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工程項目責任成本管理問題與策略思考
責任成本管理是西方責任會計和中國改革開放的實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，也可以說是我們吸取西方責任會計的有益經(jīng)驗，結(jié)合中國特色的市場經(jīng)濟，嫁接出來的一種現(xiàn)代化的管理方法。推行責任成本管理，科學合理地制定 目標成本，明確成本與責任掛鉤的形式，完善 成本考核與收入分配的方法，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑，同時也會大大提高成本管理水平。通過推行責任成本管理，可以提高全員 成本意識和成本管理素質(zhì)，從而提高經(jīng)濟效益。下文是一篇研究工程項目責任成本管理的論文，歡迎閱讀。
一、引言
建設(shè)市場的低進入門檻決定了競爭對手競爭的激烈程度，而這些競爭對手之間的技術(shù)優(yōu)勢、施工能力幾乎相差無幾，拼的也只能是價格，因此低成本打造價格優(yōu)勢也會是構(gòu)建施工企業(yè)核心競爭力的重要手段，推行責任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段，因此在施工企業(yè)全面推行責任成本管理勢在必行。下面將從施工企業(yè)實施責任成本管理進行分析研究。
二、工程項目推行責任成本管理面臨的難點
(一)對施工成本管理認識上的誤區(qū)
施工企業(yè)的成本管理機制不健全，尤其是國有施工企業(yè)，成本管理更糟。究其深層次的原因是企業(yè)高層管理者和技術(shù)人員對成本管理認識上存在很大的誤區(qū)。施工中普遍存在重實際成本的計算和分析，輕全過程的成本管理;重制造成本的計算，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本的計算;重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理的現(xiàn)象。還有重事后輕事前事中、重局部輕全局、重短期輕長期等問題。在實際工作中，企業(yè)的管理層對成本管理意識不強，頭腦中缺乏成本節(jié)約意識。
(二)責任中心職能責任不明確，致使原材料消耗過高
原材料成本與企業(yè)經(jīng)濟收益呈反比關(guān)系，導致原材料消耗過高的一個主要原因是職能部門責任劃分不明確，例如物資部只負責供應(yīng)材料而不負責預(yù)算，供應(yīng)的原材料與工程實際所需嚴重脫節(jié)，難于控制;在施工過程中由于缺少監(jiān)管部門的監(jiān)督，致使原料浪費嚴重，大大增加了項目成本。在后續(xù)研究過程中，可以深入剖析不同層次責任中心之間的聯(lián)系紐帶，強化彼此之間的合作交流方式，減少原材料的消耗，節(jié)約項目成本。
(三)項目責任成本管理制度不完善
良好的制度是各項措施能夠有條不紊實施的保障因素，而在實際研究過程中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)施工企業(yè)對于責任成本管理制度的制定不夠嚴謹，導致項目成員責任不明確;同時，預(yù)算、監(jiān)管及考評等環(huán)節(jié)存在嚴重不足，影響責任成本管理方法的具體實施。
三、工程項目責任成本管理的建議
(一)加大開展項目責任成本管理的宣傳力度，強化責任成本管理意識
首先，對企業(yè)和項目部人員加強成本管理教育，采用辦培訓班、印發(fā)專業(yè)知識手冊、組織專題會議、開展成本管理測試等措施加強成本管理知識的培訓力度;其次，在每個項目開工前，對所有參建人員開展一次成本管理的專題教育，加深各級人員對成本管理的認識，讓他們知道在自己的本質(zhì)工作中如何開展成本管理工作;第三，在工程施工中，組織各個職能部門討論成本管理中的問題，認真的總結(jié)經(jīng)驗教訓，并在各個項目上下發(fā)學習，形成項目之間互相學習的好風氣。
(二)建立責任成本管理制度
責任成本管理制度建立的完善性，執(zhí)行的有效性可反映出責任成本管理工作的好壞，它是責任成本管理的基礎(chǔ)。責任成本管理制度應(yīng)遵循科學合理、便于操作和執(zhí)行的原則，并在實際執(zhí)行過程中不斷的進行檢查，根據(jù)管理需要可將施工過程中存在的問題不斷的進行修改和完善。
責任成本管理制度包括以下幾方面內(nèi)容：一是責任成本管理具體流程的制度，主要有責任預(yù)算管理、方案預(yù)控和優(yōu)化、工程數(shù)量控制、勞務(wù)管理、物資設(shè)備管理、變更索賠管理、責任成本核算與考核等相關(guān)制度要求;二是責任成本管理職責的制度，主要有安全質(zhì)量、技術(shù)、物資設(shè)備、計劃、財務(wù)等部門的部門職責制度;三是責任成本水平的管理制度，主要涉及勞務(wù)分包中單價的確定，企業(yè)定額、責任成本預(yù)算的制定，責任成本的分解等管理制度。
(三)進行責任成本預(yù)算編制
責任成本預(yù)算編制的主要程序包括優(yōu)化設(shè)計施工方案、工程數(shù)量的確定、確定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)單價、勞務(wù)承包單價、歸集編制責任成本預(yù)算，最后進行分析責任成本預(yù)算得出的收益率與最初收益率的之間的差額。
1、設(shè)計、施工方案的優(yōu)化。在項目中標后，施工單位總工牽頭，組織各部門相關(guān)人員對施工現(xiàn)場條件進行全面的調(diào)查分析，以確定可優(yōu)化的施工項目，加強與設(shè)計院進行溝通，對每種技術(shù)方案計算出的資金投資情況進行分析比選，選定成本投入最少的施工方案;不斷優(yōu)化施工方法和工藝，減少工、機、料費用，施工措施費用及臨時設(shè)施費用的投入，在保證安全、質(zhì)量、工期同時考慮工程施工成本的最小化。
2、掌握準確的工程數(shù)量。施工圖下發(fā)后，公司應(yīng)立即組織相關(guān)人員對施工圖數(shù)量進行會審，計算出理論工程量，并通過到施工現(xiàn)場進行調(diào)查實測工程量，將兩者數(shù)量上的差異并進行對比分析，確定可實施的工程數(shù)量;同時確定施工措施項目的工程量和大小臨時工程數(shù)量，進行統(tǒng)計的工程數(shù)量應(yīng)全面詳細，并經(jīng)相關(guān)負責人復(fù)核簽字確認后，作為編制責任成本預(yù)算的依據(jù)。在進行責任成本預(yù)算時，往往施工圖不能及時到位，因此在編制責任成本預(yù)算書可先依據(jù)招標工程數(shù)量，待施工圖確定后，可按著原確定的責任成本預(yù)算單價不改變，工程數(shù)量按照實際施工圖的數(shù)量進行計價調(diào)整控制。
3、市場調(diào)查確定各種基礎(chǔ)單價。在責任成本預(yù)算的編制過程中，勞務(wù)單價、水電費單價、物資材料費(包括運輸費用)、防水材料單價等費用構(gòu)成了責任成本預(yù)算編制的基礎(chǔ)，例如主材單價在編制前應(yīng)通過進行市場調(diào)查，了解市場行情，貨比三家，通過公開招標集體確定性價比最高的材料價格，勞務(wù)單價根據(jù)企業(yè)定額并結(jié)合當?shù)氐膶嶋H價格水平進行確定。
4、分析確定編制勞務(wù)承包單價。按照施工方案的編制和優(yōu)化，確定了施工內(nèi)容的工序和工藝要求，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額、企業(yè)內(nèi)部指導價及通過調(diào)查分析確定的各種基礎(chǔ)單價，或者是參考與本企業(yè)類似的工程項目使用過勞務(wù)承包單價，進而編制勞務(wù)成本費用。在進行勞務(wù)分包的工程可能制定的承包內(nèi)容不同，有的可能包含材料費，有的則不包含，這就需要在參考其他項目勞務(wù)單價筋混凝土側(cè)墻、鋼筋混凝土頂板等多項內(nèi)容，通過評估可測算出各分項內(nèi)容的的人工、材料、機械消耗額，按照誰負責誰承擔的原則并把這個消耗額作為各責任中心的責任費用確定下來，作為其控制的目標�！『侠淼呢熑晤A(yù)算分解，各責任層次能夠充分提高工作積極性和主動性，使可控的責任成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)并盡快可能的減少成本費用支出;若責任成本預(yù)算分解的不合理，即會造成成本控制失控，成本支出超出成本預(yù)算標準之上，導致公司、項目的經(jīng)濟效益降低。因此，企業(yè)管理層和執(zhí)行層都必須認真進行責任成本預(yù)算編制與分解，使各責任中心的責任預(yù)算分解清晰明確可控。
(四)強化責任成本的過程控制
責任成本實施過程控制旨在加強項目責任成本管理，強化項目部的職能地位，在項目成本管理中實現(xiàn)監(jiān)督、控制以及管理功能，促進項目管理者的管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
1、職能部門控制。項目經(jīng)理部為項目責任成本實施過程的控制管理層，應(yīng)該設(shè)立成本管理或者預(yù)算合同部門等相關(guān)責任中心，并下發(fā)具體工作任務(wù)。在項目實施過程中，經(jīng)理部承擔的管控職責主要為：施工方案預(yù)控;施工所需的材料的采購、機械設(shè)備的購買或租賃、勞務(wù)分包等成本支出的預(yù)控;項目經(jīng)理部管理費用控制;項目索賠及其管控;指導、控制責任成本具體實施方案。
2、施工方案控制。根據(jù)施工現(xiàn)場調(diào)研和勘查，對比技術(shù)方案、資源配置表，組織編制項目施工指導性組織，并按照公司規(guī)定報批。對于指導性組織的設(shè)計應(yīng)該采取集體討論的原則，廣泛采納各方合理建議，該組織設(shè)計的編制和報批一般應(yīng)在經(jīng)理部成立后3個月內(nèi)完成。
3、物資設(shè)備管理。對于項目工程所需物資應(yīng)由建設(shè)單位招標采購并組織供應(yīng)，同時結(jié)合市場調(diào)查確定所需設(shè)備的價格。招標采購小組在招標前應(yīng)做好充分的準備，包括深入市場進行調(diào)研，準確掌握工程所需材料的市場行情，招標確定的供應(yīng)價格即為控制價。必須經(jīng)由招標采購小組采購的物資包括：鋼筋、水泥、木料、砂石料等工程核心原材料，其他非核心原材料可以根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定交由項目經(jīng)理部按需自主采購。
4、勞務(wù)分包管理。在簽訂勞務(wù)分包合同之前，務(wù)必要進行前期調(diào)查和測算，確定項目主要工序的勞務(wù)分包控制價。對于勞務(wù)分包管理制度要予以監(jiān)督，確保勞務(wù)隊伍具備施工資格、管理控制合同簽訂、分包單價、資金撥付以及工資發(fā)放等內(nèi)容。
5、項目索賠控制。工程索賠是為增加工程項目收益，彌補成本損失，降低項目風險的重要途徑之一，是工程項目成本管理的重要內(nèi)容。作為最高責任中心的項目部負責對項目索賠工作的策劃、組織和實施，項目部承擔項目索賠的核心責任，其他參建責任中心，需要根據(jù)項目實際情況，積極認真做好配合工作。項目索賠重點關(guān)注的領(lǐng)域為：設(shè)計圖、變更設(shè)計、政策調(diào)整等情況，一旦出現(xiàn)問題，需最大限度改變或取消中標單價較低的工作內(nèi)容，降低企業(yè)面臨的風險。
6、工程款管理。工程款項和經(jīng)費開支應(yīng)該分開管理，最高責任中心應(yīng)采取有效措施，保證工程款項及時收回，減少因為資金中斷而產(chǎn)生的不利影響。
7、最高責任中心經(jīng)費控制。項目部應(yīng)根據(jù)公司相關(guān)規(guī)章制度，采取有效措施，減少成本的支出，節(jié)約經(jīng)費的消耗，嚴格控制，絕不超標準開支。
8、過程管控。最高責任中心對項目施工的過程進行管理和控制，確保公司各項規(guī)章制度得以順利落實，保證項目工程質(zhì)量，實現(xiàn)高質(zhì)量、低成本、短工期的成本管理目標，避免因管理問題造成成本控制的弱化。不定期對項目經(jīng)理部關(guān)于成本管理情況進行考察、指導，對存在的問題應(yīng)及時糾正并提出整改措施。
9、績效考核。各個責任中心的收益與整個施工項目上交收益率相關(guān)，可以根據(jù)既定的考核方式進行績效考核。
(五)加強責任成本考核
責任成本考核是責任成本管理的最后一個環(huán)節(jié)，它依據(jù)之前制定的考核標準對各責任中心的責任成本管理的效果與效率進行評比打分，對能夠有效控制責任成本提高收益的責任中心給予獎勵，反之則予以罰款。通過考核責任成本，增強了各責任中心積極尋找提高成本控制效率的方法，降低成本失控的情況發(fā)生，是提高項目管理水平和經(jīng)濟收益的重要舉措。
責任成本考核兌現(xiàn)須堅持三項基本原則：一是及時性原則：對責任成本的考核周期不應(yīng)該過長，如一個月、一個季度，若考核周期過長就會降低被考核人員的積極性，起不到責任考核的應(yīng)有的激勵效果。二是全面真實性原則：對考核的責任成本控制內(nèi)容應(yīng)進行全面的分析，綜合考慮各個方面，避免考核內(nèi)容的不全面而導致與實際情況不相符。三是考核與工資收入相掛鉤：根據(jù)“誰負責，誰承擔，誰收益”的原則，根據(jù)責任中心的創(chuàng)效決定其收入的分配情況。
四、結(jié)語
本文以施工企業(yè)的工程項目責任成本管理體系為研究對象，通過對項目責任成本管理在目前運行中存在的問題進行分析，提出相應(yīng)的建議及解決方案以提高項目成本管理的效率和水平。而對于責任成本管理體系如何在其他類型的企業(yè)中得到有效實施，也是筆者進一步研究探討的方向之一。另外，除了責任成本管理方法，作業(yè)成本法也是先進的成本管理方法，其也能有效減少無價值的成本。作業(yè)成本管理在施工企業(yè)工程項目責任成本管理中是如何應(yīng)用的，成效如何;與責任成本管理方法相比，哪種方法更適合在施工企業(yè)中施行等這些問題都是筆者進一步研究的方向。(作者單位：寧德市市政建設(shè)管理中心)
參考文獻：
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