基于４Ｐ理念的員工滿意度提升

[摘 要] 企業(yè)已經(jīng)認識到，員工作為內(nèi)部的客戶是一種極為重要的財富，員工滿意度與企業(yè)的長遠發(fā)展密切相關。影響員工滿意度的因素很多，具體可以整合成為四個方面：產(chǎn)品(工作)、渠道(管理結(jié)構(gòu))、價格(績效)和促銷(企業(yè)文化)。企業(yè)要從這四個與員工密切相關的方面進行改進，以對待客戶的方式看待員工，切實提升員工滿意度，從而提高員工的工作效率。
　　[關鍵詞] 員工滿意度；4P理念；工作效率
　　
　　一、引言
　　員工滿意度研究自Hoppock(1935)經(jīng)典研究發(fā)表以來已有近70年的歷史。一般來說，員工滿意度是員工對企業(yè)的實際感受與其期望值比較的程度(員工滿意度=實際感受/期望值)。其實，滿意是一個相對的概念：超出期望值滿意，達到期望值基本滿意，低于期望值不滿意。員工滿意度是員工對企業(yè)薪酬水平、工作環(huán)境、企業(yè)工作崗位、企業(yè)管理、企業(yè)組織政策、人際關系、領導素質(zhì)等方面的綜合心理反映，是一個心理指數(shù)。同時，在當代，維護和提升員工的工作滿意度，留住有用人才，減少員工流失，提高員工的工作效率，激勵和發(fā)揮員工的最大潛力，已經(jīng)成為企業(yè)管理者面臨的重大問題。
　　美國奧辛頓工業(yè)公司的總裁曾提出一條“黃金法則”：關愛你的客戶，關愛你的員工，那么市場就會對你倍加關愛�！翱蛻簟笔瞧髽I(yè)的外部客戶，“員工”是企業(yè)的內(nèi)部客戶，只有兼顧內(nèi)外，企業(yè)才能獲得最終的成功。
　　
　　二、4P理念與員工滿意度關系分析
　　從一個側(cè)面來說，人力資源管理實際上就是企業(yè)的內(nèi)部客戶關系管理，人力資源管理的政策、措施，就是企業(yè)的內(nèi)部營銷策略。沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶，從這個意義上講，員工就是企業(yè)的內(nèi)部客戶。營銷致力于外部客戶滿意，那么以對待客戶的方式看待員工，從而確保內(nèi)部客戶滿意，人力資源管理的政策、措施，就是企業(yè)的內(nèi)部營銷策略。目前國內(nèi)很多企業(yè)從一定程度上來說，人力資源管理仍然不過是“以企業(yè)為本”，而“以人為本”的企業(yè)，應該是平等、自愿、和諧、互惠、共贏的企業(yè)。只有以對待客戶的方式看待員工，企業(yè)的人力資源工作才能做到真正意義上的“以人為本”，企業(yè)的內(nèi)部客戶滿意才有可能真正實現(xiàn)。4P理念就是從員工的主觀能動性出發(fā)，在產(chǎn)品(工作)、渠道(管理結(jié)構(gòu))、價格(績效)和促銷(企業(yè)文化)(如下圖：4P理念提升滿意度循環(huán)圖)。
　　
　　在組織中，員工滿意度主要來自三個方面：員工是否覺得組織看中自己的貢獻、員工是否覺得組織給自己提供了充足的發(fā)展空間、員工在組織中能否獲得歸屬感。那么，員工對于企業(yè)的滿意度取決于員工在工作中能否找到展示自己能力的舞臺，能否獲得相對公平和滿意的薪酬回報，能否感覺到公司給予他發(fā)展的機會，是否擁有有效的發(fā)現(xiàn)和選拔人才的制度，是否有足夠的上升空間。同時，員工在企業(yè)中能否獲得關懷和尊重，企業(yè)管理是否人性化，是否擁有較好的工作環(huán)境，企業(yè)管理體系是否順暢、責權(quán)分明，是否有良好的社會形象，這些因素都能使員工認同或不認同企業(yè)的文化。所以，通過對影響員工滿意度相關要素分析，從四個方面整合影響要素，就得出了員工滿意的4P理論——產(chǎn)品、渠道、價格、促銷。產(chǎn)品是企業(yè)提供給員工的的工作；渠道是企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，與員工相關的管理團隊等；價格可以說是員工的薪酬，更重要就是它反映了員工的績效；促銷就是在企業(yè)內(nèi)部進行企業(yè)文化、價值觀的整合。因此，通過這四個方面相輔相成的相互作用，從員工的實際需要出發(fā)來提高員工的滿意度，就能提升企業(yè)的效益。
　　
　　三、4P理念提高員工滿意度
　　滿意的員工能夠創(chuàng)造更高的工作效率，滿意的員工心情愉悅，對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、責任感、有主人翁意識，為工作投入更大的熱情，從而能夠在同樣生產(chǎn)技能的情況下創(chuàng)造更高的工作效率。低水平的員工滿意度會導致員工情緒的萎靡或過分緊張，而這種狀態(tài)不僅不利于員工工作效率的提高，還將直接影響企業(yè)團隊的戰(zhàn)斗力。因此，從4P理念的角度來分析員工滿意度，將有其積極意義。
　　1.人力資源管理的第一P：產(chǎn)品。企業(yè)提供工作給員工，工作就是企業(yè)能提供給員工的產(chǎn)品，那么企業(yè)提供的產(chǎn)品就應該富有吸引力和競爭力。如同一般意義上的產(chǎn)品概念包括核心產(chǎn)品、附加產(chǎn)品一樣，工作也包含了工作本身、附加價值等內(nèi)涵。為了提供有吸引力的工作，企業(yè)必須要向?qū)Υ�外部市場一樣進行SWOT分析，確定公司的戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略的需要設計工作流程和組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)分工與協(xié)作的原則，規(guī)劃部門，確定崗位，設計工作——即核心產(chǎn)品，同時還要明確什么樣的員工需要什么樣的工作——目標客戶。勝任力分析和勝任力模型有助于幫助企業(yè)清晰地界定工作的目標客戶。企業(yè)專業(yè)的人力資源部門如果沒有決策人員及中高層管理人員的共同參與，很難獨立完成這些工作的。高管人員根據(jù)環(huán)境變化的需要推動組織變革，配合人力資源職能人員為員工設計有吸引力的工作，是一種責任承擔。
　　除了工作本身，員工也同樣看重工作的附加價值。不同類型員工的需要是不同的。工作的附加價值歸納起來一般包括硬件和軟件兩個方面：硬件如公司地址、周邊環(huán)境、辦公設施、辦公條件等；軟件如溝通方式、管理人員的管理方式、企業(yè)文化、公司氛圍、個人成長和發(fā)展，等等。高管人員是公司溝通方式、管理氛圍、企業(yè)文化建設的主要承擔者，公司的管理體系由他們構(gòu)建，決策由他們制定，他們的一言一行左右著整個公司的氛圍。
　　因此，高管們負擔著公司整個經(jīng)營管理團隊的建設任務，管理人員能力的開發(fā)必須要由高管們承擔。杰克·韋爾奇把通用電氣變成了一架靈活的“成長機器”。比如在通用電氣，管理者的首要責任就是發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)自己的接班人，他們說：“管理人員負擔著員工的人事責任，我們負責他們的成長、收獲和進步。我們運行著一個人力資源工廠”，“我們要做的事情是人事開發(fā)，而且要使用產(chǎn)品開發(fā)那樣的控制手段。被輔導者就是公司的‘產(chǎn)品’，公司的領導有義務去開發(fā)這些產(chǎn)品”。
　　2.人力資源管理的第二P：渠道。工作作為產(chǎn)品要交到員工手中，同樣需要組織的管理結(jié)構(gòu)通過一定的渠道進行傳遞。企業(yè)的所有工作是通過一級一級的管理部門逐步分解下去的。各部門的主管負責管理本部門的工作，當需要人手承擔工作時，便委托人力資源部進行招聘。如果說，人力資源管理的渠道是直線經(jīng)理團隊，那么，渠道的建設就是按專業(yè)分工、分層、分級的管理團隊建設。
　　渠道的級數(shù)代表管理的層次，渠道的覆蓋面積代表管理的幅度，渠道結(jié)構(gòu)就是管理結(jié)構(gòu)。渠道要適應大的環(huán)境。適當?shù)姆�度和層次確保管理的有效性，并確保渠道費用最低。層次多，幅度小，便于檢查及決策過程的平衡，但將更多的管理者卷入決策過程；層次少，幅度大，權(quán)力下放，給員工更大的自主權(quán)、更少的監(jiān)督，但對管理人員的要求就越高。客戶焦點競爭及迅速決策要求組織具有更扁平的管理結(jié)構(gòu)，因為扁平化的組織結(jié)構(gòu)就是現(xiàn)代企業(yè)適應快速市場變化的組織渠道結(jié)構(gòu)。
　　層次越少，信息傳遞越快，對渠道管理的要求就越高。因此，要明確渠道成員的條件和責任(管理人員的勝任能力和承擔的管理責任)，慎重選擇渠道成員，同時，又要為他們設定階段性目標，定期考核評估；要通過培訓開發(fā)、合理的退出機制提升管理人員的能力和素質(zhì)；要通過內(nèi)部人員流動，使他們更好地匹配渠道需要，使他們產(chǎn)生更高的績效，更好地發(fā)揮渠道價值。內(nèi)部渠道目標是針對員工的服務產(chǎn)出水平制訂的，因此，企業(yè)要關注員工需求，分析員工需要的服務產(chǎn)出水平。渠道有效發(fā)揮作用了，公司的薪酬激勵政策才能得到有效落實，員工的需要才能得到有效滿足，員工工作的積極性才能真正調(diào)動起來，企業(yè)的經(jīng)營目標才能有效落實，企業(yè)才有滿意的外部客戶，企業(yè)的績效產(chǎn)出才有切實的保障�！　∫詫Υ�渠道的方式看待企業(yè)的管理團隊，就會發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的管理團隊并沒有很好的勝任渠道工作。一些管理人員眼睛盯著渠道上級，根本不關心員工(客戶)的需求；一些管理人員還停留在業(yè)務明星或技術(shù)骨干的層面，而忽視團隊、忽視本身的管理工作；一些管理人員不但沒有成為信息溝通的使者，反而成為信息溝通的瓶頸。從很多人力資源管理的案例中發(fā)現(xiàn)：一些經(jīng)營中有問題的企業(yè)，原因都出在渠道——管理團隊身上。
　　3.人力資源管理的第三P：價格。從企業(yè)內(nèi)部看，對于員工本身而言，工作的價格就是薪酬；但是，對于企業(yè)來說，企業(yè)提供工作給員工，所希望獲得的是企業(yè)的高績效，是經(jīng)營目標的實現(xiàn)，那么，從這個意義上講，企業(yè)的績效就是工作作為產(chǎn)品本身的價格。
　　企業(yè)的高層領導，應該對企業(yè)的績效目標(定價原則、價格)策略進行細致、全面的研究。企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境和發(fā)展需要制定戰(zhàn)略目標，績效目標就是戰(zhàn)略目標的具體化。為了確�？冃�目標的實現(xiàn)，企業(yè)要通過招聘和開發(fā)進行必要的人力資源儲備，通過目標分解和行動計劃把總體目標落實到每一個員工身上。通過績效管理對過程進行必要的監(jiān)控，定期總結(jié)和評價(績效考核)、尋找績效改進的空間和策略、制定新的績效目標(價格)策略。這就是人力資源的績效管理循環(huán)。高管人員和人力資源部是公司績效管理的主要承擔者。
　　公司的績效目標是一個長期資本發(fā)展的過程，績效目標是公司中長期目標的具體化。根據(jù)戰(zhàn)略目標確定關鍵成果領域(KRAs)，然后按部門和階段進行分解，確定部門和各級人員的具體目標和績效責任，形成績效目標體系。通過自上而下確定目標的方式，可以確保企業(yè)中個人和團隊的行為與戰(zhàn)略保持高度的一致性。績效目標的設定一般遵循SMART原則，即要具體、可衡量、雙方認可、可實現(xiàn)，并有時間限制。同時，“平衡計分卡”思想在績效目標的設定方面同樣發(fā)揮了重要作用。傳統(tǒng)的財務指標只能衡量過去發(fā)生的事情，企業(yè)必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。因此，企業(yè)至少應從客戶、運營管理、學習與成長、財務四個維度審視自身業(yè)績。而“平衡計分卡”既克服了財務評估方法的短期行為，又有利于員工對組織目標及戰(zhàn)略的溝通和理解，有利于組織和員工的學習成長及核心能力的培養(yǎng)，使企業(yè)在短期經(jīng)營目標和長期發(fā)展目標之間找到了平衡。績效目標的設定和分解過程，確定了影響績效的關鍵指標KPI，并結(jié)合其他對績效有影響的因素形成了績效管理的指標評價體系。
　　3.人力資源管理的第四P：促銷，即整合傳播。企業(yè)人力資源管理的方方面面都可以上升到企業(yè)文化，成為信條、理念、行為準則、管理氛圍……成為每個員工內(nèi)心認同的價值準則。所有這些，都需要傳播，需要管理人員特別是高管人員用語言用行動用心去推廣、宣傳、貫徹、落實。傳播的過程就是企業(yè)與員工進行信息交換的過程，這種信息交換是一種雙向?qū)υ�，而不單純是自上而下的指令、命令。一方面，企業(yè)要通過管理人員向員工下達績效目標、任務和工作指令；傳達公司的政策、產(chǎn)品、方針、管理思想、要求、目標、企業(yè)對員工的看法；了解員工對公司的期望、對工作的期望、個人職業(yè)目標等等。另一方面，員工也要得到企業(yè)或上級的客觀評價和承諾。充分的信息溝通，是形成高績效團隊的基礎。
　　企業(yè)要不斷地開發(fā)有效傳播，即確定傳播目標，設計信息，選擇傳播渠道，評估信息傳播預算即溝通成本，營銷傳播組合決策，管理促銷工具和協(xié)調(diào)整合營銷傳播等，一句話，就是對溝通渠道和溝通方式進行有效管理。網(wǎng)狀溝通、非正式溝通越來越成為企業(yè)內(nèi)部溝通的重要方式。通常，企業(yè)中信息溝通的一個非常典型的方式是會議溝通。但會議溝通一般不可能是全員溝通，只有一定范圍、代表相關業(yè)務部門的有關人員參加，何況，這些人代表的是一個業(yè)務單位而不是個人，常常成為信息溝通的妨礙者。很多企業(yè)因為溝通渠道不合理、溝通方式不恰當，導致溝通不暢，反饋不及時，溝通成本上升，最終導致運作效率低下，對市場的應變能力下降。最典型的就是市場部和銷售部的信息共享問題：制造業(yè)銷售、生產(chǎn)、采購等環(huán)節(jié)信息溝通不暢、反饋不及時導致的交貨期和內(nèi)部效率問題在國內(nèi)企業(yè)普遍存在。
　　用整合傳播的方法構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部信息溝通平臺，用整合傳播的理念推動企業(yè)內(nèi)部信息交流，就可以打破部門及人與人之間的壁壘，促進信息共享和反饋，那么企業(yè)的整體運作效率就會得到提升，就會有更好的市場應變能力。
　　
　　四、結(jié)束語
　　越來越多的企業(yè)逐步認識到員工是一種極為寶貴的財富，提高員工的滿意度將成為人力資源投資的著眼點和人力資源增值的重要手段。企業(yè)的最終目標是做到三個滿意：員工滿意、顧客滿意和股東滿意。其中，員工滿意是顧客滿意和股東滿意的基礎。只有員工滿意了，才能對工作投入更大的熱情，從而創(chuàng)造出更大的顧客滿意，才能保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，保證企業(yè)的利潤，從而保證股東滿意。所以，企業(yè)在處理一系列與員工滿意度相關的問題時，不可以盲目，一定要從自身實際出發(fā)，進行客觀分析。要恰當?shù)剡\用4P理念，從員工進入企業(yè)開始，就給員工提供有吸引力、高附加值的產(chǎn)品，使員工真正融入企業(yè)，接受企業(yè)的價值觀。通過不斷完善員工關心的四個方面，切實提升員工滿意度，提高員工的工作效率，從而保證企業(yè)的快速發(fā)展。
　　
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