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公司治理的理性選擇是實(shí)質(zhì)性地強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)
畢業(yè)論文 一、公司治理的本質(zhì)
公司治理的任務(wù)是有效解決代理問(wèn)題，為企業(yè)價(jià)值最大化開拓道路。各國(guó)學(xué)者對(duì)公司治理的研究多集中于內(nèi)部的公司治理結(jié)構(gòu)。張維迎認(rèn)為，從本質(zhì)上講，公司治理結(jié)構(gòu)是在產(chǎn)權(quán)制度安排的基礎(chǔ)上對(duì)“企業(yè)所有權(quán)”的分配所做出的制度性安排，企業(yè)所有權(quán)不同于財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，是指企業(yè)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。公司治理應(yīng)做到剩余索取權(quán)和控制權(quán)達(dá)到最大程度的匹配。剩余索取權(quán)或者說(shuō)當(dāng)期剩余經(jīng)濟(jì)利益索取權(quán)是相對(duì)于契約收益權(quán)而言的，是對(duì)企業(yè)總收入扣除所有固定的契約支付（如原材料成本、固定工資、利息等）后的余額的要求權(quán)。企業(yè)的剩余索取者是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，因?yàn)槭Ｓ嗍遣淮_定的、沒(méi)有保證的，在未履行固定的契約支付之前，剩余索取者是什么也得不到的，企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)擁有者無(wú)疑應(yīng)該擁有剩余索取權(quán)。從激勵(lì)管理者的角度講，如果說(shuō)企業(yè)的管理者也擁有部分剩余索取權(quán)，那也不能動(dòng)搖企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有者擁有索取剩余的主體地位。而剩余控制權(quán)，又簡(jiǎn)稱控制權(quán)，指的是對(duì)契約中未規(guī)定事項(xiàng)的決策權(quán)。一方面由于契約的不完備性及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性，投資者不可能規(guī)定管理者只擁有特定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的決策權(quán)，而往往實(shí)行放權(quán)，只保留最終選擇管理者的權(quán)力；另一方面從效率上講，如果把未定事項(xiàng)的決策權(quán)留給投資者，將產(chǎn)生高昂的決策成本，也未必能達(dá)成一致意見，勢(shì)必極大地影響決策效率。因此，企業(yè)的剩余控制權(quán)實(shí)際上是由管理層掌握的�，F(xiàn)代企業(yè)一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)就是所有權(quán)和控制權(quán)已經(jīng)分離，至少是剩余索取權(quán)的主體和控制權(quán)已經(jīng)分離。張維迎教授所指的使剩余索取權(quán)和控制權(quán)達(dá)到最大程度的匹配也只能從激勵(lì)管理者的角度理解，這實(shí)際上解決的是一個(gè)代理問(wèn)題，給管理者適當(dāng)剩余索取權(quán)，有助于管理者善用控制權(quán)，制訂最佳經(jīng)營(yíng)決策，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化。
完整的公司治理包括公司內(nèi)部治理和外部治理。外部治理包括產(chǎn)品/要素市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、金融市場(chǎng)及控制權(quán)市場(chǎng)等。林毅夫認(rèn)為公司外部治理機(jī)制對(duì)規(guī)范公司的運(yùn)行起著更重要的作用，與一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)機(jī)制相比，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)只是在外部治理機(jī)制的基礎(chǔ)上派生的制度安排，起著對(duì)外部治理的補(bǔ)充和保護(hù)相關(guān)利益主體的作用�？梢姽局卫硎且豁�(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其目標(biāo)是解決代理問(wèn)題，本質(zhì)就是要建立有效解決代理問(wèn)題的機(jī)制，一是約束機(jī)制，林毅夫教授所述外部治理實(shí)際上就是公司治理的外部約束，此外還有內(nèi)部約束，也就是公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部的權(quán)力制衡，約束機(jī)制的目的是增加違規(guī)成本，降低管理者的“道德風(fēng)險(xiǎn)”；二是激勵(lì)機(jī)制，目的是使決策、監(jiān)督、管理者與投資者的效用函數(shù)趨于一致，降低出現(xiàn)代理問(wèn)題的可能性；三是監(jiān)督機(jī)制，目的是檢察企業(yè)是否出現(xiàn)代理問(wèn)題；四是修正機(jī)制，就是及時(shí)有效地處理并修正已經(jīng)出現(xiàn)的代理問(wèn)題。
二、美、德、日監(jiān)督模式比較
由于公司治理是個(gè)大系統(tǒng)，既包括外部治理也包括內(nèi)部治理，既涉及國(guó)家甚至國(guó)際宏觀環(huán)境也涉及企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境，因此，在評(píng)價(jià)一種公司治理模式時(shí)也就必須具有系統(tǒng)觀點(diǎn)，不能只見內(nèi)不見外，只重微觀不重宏觀。
美國(guó)擁有最為發(fā)達(dá)的外部治理機(jī)制，可以從宏觀上有效降低代理成本，故其內(nèi)部實(shí)行單層制的治理結(jié)構(gòu)（即股東會(huì)下僅設(shè)董事會(huì)，沒(méi)有單獨(dú)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)），具有其合理性，因?yàn)榭梢越档蛢?nèi)部監(jiān)督成本。由于美國(guó)股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，單一股東很難擁有公司的控制權(quán)，因此，美國(guó)的公眾公司經(jīng)常處于內(nèi)部人控制狀態(tài)。為了減輕內(nèi)部人控制，美國(guó)在董事會(huì)中引入獨(dú)立董事，履行監(jiān)督職能，也充當(dāng)專家顧問(wèn)的角色。在美國(guó)公司中，董事雖然由股東選舉產(chǎn)生，但公司的高層管理人員和內(nèi)部董事均能對(duì)董事提名產(chǎn)生影響。獨(dú)立董事是否真正獨(dú)立，也是一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，安然丑聞就是一個(gè)例證。再者，獨(dú)立董事身處董事會(huì)內(nèi)部，其利益與整個(gè)董事會(huì)息息相關(guān)，而又往往身兼數(shù)職，因此，獨(dú)立董事的監(jiān)督效力是較弱的，但美國(guó)強(qiáng)有力的外部治理可以彌補(bǔ)這一重大缺陷。
與美國(guó)相比，德國(guó)的外部治理較弱，不能在宏觀上有效降低代理成本。德國(guó)公司一方面股權(quán)較為集中，容易產(chǎn)生大股東獨(dú)裁控制問(wèn)題；另一方面銀行可以持股，各股東持股也較為穩(wěn)定，因而具有積極性來(lái)實(shí)施監(jiān)督，制約大股東的獨(dú)裁控制。因此德國(guó)在微觀上實(shí)行雙層制治理結(jié)構(gòu)，即股東大會(huì)選舉產(chǎn)生監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)中出資者代表和職工代表各占一半（職工代表進(jìn)入監(jiān)事會(huì)是德國(guó)公司治理的一大特色），并且監(jiān)事會(huì)的人數(shù)往往在20人左右，這樣的制度安排無(wú)疑又可以有效地制約大股東的獨(dú)裁控制。德國(guó)公司治理的另一特色就是監(jiān)事會(huì)任命管理委員會(huì)，管理委員會(huì)做出的重大決策要經(jīng)監(jiān)事會(huì)批準(zhǔn)。這樣就可以保證監(jiān)事會(huì)處于超然地位，并擁有實(shí)權(quán)，因而，就能有效地實(shí)施監(jiān)督并及時(shí)修正管理者出現(xiàn)的代理問(wèn)題，從微觀上降低代理成本，彌補(bǔ)外部治理的不足。
美、德兩國(guó)的公司治理模式正好相反，可以說(shuō)美國(guó)是以外為主，以內(nèi)為輔；德國(guó)是以內(nèi)為主，以外為輔，兩種模式都是內(nèi)外結(jié)合，才發(fā)揮了較為有效的治理效果。與美德的治理模式相比，日本的公司治理模式可以說(shuō)是一種折中模式，即二元制模式，董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)是平行機(jī)構(gòu)。大家都認(rèn)為日本的監(jiān)事會(huì)并沒(méi)有實(shí)施有效的監(jiān)督，其根本原因在于董事會(huì)控制著公司，而監(jiān)事又由董事會(huì)提名與任命，即實(shí)際上監(jiān)事會(huì)淪為了董事會(huì)的下級(jí)機(jī)構(gòu)，當(dāng)然就無(wú)法有效監(jiān)督了。由于美日兩國(guó)政治經(jīng)濟(jì)聯(lián)系極為密切，2002年日本商法改革中引入了獨(dú)立董事制度，允許日本公司在獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)兩者中排他性地選擇其一。其實(shí)日本的外部治理是無(wú)法與美國(guó)相比的，在微觀上如果又選擇了本身監(jiān)督能力較監(jiān)事會(huì)次之的獨(dú)立董事，再加上日本企業(yè)的股權(quán)較為集中，存在大股東獨(dú)裁控制問(wèn)題，就可能使獨(dú)立董事制度更為失效。與日本做法相反的德國(guó)在其商法改革中卻是加強(qiáng)了公司治理的透明度，強(qiáng)化了外部治理，其明智之處顯而易見。
三、強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)——中國(guó)公司治理的理性選擇
中國(guó)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)狀況更接近于德國(guó)或日本，外部治理機(jī)制較弱，股權(quán)結(jié)構(gòu)集中。日本公司治理模式的改革存在明顯缺陷，沒(méi)有做到內(nèi)外治理互補(bǔ)。因此，中國(guó)應(yīng)借鑒德國(guó)雙層制治理結(jié)構(gòu)經(jīng)驗(yàn)以彌補(bǔ)外部治理的不足。中國(guó)正處于公司治理改革的十字路口，有些學(xué)者認(rèn)為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與日本相似，日本的改革經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該是我國(guó)的指路標(biāo)，因而主張廢除監(jiān)事會(huì)，強(qiáng)化獨(dú)立董事制度，這種觀點(diǎn)其實(shí)是犯了本末倒置的錯(cuò)誤。一是我國(guó)的外部治理相當(dāng)不健全，故而應(yīng)該強(qiáng)化內(nèi)部約束和監(jiān)督，專司監(jiān)督職能的監(jiān)事會(huì)應(yīng)是首選；二是實(shí)行單層制后，獨(dú)立董事容易受到內(nèi)部人或者是大股東的控制，從而造成監(jiān)督職能的雙重弱化，得不償失。目前中國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)是日本式的二元制，監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)在法律上具有平等的地位，但實(shí)際情況是董事會(huì)控制著公司，監(jiān)事會(huì)沒(méi)有實(shí)權(quán)，沒(méi)有超然的地位，在利益上受制于董事會(huì)。監(jiān)事會(huì)往往淪為董事會(huì)的“奴隸”，而無(wú)法真正實(shí)施監(jiān)督職能。因此，中國(guó)的理性選擇只能是強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)，而決非放棄。在這方面，國(guó)家委派監(jiān)事會(huì)給了我們很好的啟示。
國(guó)有企業(yè)改制放權(quán)后，企業(yè)成了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體，刺激了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。但同時(shí)也增長(zhǎng)了國(guó)有資產(chǎn)的委托代理鏈，造成國(guó)有資產(chǎn)所有者缺位，助長(zhǎng)了國(guó)有資產(chǎn)的流失，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也不見提高。而國(guó)家委派監(jiān)事會(huì)的實(shí)行，一方面極大地縮短了國(guó)有企業(yè)的委托代理鏈，降低了代理成本；另一方面，國(guó)家委派監(jiān)事會(huì)擁有極強(qiáng)的權(quán)威性，直接對(duì)國(guó)務(wù)院負(fù)責(zé)，并提出對(duì)管理者的任免意見，因此地位超然，可以起到較好的監(jiān)督效果。缺乏權(quán)威和地位超然也正是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)事會(huì)失效的重要原因之一。
結(jié)合德國(guó)監(jiān)事會(huì)的經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)改革監(jiān)事會(huì)制度，應(yīng)強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)職能，賦予監(jiān)事會(huì)實(shí)質(zhì)性權(quán)力，例如選擇外部獨(dú)
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