簽訂的不僅是勞動契約，還包括心理契約。這份心理契約要求企業(yè)與員工雙方建立共同愿景，在共同愿景基礎(chǔ)上就核心價值觀達成共識，使員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間達成“默契”，在企業(yè)和員工之間建立信任與忠誠關(guān)系。而現(xiàn)實管理中員工對企業(yè)的忠誠換來的卻是企業(yè)對員工的背叛，企業(yè)卻大叫大罵員工的不厚道，因此筆者大聲疾呼：“企業(yè)請先給員工一個忠誠的理由！”

一、企業(yè)培育員工忠誠的誤區(qū)

用報酬贏得員工的忠誠已經(jīng)顯得幼稚可笑；以強制手段來維系員工對企業(yè)的忠誠將適得其反；只有當(dāng)員工內(nèi)心深深感受到企業(yè)對他的工作、生活及未來的真誠負(fù)責(zé)時，才會與企業(yè)實現(xiàn)心與心的交換。唯有如此，才能達到如《老子》的《六十章》所說的“治大國若烹小鮮”之境界；做到《老子》的無為而無不為，《莊子》的無用之用是為大用。然而，在實際的忠誠管理過程中，卻經(jīng)常走進了這樣一些誤區(qū)：

（一）片面追求最低流失率

有些人力資源主管就是認(rèn)為員工留在企業(yè)才是忠誠的標(biāo)志，管理的目標(biāo)就是實現(xiàn)接近為零的流失率。結(jié)果是流失率降下來了，“懶和尚”卻多了起來。

企業(yè)無疑是不希望員工流動過于頻繁的，尤其是核心員工，但隨著的和資訊的快捷，企業(yè)是無法阻止員工流動的。是市場不是企業(yè)決定了員工的流動，企業(yè)無法逃避市場對員工的拉力，員工的忠誠是相對的，流動是絕對的。員工又必須流動，古語云：流水不腐，戶樞不蠹。企業(yè)作為一個運動的、活的有機體，它的員工必須保持一個合理的、企業(yè)可以承受的流動率，這樣才會給企業(yè)帶來生機和活力。員工留在企業(yè)可能是他們忠誠于企業(yè)的標(biāo)志，但“懶和尚”的忠誠卻不是企業(yè)所希望的。忠誠是標(biāo)不是本，企業(yè)要的不是忠誠本身，而是忠誠帶來的效益。員工光有忠誠是不夠的，企業(yè)需要的是能帶來價值的忠誠。

（二）誤認(rèn)為高薪?jīng)Q定員工忠誠

人們往往單純地認(rèn)為，只要高薪就能夠吸引、留住人才，為了留住核心員工，企業(yè)不惜付出很高的代價，但往往事與愿違，人才還是留不住。

國內(nèi)外的早已證實，高薪與員工的忠誠度并非正相關(guān)。員工在一段時間內(nèi)會關(guān)注薪水，但員工如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。金錢換不來忠誠，關(guān)鍵你得讓他們工作有樂趣。高薪留人是最后的選擇，員工既然為了高薪投奔你的旗下，有一天也會因為稍高一點的工資棄你而去。

（三）只想坐享其成，忠誠管理機制不健全

招聘到與企業(yè)契合的、真正想加盟企業(yè)，特別是具有長期工作愿望的員工確實很重要，這可以在源頭上減少員工的不忠誠。但這只是忠誠管理的第一步，豈不知這并不是一勞永逸的工作，而接下來還有更重要的工作要做。員工的忠誠也是處于不斷變化之中的，必須警惕員工忠誠度的變化，多數(shù)的企業(yè)缺乏預(yù)警、防范機制和有效的補救措施。

企業(yè)過分依賴核心員工，不能對他們進行有效考核；不知道如何吸收核心員工頭腦中的知識，并把它結(jié)晶到組織整體的知識中為其他員工共享；不能采取有效的工作設(shè)計防止核心員工的職位壟斷；員工提出辭職后缺乏及時的挽留行動，不主動探求離職原因，造成相同的錯誤再三出現(xiàn)等等都是忠誠管理機制不健全的表現(xiàn)。


二、應(yīng)對員工忠誠的理由

忠誠不是強制的，企業(yè)雖然可以命令員工在每天的八小時內(nèi)盡心盡責(zé)工作，卻沒有法定的權(quán)利要求員工一定要忠誠于自己。但是企業(yè)儼然把自己當(dāng)成一個發(fā)號施令者，當(dāng)企業(yè)將一個手指指向員工要求員工忠誠的時候，別忘了另外的四個手指正指向它自己。

企業(yè)必須反問自己：企業(yè)對員工忠誠嗎？是員工背棄了企業(yè)還是企業(yè)背叛了員工？并非人人愿意流動，但員工的流動率卻是如此之高，那一定是企業(yè)做錯了什么。員工的觸角是相當(dāng)敏感的，當(dāng)他們發(fā)覺自己帶來的利潤沒有花費在自己身上，就對企業(yè)的忠誠失去了信心，員工唯一的選擇是逃離企業(yè)。

而忠誠是一種心理或契約，是企業(yè)與員工之間的一種相互性行為，是需要雙方共同承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)的，企業(yè)要求員工忠誠的前提是企業(yè)首先應(yīng)對員工忠誠，在實踐中需要以企業(yè)對員工的忠誠為先導(dǎo)，這是因為：

首先，就企業(yè)和員工的相互忠誠而言，企業(yè)對員工的忠誠更具主動性。員工進入企業(yè)后，企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的方針、政策、制度等即向員工表明了它對員工忠誠與否的態(tài)度，這種態(tài)度將直接員工對它的忠誠度。倘若企業(yè)只把員工當(dāng)作花錢雇來的打工仔，對其招之即來，揮之即去，或者只想讓他們多貢獻，少獲得，對他們的就業(yè)安全、職業(yè)生涯及個人全然不予考慮，那么企業(yè)就不可能贏得員工的忠誠和獻身精神。在如此情況下，只要有可能或條件具備，員工就會選擇往外跳。反之，如果企業(yè)把員工當(dāng)成必須依靠的、互助互利的合作伙伴，實實在在地對他們報以忠誠與負(fù)責(zé)，像關(guān)心企業(yè)的利潤和發(fā)展一樣關(guān)心員工的生活、前途和命運等，那么員工就一定會投桃報李，與企業(yè)同舟共濟。

其次，就企業(yè)與員工在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位而言，企業(yè)處于決定地位，員工處于被決定地位。企業(yè)作為處于決定地位的一方，總是率先對員工行使權(quán)利（如員工進入企業(yè)后，企業(yè)不僅對其行使人事權(quán)和分配權(quán)，還運用制度和規(guī)范來約束其行為）。有權(quán)利就必然有責(zé)任。企業(yè)對員工的忠誠負(fù)責(zé)打動著員工、感染著員工，促使他們以十倍、百倍的忠誠回報企業(yè)。

以往企業(yè)關(guān)注的大多是它對社會、對消費者的責(zé)任，很少考慮對員工的責(zé)任。而今天已有越來越多的企業(yè)認(rèn)識到了自身對員工的責(zé)任。如美國的強生公司認(rèn)為：“我們對全世界的員工都有責(zé)任，每個人都應(yīng)被視為有價值的個體，我們尊重每個員工的尊嚴(yán)和價值，讓他們對工作有安全感，他們的待遇必須合理且足夠，工作環(huán)境必須清潔、整齊且安全。我們必須幫助員工履行他們對家庭的責(zé)任……我們必須提供同等的雇傭、發(fā)展和升遷的機會給那些勝任的員工。”只有把員工擺在第一的位置，對自己的員工忠誠負(fù)責(zé)，才會使員工以忠誠和熱情投入工作。這樣才能把一流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)提供給顧客，從而贏得顧客的忠誠。

在實際的管理過程中，我們也發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)員工忠誠度滑坡的因素非常之多，有員工自身方面的原因，企業(yè)方面的原因，還有員工和企業(yè)以外的其他因素（如社會文化、國家政策導(dǎo)向等）。但是，除了企業(yè)因素外，其他幾乎都為不可控因素。因此，我們應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識并利用這一點，企業(yè)不妨從自身尋找一下造成員工忠誠度滑坡的原因。

三、企業(yè)怎樣對員工忠誠

（一）樹立“以人為本”的思想，重視溝通和協(xié)調(diào)工作

企業(yè)總希望員工將其所擁有的知識資本和智力資本奉獻給自己，期望員工具有靈活性、創(chuàng)新性、貢獻性。因此，企業(yè)人力資源管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀，把員工看成是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，尊重其個性和才能的發(fā)揮，鼓勵企業(yè)員工特別是那些在企業(yè)生產(chǎn)中具有舉足輕重地位的核心員工參與決策活動，以求得員工對企業(yè)決策的理解，重視聽取他們的意見和建議，使員工在心理上對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，主動接受企業(yè)的約束，最大限度地利用自己所掌握的專業(yè)知識和技術(shù)為企業(yè)服務(wù)；創(chuàng)造出一種以民主與和諧為特征的環(huán)境機制，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的管理方式，一方面，在給出明確而穩(wěn)定的工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮員工個人的主觀能動性，允許他們自主決定工作方式和，另一方面，在財力、物力及精神上給予相應(yīng)的支持，使員工的工作具有強大的物質(zhì)和精神后盾。


（二）建立合理的績效評價機制

要使能對得起員工，能忠誠于員工，有競爭力的報酬制度和公平、公正、合理的激勵制度是必不可少的。企業(yè)管理者必須清醒地認(rèn)識到：素質(zhì)是有彈性的，員工素質(zhì)越高，企業(yè)越能達到和接近經(jīng)營目標(biāo)；素質(zhì)越高、越稀缺的人才，越應(yīng)該獲得更多的工作選擇機會，獲得更高的薪酬待遇，這是發(fā)揮其聰明才智的物質(zhì)動力，在某種程度上也是其市場價值的體現(xiàn)。為此，企業(yè)應(yīng)將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合起來，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃гu價體系，健全獎懲制度，根據(jù)每個員工的工作能力設(shè)計其職業(yè)和工作崗位，對那些為企業(yè)做出特殊或重大貢獻的員工在工作機會和報酬方面給予相應(yīng)的體現(xiàn)，使企業(yè)員工在付出勞動和汗水的同時，從企業(yè)所獲取的回報最大限度地符合其心理期望，使他們與企業(yè)的心理契約協(xié)調(diào)一致。

（三）建立企業(yè)的共同愿景，并將之融入企業(yè)理念

由于共同愿景是發(fā)自員工內(nèi)心的意愿，是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來——它們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產(chǎn)品或服務(wù)之中，比工作本身更高的目的，因此，建立企業(yè)的共同愿景顯得尤為重要。小松（Komatsu）公司，在不到20年的時間里。從只有卡特彼勒公司（Caterpillar）1／3的規(guī)模，成長到與其具有相同規(guī)模；由寶鋼、上鋼、梅山廠家鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組的上海寶鋼集團公司，其核心企業(yè)寶鋼股份，提出了建成我國六大鋼鐵產(chǎn)品的精品基地，在“十五”期間成功進入世界500強。它們的成功無一不是因為共同愿景的強大驅(qū)動力。

共同愿景是建立在個人愿景的基礎(chǔ)之上的，共同愿景的形成依賴于個人愿景的充分。這就要求企業(yè)堅守以人為本的信念，珍視與企業(yè)有關(guān)的所有人員（從客戶、供應(yīng)商、雇員到股東）的利益，超越一般意義上的服務(wù)，關(guān)心乃至全人類的長遠(yuǎn)利益，進而把員工的個人愿景整合為企業(yè)的共同愿景。這種建立在信用、信任、信譽基礎(chǔ)上的共同愿景能夠很好地融入企業(yè)理念并具有“導(dǎo)向作用”、“凝聚作用”、“激勵作用”和“規(guī)范作用”，并在共同的價值觀引導(dǎo)下，促使員工在行為方式上產(chǎn)生共識，形成一個協(xié)調(diào)融洽、相互信任、高效率的有機整體，產(chǎn)生巨大的生產(chǎn)力和強勁的競爭力。

（四）營造良好的員工忠誠度培養(yǎng)環(huán)境

員工忠誠度的培養(yǎng)，并不是單獨和孤立進行，需要一個良好的培養(yǎng)環(huán)境。首先，營造良好的文化環(huán)境。企業(yè)文化是保持并不斷提高員工忠誠度的策略，它涵蓋了物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。企業(yè)文化是一個持久的作用過程，隨著時間的推移，員工會對其有更深入的認(rèn)識和體驗，由此提高對企業(yè)的認(rèn)同度，強化歸屬意識，從而形成積累效應(yīng)。其次，營造良好的人際環(huán)境。良好的人際關(guān)系氛圍是滿足員工平等、被尊重等高級心理需求的重要途徑，人際關(guān)系氛圍的良好與否事關(guān)工作氣氛、員工士氣，進而員工忠誠和事業(yè)發(fā)展。最后，營造良好的組織環(huán)境。即為員工參與決策提供組織制度和機構(gòu)，使員工在參與中得到樂趣，從而有效提高忠誠度，這主要表現(xiàn)在有效授權(quán)、有效參與、有效決策。員工最討厭被蒙騙，亟需知情權(quán)，因此，管理者應(yīng)適時進行組織調(diào)整，降低溝通層次，為員工提供制度保障，以激發(fā)員工熱情，鞏固員工的長期忠誠度。

（五）幫助員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃

要有效提高員工忠誠度，必須正確設(shè)計好企業(yè)和員工個人的發(fā)展生涯，做到遠(yuǎn)景目標(biāo)和實現(xiàn)途徑的有機統(tǒng)一。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展與員工個人的職業(yè)發(fā)展需求相一致時，員工的忠誠度將大大的提高，即使企業(yè)處于逆境中，員工也會從職業(yè)生涯的長期規(guī)劃著想，協(xié)助企業(yè)渡過難關(guān)，擺脫困境。但是，要達成員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的最佳組合，需要企業(yè)幫助員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃。企業(yè)通過與員工交流，讓員工對自我有明確的定位，并根據(jù)不同員工的興趣、能力和價值觀的不同，幫助他們設(shè)立具體的職業(yè)目標(biāo)。同時，隨著時間的推移，還可以將職業(yè)生涯分層次分階段的規(guī)劃，為員工提供培訓(xùn)機會，促使其不斷，提高各項技能，增強綜合素質(zhì)，也將帶動企業(yè)整體人力資源水平的提高，從而提高經(jīng)營忠誠成本的回報率。在職業(yè)生涯的設(shè)計中，要探索建立靈活的晉升機制，在行政升遷的基礎(chǔ)上建立專業(yè)技術(shù)等多種升遷渠道，努力讓員工人盡其才、物盡其用，從而提高忠誠度。


（六）建設(shè)強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊

表明，員工的忠誠度在很大程度上受到管理者管理行為的。因而采取切實有效的，如通過內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)等方法培養(yǎng)和提高領(lǐng)導(dǎo)者的水平、管理技藝和個人修養(yǎng)，這將在很大程度上增強領(lǐng)導(dǎo)者的個人威信，對提高員工的忠誠度必將產(chǎn)生很好的影響。

亨利·福特在他的《自傳》中寫道：“愛你的員工吧，他們會百倍地愛你的�！睂嵺`證明，當(dāng)企業(yè)主自身水平很高的時候，其屬下背叛的可能性就越小。張瑞敏帶領(lǐng)海爾員工將企業(yè)從虧損一百多萬做到現(xiàn)在國內(nèi)第一品牌，寧煙的徐芳權(quán)將企業(yè)從產(chǎn)品賣不出去做到現(xiàn)在國內(nèi)的知名品牌，娃哈哈的宗慶后將一個小小的校辦工廠做成國內(nèi)飲料業(yè)的老大，這些企業(yè)員工的忠誠度都很高。通過新知識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以更新觀念，提高管理水平，給員工以更多的空間，這樣，企業(yè)的員工往往會覺得有前途，也就不愿意背叛，因為一旦背叛，他們的成本就太高了，這是任何一個人都會算的賬。

（七）正確識別員工的偽忠誠

就忠誠的內(nèi)涵來說，它分為淺層反應(yīng)和深層反應(yīng)。淺層反應(yīng)主要是由員工的工作行為構(gòu)成，深層反應(yīng)則包括員工的情感因素，即指員工對企業(yè)的熱愛和歸屬認(rèn)同。員工的偽忠誠僅僅由淺層反應(yīng)構(gòu)成，而真正的員工忠誠既包含淺層反應(yīng)，更包括深層反應(yīng)�，F(xiàn)實企業(yè)中不乏這樣一些員工：每天按時上下班，也不違反公司的規(guī)章，給管理者造成一種忠誠的假象。而實際上，這些員工工作被動，缺乏熱情，從無創(chuàng)新。他們常抱有這樣一種心態(tài)：不求有功，但求無過，能混一天算一天。如果企業(yè)中存在這樣一些員工，而管理者卻未能識別出其偽忠誠，讓其占據(jù)企業(yè)中的一些重要崗位，在績效考核過程中不能很好的識別，錯把“庸人”當(dāng)“能人”，那將成為企業(yè)的一種隱患。因此，對員工忠誠的辨別應(yīng)更多的側(cè)重于深層反應(yīng)，即員工不僅做好本職工作，還對企業(yè)有認(rèn)同感，工作不斷創(chuàng)新，積極參與公司的各種活動，關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，有與企業(yè)同生存，發(fā)展的信念，只有以這種員工做基石，才能推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

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