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淺談全面預(yù)算管理在實(shí)務(wù)中的應(yīng)用
淺談全面預(yù)算管理在實(shí)務(wù)中的應(yīng)用
全面預(yù)算管理的作用已越來越得到企業(yè)重視，在步入大數(shù)據(jù)時(shí)代的今天，無論是上市公司，還是中小型企業(yè)，都紛紛認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性和迫切性。下面我們先從全面預(yù)算管理的作用開始談起。
一、全面預(yù)算管理的作用
大家都知道要重視全面預(yù)算管理，那全面預(yù)算究竟有什么作用呢？為什么需要重視全面預(yù)算管理？下面我們來談?wù)勊淖饔谩?/p>
首先，全面預(yù)算管理可以作為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，它提出了目標(biāo)和方向，讓整個(gè)公司找著了可以賴以執(zhí)行和運(yùn)營的手段。
其次，實(shí)施全面預(yù)算管理，它可以規(guī)范業(yè)務(wù)流程。全面預(yù)算將涉及到全公司所有的公公司、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。全面預(yù)算的有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。
再次，實(shí)施全面預(yù)算管理便于過程控制。預(yù)算是事前、事中、事后控制的有效工具，實(shí)施了預(yù)算管理便于管理層在流程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，同時(shí)可以根據(jù)偏差的情況來修正戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理是執(zhí)行流程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照。
最后，全面預(yù)算管理為績效管理提供了依據(jù)。它可以為各分公司、子公司和部門提供績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。有效推行全面預(yù)算管理，使績效考核有效執(zhí)行，更利于公司的合理配置資源，從而在大方向上為公司戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。
二、預(yù)算管理常見的問題
（一）預(yù)算在編制時(shí)容易出現(xiàn)在的問題
預(yù)算在制訂時(shí)如果目標(biāo)制定的不合理，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)較大問題。如目標(biāo)定得太高根本達(dá)不到，那么預(yù)算就會(huì)變成一紙空文；相反如果預(yù)算目標(biāo)定得太低，一點(diǎn)都沒有挑戰(zhàn)性，幾乎不用努力就能達(dá)成目標(biāo)，則會(huì)導(dǎo)致完全沒有激勵(lì)性效果，也是不可取的。
各單位或各部門編制的計(jì)劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，則容易導(dǎo)致公司資源分配的沖突，如公共費(fèi)用的分?jǐn)偡椒�，各管理員人員可能無法控制導(dǎo)致對分?jǐn)偟馁M(fèi)用產(chǎn)生分歧，各管理者之間爭奪公司有限資源。
預(yù)算編制時(shí)如果缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷，也會(huì)導(dǎo)致預(yù)算時(shí)成本偏差過大，缺乏可信度。
預(yù)算確定的經(jīng)營目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配，則會(huì)導(dǎo)致績效考核脫離預(yù)算，不能有效使績效考核和預(yù)算有機(jī)的結(jié)合起來。
如果企業(yè)不能根據(jù)自身?xiàng)l件選擇適合企業(yè)自身情況的預(yù)算方法，簡單照搬其他公司做法，或者盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，沒有認(rèn)真確認(rèn)編制預(yù)算所需的人力、財(cái)力和物力各方面，在對預(yù)算管理的投入過于漫長，也同樣會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。
（二）預(yù)算執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)的問題
制定好了預(yù)算，接下來重要的任務(wù)是執(zhí)行了。但如果預(yù)算在執(zhí)行過程中監(jiān)督跟蹤不到位，沒有相應(yīng)的配套措施來跟進(jìn)處理，就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算顧此失彼。
在公司正常運(yùn)營時(shí)，如果沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時(shí)不能區(qū)分正常預(yù)算范圍內(nèi)和預(yù)算范圍外的支出，那么公司的高管則需要花大量的時(shí)間來應(yīng)付非常多的日常審批事務(wù)。而審批程序復(fù)雜周期長，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門在對支出審批上則無法起到有效的監(jiān)督作用。
同樣的，如果在預(yù)算執(zhí)行中，假如缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，就會(huì)造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，導(dǎo)致重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對象。
如果在分析預(yù)算的執(zhí)行情況時(shí)，僅僅將預(yù)算值與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的對比，而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，則難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起，也不能更好的檢討預(yù)算與執(zhí)行。
三、全面預(yù)算的分類及制定步驟
（一）全面預(yù)算的分類
企業(yè)的全面預(yù)算（亦稱總預(yù)算）通常以年度為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，一般分為兩大塊。即總預(yù)算由運(yùn)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算組成。
其中運(yùn)營預(yù)算又可以分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算及期間費(fèi)用（銷售與管理費(fèi)用等）預(yù)算。而運(yùn)營預(yù)算中所包括的預(yù)算信息最終會(huì)體現(xiàn)在預(yù)計(jì)利潤表里。
財(cái)務(wù)預(yù)算通常包括資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等。
（二）全面預(yù)算制定步驟
企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，一般經(jīng)過“確定目標(biāo)、編制上報(bào)、審查平衡、審議批準(zhǔn)”等步驟。
第一步，確定目標(biāo)。企業(yè)的決策層（一般為董事會(huì)或最高管理層）通過對當(dāng)期預(yù)算實(shí)際完成情況，結(jié)合對內(nèi)外部環(huán)境變化的分析，綜合考慮公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定或調(diào)整，提出下一個(gè)年度經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是年度經(jīng)營目標(biāo)的分解和細(xì)化，作為預(yù)算管理的起點(diǎn)工作，起著極為重要的作用。
第二步，編制上報(bào)。企業(yè)內(nèi)部各事業(yè)部、各部門根據(jù)企業(yè)決策層定的年度經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合本單位的實(shí)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營特點(diǎn)及內(nèi)外部因素的變化編制預(yù)算初稿。編制預(yù)算初稿的時(shí)候需同時(shí)結(jié)合內(nèi)部和外部因素的變化、行業(yè)發(fā)展趨勢等。
第三步，審查平衡。負(fù)責(zé)組織預(yù)算管理的部門根據(jù)各預(yù)算執(zhí)行單位上報(bào)的預(yù)算初稿進(jìn)行審核，同時(shí)對匯總后的預(yù)算初稿進(jìn)行審查和平衡。審核時(shí)重點(diǎn)關(guān)注各單位編制的預(yù)算是否符合其戰(zhàn)略目標(biāo)，是否在可接受的范圍內(nèi)，是否具有可行性，是否與公司的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相沖突等。針對審查平衡中發(fā)現(xiàn)的問題，由組織預(yù)算管理的部門會(huì)同相關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行再討論，經(jīng)研討、協(xié)商一致后由各預(yù)算執(zhí)行單位對本單位的預(yù)算初稿進(jìn)行修正。 第四步，審議批準(zhǔn)。預(yù)算經(jīng)過反復(fù)審議，逐層審查、確認(rèn)后，最終上報(bào)到預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。
預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)（如集團(tuán)總裁、集團(tuán)董事長）親自掛帥。預(yù)算管理委員會(huì)成員可由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)成員組成。至少有主管財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)和供應(yīng)鏈管理等部門的主要領(lǐng)導(dǎo)組成。
（三）預(yù)算的編制方法
在編制具體預(yù)算時(shí)可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和固定預(yù)算等。
四、預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)整
一般來說，編制好的預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，不予調(diào)整。除非在市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，才需要對原已經(jīng)制定的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。但無論如何調(diào)整，都應(yīng)當(dāng)遵循如下原則：
不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；
調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；
調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。
預(yù)算非常重要的一環(huán)節(jié)就是預(yù)算的執(zhí)行。針對預(yù)算的執(zhí)行情況，一般可以分為以下幾個(gè)方面。
1.定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議
由預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)召開，研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。
2.開展預(yù)算執(zhí)行分析
由財(cái)務(wù)部門及各下屬單位執(zhí)行，針對預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決 措施或建議，提交董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)研究決定。
3.定期組織預(yù)算審計(jì)目的是糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用，維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性。最后形成審計(jì)報(bào)告，直接提交預(yù)算委員會(huì)以至董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)，作為預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項(xiàng)重要參考。
4.預(yù)算報(bào)告制度。年終，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)向董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。
5.預(yù)算考核。預(yù)算的有關(guān)數(shù)據(jù)是關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源和基本參照，預(yù)算的執(zhí)行情況應(yīng)納入績效考核管理體系。將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，并對此作出相應(yīng)獎(jiǎng)懲。
綜上所述，實(shí)施全面預(yù)算管理，關(guān)鍵在于公司決策層要重視，同時(shí)要關(guān)鍵要以市場為導(dǎo)向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)；以完整的組織結(jié)構(gòu)、明確的職責(zé)分工和完善的業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)；以健全的預(yù)算組織為保證。使得全面預(yù)算管理在生產(chǎn)經(jīng)營中有利開展。
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