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論企業(yè)核心員工的管理
【摘要】現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭能力往往是由企業(yè)所擁有的人力資源所決定,而根據(jù)二八原則,企業(yè)80%的效益又是由最關鍵的20%的員工所創(chuàng)造。關鍵員工的去留對企業(yè)、尤其是高新技術企業(yè)具有舉足輕重的影響,如何有效管理關鍵員工是許多企業(yè)迫切需要解決的問題。【關鍵詞】企業(yè) 核心員工 管理
一、核心員工管理的3P模型
在新世紀的競爭環(huán)境下,人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關鍵因素,是企業(yè)獲取利潤的重要手段。企業(yè)的興衰成敗、實力強弱已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本,而首先在于知識的擁有和創(chuàng)新能力,高素質(zhì)的員工和具有專業(yè)知識的人才將是一種戰(zhàn)略資源,將是企業(yè)爭奪的焦點。因此企業(yè)的人力資源管理也將進行理論上和模式上的創(chuàng)新,把企業(yè)的人力資源管理提到戰(zhàn)略地位上來考慮。而3P模型就是抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心理念和關鍵技術,充分關注企業(yè)的戰(zhàn)略目標。所謂3P模型,即由職位評價系統(tǒng)、績效評價系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)為核心內(nèi)容構成的人力資源管理系統(tǒng)。
職位評價系統(tǒng)、績效評價系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體。它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系,可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學競爭的原則,強調(diào)個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性,工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性,員工個人命運與公司命運一體化,不強調(diào)資歷而看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn),定量評價與定性分析相結合,業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存,考核是人事決策的客觀依據(jù),待遇獎懲是考核的結果。以此構成一個完整清晰易于操作的人力資源管理系統(tǒng)。
1.職位評價系統(tǒng)
(1)工作分析
工作分析是確立完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)工程,它是最基本的人力資源管理職能,也是一項基礎技術,它的目的在于解決以下幾個問題。
�、賳T工將完成什么樣的活動?(What)
②工作將在什么時候完成?(When)
�、酃ぷ鲗⒃谀睦锿瓿�?(Where)
④員工如何完成此項工作?(How)
�、轂槭裁匆瓿纱隧椆ぷ�?(Why)
�、尥瓿晒ぷ餍枰男l件?(Which)
(2)建立工作說明和工作規(guī)范
根據(jù)工作分析中的有關信息,形成工作說明和工作規(guī)范。它應簡要地說明期望員工做些什么,還應確切地指出員工應該做什么,怎么做和在什么樣的情況下履行職責,具體說,工作說明是提供有關工作的任務、責任和職責的文件,而工作規(guī)范是一個人完成工作所必備的知識、技能和能力等基本素質(zhì)的文件。
(3)工作評價
工作評價是在工作說明及工作規(guī)范的基礎上,決定一項工作與其他工作的相對價值的系統(tǒng)過程,它同時是經(jīng)濟報償系統(tǒng)的一部分,工作評價有以下作用。
�、俅_認組織的工作結構。
�、谑构ぷ鏖g的聯(lián)系公平、有序。
�、坶_發(fā)一個工作價值的等級制度,據(jù)此建立工資支付結構。
④在企業(yè)內(nèi)部的工作和工資方面取得一致。
在不斷變化的工作環(huán)境中,一個適當?shù)穆毼辉u價體系是至關重要的。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面,工作規(guī)范是招聘和選擇的標準,同時也是培訓和開發(fā)的依據(jù)。至于績效評價,應根據(jù)員工完成工作說明中規(guī)定的職責的好壞進行,這是評價公平的基準。而工作評價又是決定報酬內(nèi)部公平的首要方法。此外,職位評價信息對員工的勞動關系也很重要,當考慮對員工進行提升、調(diào)動或降職的問題時,通過職位評價獲得的信息常能導致更為客觀的人力資源管理決策。
2.績效評價系統(tǒng)
績效評價系統(tǒng)是定期考察和評價個人或小組工作業(yè)績的一種正式制度。實施績效評價可能是人力資源管理領域里最棘手的任務,創(chuàng)立一個有效的績效評價制度應該是人力資源管理中優(yōu)先考慮的事。
評價系統(tǒng)的首要目的是提高業(yè)績,一個設計和聯(lián)系都很合理的系統(tǒng),能夠有助于實現(xiàn)組織的目標和提高員工的業(yè)績,并能提供一種對組織中人力資源優(yōu)劣勢的剖析以安排人力資源計劃�？冃гu價的等級也會有助于對招聘甄選的預測,在確認選擇測試中,對選擇測試可靠性的正確決策將取決于評價結果的準確性。同時,一種評價制度還有助于確定員工培訓和發(fā)展的需要作出判斷和選擇。尤為重要的是,績效評價結果為增加報酬提供了合理決策的基礎,一個公正的績效評價系統(tǒng)也是加薪獎勵公平化的保證。此外,績效評價數(shù)據(jù)也可用于內(nèi)部員工關系的決策,比如動力、降級、升職和調(diào)動等方面的決策。
3.薪酬管理系統(tǒng)
薪酬管理系統(tǒng)是對企業(yè)工資水平、工資結構、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統(tǒng),旨在監(jiān)督它們是否達到了組織與個人的目標。由于工資管理中包含很多內(nèi)容,因此它是最困難和最具挑戰(zhàn)性的人力資源管理領域之一。
工資管理系統(tǒng)的首要任務是報酬公平。企業(yè)吸引、激勵和留住有能力的員工,在很大程度上是通過企業(yè)的報酬機制實現(xiàn)的。報酬必須對所有相關方面公正實施,而且應該讓人感覺到是公平的。根據(jù)員工關系的特點,內(nèi)部薪酬公平可能更重要,而工作評價是內(nèi)部公平首要的方法。但是企業(yè)為了保持持續(xù)發(fā)展的能力,就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平,就必須始終對外部公平加以重點考慮。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾,是工資管理系統(tǒng)的焦點和難點。
二、核心員工系統(tǒng)化管理
1.關鍵員工隊伍的規(guī)劃
分析、明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可或缺的、最重要的核心人員,要對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進行大“盤點”,關鍵員工的培養(yǎng)重點在于后備隊伍的培養(yǎng)。關鍵員工的保留有兩點:人的保留與人所擁有的資源的保留。
業(yè)務戰(zhàn)略決定了組織所需的人力資源,配合企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃和經(jīng)營策略,分析、明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可或缺的、最重要的核心人員,是進行規(guī)劃的第一步;接下來要對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進行大“盤點”;同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內(nèi)部員工流失率情況,預測關鍵員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務發(fā)展的匹配情況;綜合上述所有因素,則可以對關鍵員工進行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃,從而為關鍵員工的有效管理奠定良好基礎
2.關鍵員工隊伍的建立
關鍵員工隊伍的建立包括三個主要環(huán)節(jié):吸引、培養(yǎng)和保留。
吸引首先要分析關鍵人才的來源,比如地域性:是在本地人力市場招募、或是全國甚至國際市場尋找;比如行業(yè)性:是從同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)挖“墻角”,或是尋找其他行業(yè)的“他山之石”等,并以此為基礎制訂相應的招聘方案。另外結合行業(yè)特點和企業(yè)現(xiàn)實條件制定關鍵人才策略,比如是以培養(yǎng)應屆生為主,或是通過購并整合人才資源等。
關鍵員工的培養(yǎng)重點在于后備隊伍的培養(yǎng)。關鍵員工的梯隊建設是保證關鍵員工隊伍健康穩(wěn)定發(fā)展的重要手段。要選拔認同企業(yè)價值取向、素質(zhì)高、有潛力的后備人員,有計劃地給予重點培養(yǎng),逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式構成,從而持續(xù)有效地支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
關鍵員工的保留有兩點:人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心”,創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍,追求組織與個人的共贏,是留“心”的根本。而如何把個人優(yōu)勢轉化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留關鍵員工的重點工作,比如骨干人員所擁有的核心技術、經(jīng)驗積累、個人聲譽、客戶關系等,這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優(yōu)勢的有效方法之一,團隊使個人的作用有限,團隊內(nèi)資源共享,從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強制度化的規(guī)范管理,通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享并保存,從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢。
3.關鍵員工隊伍的激勵
對關鍵員工的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方案。關鍵員工隊伍的開發(fā)重點在于素質(zhì)開發(fā),高素質(zhì)是高績效的基本前提。 關鍵員工是企業(yè)業(yè)績的主要創(chuàng)造者,如何有效激發(fā)關鍵員工的斗志、激勵他們保持最佳績效,是關系到企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵所在。這里主要從兩個方面入手:即關鍵員工的績效管理和薪酬管理。關鍵員工的績效管理是戰(zhàn)略性的績效管理。通過分析實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功因素,我們可以確定企業(yè)的關鍵績效指標,并由此確定關鍵員工的牽引性績效指標,從而把關鍵員工的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合,保證關鍵員工的績效貢獻直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
員工付出勞動得到的回報包括經(jīng)濟與非經(jīng)濟性兩種,從時間上又有短期、中期和長期之分。關鍵員工是企業(yè)不可或缺的重要構成,有時甚至決定企業(yè)生死存亡,這種“唇亡齒寒”的依存關系,決定了對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案�，F(xiàn)在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基于這種考慮。
4.關鍵員工隊伍的開發(fā)
關鍵員工隊伍的開發(fā)重點在于素質(zhì)開發(fā),高素質(zhì)是高績效的基本前提。企業(yè)能否保持穩(wěn)定健康的發(fā)展,關鍵要看骨干人員的素質(zhì)是否能夠滿足企業(yè)現(xiàn)實和未來發(fā)展的需要。圍繞素質(zhì)管理制訂關鍵員工的培訓計劃和發(fā)展計劃,一方面配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,同時結合個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,形成共同發(fā)展、共同成長的“伙伴關系”,這是關鍵員工管理的最佳境界。
三、核心員工個性化管理
1.重視關鍵員工的“文化”管理
企業(yè)文化對于關鍵員工管理的重點在于企業(yè)遠景目標與關鍵員工的個人愿景。關鍵員工是企業(yè)發(fā)展的核心力量,某種程度上說,關鍵員工決定了企業(yè)遠景目標。對于關鍵員工一定要認真分析和研究實際情況,制訂針對性強、切實有效的個性化的管理方案。
企業(yè)文化是一種以企業(yè)特有的組織理念,如遠景目標、使命和核心價值觀等為引導和凝聚,創(chuàng)造自我約束、和諧寬松的組織氛圍,從而最大程度地調(diào)動員工的主觀能動性的人性管理方式。針對關鍵員工有效運用“文化”的管理方式,化企業(yè)遠景為個人愿景,從而激發(fā)關鍵員工自發(fā)的、長久的奉獻精神。
2.個性化的管理方案
每個企業(yè)發(fā)展階段不同、選擇戰(zhàn)略不同、行業(yè)特點不同等,決定了每個企業(yè)的關鍵員工也不同。對于關鍵員工一定要認真分析和研究實際情況,制訂針對性強、切實有效的個性化的管理方案。這里選擇一個案例來具體說明:
這是快速流通的消費品行業(yè)一家跨國公司的中國分公司,在全國二十六個城市設有分支機構。通過分析認為公司內(nèi)部的本地中高級管理人員是支持業(yè)務發(fā)展的關鍵員工。作為成熟穩(wěn)定的大集團公司,它的中高級管理人員大都是從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔而來�，F(xiàn)在面臨的問題是,因為具有良好的工作背景和職業(yè)素質(zhì),這些人常常成為業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的獵取目標,因此迫切需要制訂一個關鍵員工保留方案。
因為所面臨問題的緊迫性,所以保留方案首先確定為中短期及經(jīng)濟性方式,暫不考慮長期的、非經(jīng)濟性手段。分析這些人員的特點發(fā)現(xiàn),他們平均年齡約為三十歲,大多處于準備結婚或剛剛結婚的人生階段,這個階段生活的最大需求是住房。因此決定保留方案將圍繞住房來設計。
解決住房有很多種方式,比如公司統(tǒng)一購房提供給符合條件的員工居住,到一定的服務年限,房產(chǎn)權則歸員工個人;或由公司提供低息/無息貸款給員工購房,在一定年限內(nèi),從員工工資中逐月扣除,等等。但是因為公司的分支機構分散在全國二十六個城市,這些方式的管理難度很大,不易操作。最后決定以購房津貼的形式隨月工資發(fā)放。
那么,購房津貼的金額是多少?什么時候發(fā)放?發(fā)多長時間?現(xiàn)在進行保留方案的具體設計工作。首先設定目標住房的標準,即面積在90 - 100平方米的多層單元套房,位于距離市中心30分鐘車程的地段,按照這些標準在全國二十六個城市收集商品房的價格信息;同時統(tǒng)計不同城市中高級員工的現(xiàn)金收入,并和所在城市的房價進行分析比較,由此得到以下假設。
(1)主管級員工服務三年、經(jīng)理級服務兩年后,其個人積蓄足以支付購房的首期款項。
(2)接下來以五年分期付款計算,月供樓的金額由個人節(jié)余和公司津貼共同承擔。公司津貼平均占員工月工資的20%左右。
(3)五年按揭期結束,入伙時需一次性交納一筆尾款,同時需要裝修費用,兩項相加基本相當于一個員工的年收入額。
根據(jù)以上分析數(shù)據(jù),在所增加的預算得到批準的情況下,可以確定該項關鍵員工保留方案的基本要素。
(1)主管級服務滿三年、經(jīng)理級服務滿兩年,則可以向公司申請購房津貼。
(2)購房津貼為員工月工資的20%,每月隨工資發(fā)放。
(3)自申請之日起,可連續(xù)享受五年。
(4)五年結束時,員工可一次性獲得相當于其當年年收入額的入伙補貼。
實行這個方案后,預期可以較穩(wěn)定地保留大部分關鍵員工七到八年,而后他們將步入中年,屆時流失率將大大降低,原因有三:第一,家庭、子女的責任感會使他們對“跳槽”更慎重。第二,相對于一般管理職位,人力市場上能夠提供的可以選擇的高級管理職位空缺不多。第三,中年人對非經(jīng)濟性回報如社會地位、名譽等更看重,而這些恰恰是跨國公司所能滿足的優(yōu)勢。
參考文獻:
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