淺析并購中的供應(yīng)商整合與協(xié)同

時間：2024-10-22 22:41:01 經(jīng)濟(jì)畢業(yè)論文我要投稿

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　　供應(yīng)商是向企業(yè)及其競爭對手供應(yīng)各種所需資源的企業(yè)和個人，包括提供原材料、設(shè)備、能源、勞務(wù)等。以下是小編幫大家整理的淺析并購中的供應(yīng)商整合與協(xié)同，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　摘要：供應(yīng)商協(xié)同是并購實(shí)施整合戰(zhàn)略的重要組成部分。本文對企業(yè)并購中的供應(yīng)商整合和協(xié)同中的相關(guān)進(jìn)行探討，企業(yè)并購對供應(yīng)商選擇的以及企業(yè)相應(yīng)的整合機(jī)制等，這些研究為在企業(yè)并購的實(shí)踐中最大化實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)提供了依據(jù)和實(shí)施借鑒。

　　關(guān)鍵詞：并購供應(yīng)商整合協(xié)同

　　并購是當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要，尤其是橫向并購已經(jīng)成為企業(yè)快速擴(kuò)張形成規(guī)模的有效手段。并購作為一種快速做大的手段成為企業(yè)可取的選擇，將提高對上游的議價能力，提高對顧客的服務(wù)水平，提高品牌影響力，增強(qiáng)與國外競爭對手的抗衡能力。但是，并購也同樣蘊(yùn)含著極高的風(fēng)險。談判桌上的得與失還只是一時的，并購后的供應(yīng)鏈整合事關(guān)企業(yè)生死。假如供應(yīng)鏈的整合做得不理想，那么將大大消耗企業(yè)的人力、財力、物力與精力，最終束縛自己的手腳，錯失市場機(jī)會，得不償失。Ito和Salleh曾指出供應(yīng)鏈各成員間的協(xié)同是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈有效管理的關(guān)鍵，而供應(yīng)商處于供應(yīng)鏈的最上游，是供應(yīng)鏈開始的第一個環(huán)節(jié)，因此做好對上游供應(yīng)商的整合，達(dá)到并購企業(yè)與供應(yīng)商的協(xié)同，可以成為企業(yè)內(nèi)部資源整合的有效補(bǔ)充，為整條供應(yīng)鏈整合的成功打下良好的基礎(chǔ)。

　　一、橫向并購對企業(yè)供應(yīng)商選擇的影響及其整合

　　橫向并購是生產(chǎn)相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)并購，這樣就有可能存在兩個不同的供應(yīng)商向新企業(yè)供應(yīng)相同的原材料，而且并購前的兩家企業(yè)對供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)也不同，因此必須制定新的評價標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行選擇。

　　針對不同的行業(yè)，橫向并購對企業(yè)選擇供應(yīng)商也有不同的影響和問題出現(xiàn)。因此，本文將以大型零售業(yè)和制造業(yè)為例，探討在橫向并購中，企業(yè)在選擇供應(yīng)商方面出現(xiàn)的問題和主要的影響因素，以及相應(yīng)的對策。

　　1.大型零售業(yè)

　　（1）被并購公司可能與原公司在供應(yīng)商協(xié)同手段上有所不同。

　　其中一家采用的是各連鎖店與供應(yīng)商直接溝通的方式，而另一家則采用總部匯總連鎖店的訂貨信息，再集中反饋到供應(yīng)商的方式。兩種不同協(xié)作方式各有利弊。前一種采取的是比較簡單快速的運(yùn)作模式，各連鎖店有較大經(jīng)營自主權(quán)，可根據(jù)本店的實(shí)際情況達(dá)成協(xié)作與快速響應(yīng)，但由于店與店之間缺少溝通，可能造成總體資源的浪費(fèi)；后一種方式克服了前面提到的不足之處，可以由總部統(tǒng)籌安排，做到資源的最大利用率，但相對而言，針對性和實(shí)效性不如前者，很難將每家連鎖店的需求都考慮得面面俱到。這樣兩種不同的管理模式存在于同一企業(yè)之中，勢必會造成內(nèi)部管理的不協(xié)調(diào)，加大了交易成本，也使企業(yè)的資源得不到有效利用。

　　針對此種情況，并購企業(yè)可以采取折衷的態(tài)度。對于連鎖店中普遍供應(yīng)的彈性較小的日用百貨，例如洗滌用品、奶制品等，可采取總部匯總各個連鎖店的定貨信息，集中反饋到供貨商的運(yùn)作方式。采用此種方式，定貨批量比較集中和穩(wěn)定，便于供貨商的統(tǒng)一配送，也便于取得更優(yōu)惠的價格，在占領(lǐng)市場方面具有更大優(yōu)勢。而對于一些特色商品，可能是某些地區(qū)或某些連鎖店特有經(jīng)營商品，這些商品需求量比較小，便于分散管理，可由各連鎖店根據(jù)實(shí)際情況直接與供貨商談判，讓供貨商按時按量提供所需貨品�？偛考胁少徍透鬟B鎖店的分散采購的同步進(jìn)行，使得并購企業(yè)既能保持通用貨品的價格優(yōu)勢，又可以針對不同店面采取特色經(jīng)營，達(dá)到協(xié)同的效果。

　�。�2）并購的公司對供應(yīng)商還沒有達(dá)到鎖定的程度。

　　這主要是由于供給渠道的利益較為單一，僅限于單純的“價格差”，而這種以貨幣價值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復(fù)制，渠道在競爭對手高額利益的誘導(dǎo)下可能會轉(zhuǎn)移。能夠增加供應(yīng)商價值的手段較少，除了現(xiàn)有的培訓(xùn)、協(xié)助制定市場營銷計劃等外，其他重要的手段如人力資源規(guī)劃、市場調(diào)查、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、化管理手段等能夠有效增加經(jīng)銷商價值的服務(wù)尚未提供。另一個重要原因是對外部資源的整合缺乏一個平臺，使得諸多有價值的服務(wù)，要么因為缺乏相應(yīng)的工具而無法提供（如在線結(jié)算、在線物流、實(shí)時訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價值的服務(wù)）；要么因為缺乏集中服務(wù)的平臺而僅限于非正式、個案式的服務(wù)方式。

　　要加強(qiáng)并購企業(yè)對供應(yīng)商的鎖定程度，就要使供應(yīng)商參與到企業(yè)中來，使之成為企業(yè)利益的分享者之一，也共同承擔(dān)企業(yè)可能面臨的風(fēng)險。并購企業(yè)與它的供應(yīng)商的合作可以建立在共贏的基礎(chǔ)上，通過采取VMI①的供貨商管理庫存的方式，使零售企業(yè)與供應(yīng)商產(chǎn)生更緊密的聯(lián)系。供應(yīng)商根據(jù)零售企業(yè)每天傳送過來的結(jié)余庫存與出貨資料等信息，出可行的定貨量，以EDI的方式傳送建議訂單給零售企業(yè)，零售企業(yè)在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改后傳回給供應(yīng)商，供應(yīng)商再依照確認(rèn)以后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。這樣一來，供應(yīng)商對零售企業(yè)物流中心產(chǎn)品的到貨率可以提升至95％，零售企業(yè)物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也可以提升至90％左右而且仍可改善。

　　由此可見，供應(yīng)商參與零售企業(yè)訂單制定的計劃是有顯著成效的，達(dá)到了零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的供求協(xié)同。但與此同時，這種協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測、補(bǔ)貨的方式（CPFR）②仍是一種比較高端的模式，它對作業(yè)化和自動化的要求較高，要在一些小型的供應(yīng)商企業(yè)中實(shí)行仍有困難。

　　2.制造業(yè)

　　制造業(yè)的供應(yīng)商主要集中在零部件的供應(yīng)方面，一件成品可能由成千上萬個零部件構(gòu)成，因此也就形成了龐大的供應(yīng)商體系。由于并購前兩家企業(yè)應(yīng)用的技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)不同，同樣一個零部件，必須要由兩家不同的供應(yīng)商來供貨，這就要求同兩家供應(yīng)商進(jìn)行談判，然后分別達(dá)成協(xié)議，以不同的價格購買相同的產(chǎn)品。這樣一來，使得供應(yīng)鏈復(fù)雜化，本該一項合同完成的任務(wù)，必須分批完成，勢必增加產(chǎn)品的成本。

　　對由于零部件的差異化造成的供應(yīng)商數(shù)量的增加，西門子有一套很好的解決方案。它們專門建立了電子采購網(wǎng)站，提供了一個讓近萬名西門子全球采購人員與全球供應(yīng)商直接接觸的信息平臺，同時也實(shí)現(xiàn)了整個集團(tuán)內(nèi)部的合并采購量和共享協(xié)議采購價格。簡單的說，也就是實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)與原企業(yè)的部品標(biāo)準(zhǔn)化。打個比方，如果一塊電池既能用于此種型號的手機(jī)上，又可用于其他型號的手機(jī)上，我們就可以將兩個不同工廠對于這個電池的需求量相加，然后由采購部門就整個需求量同供應(yīng)商談判價格，簽訂協(xié)議。當(dāng)然企業(yè)要給予供應(yīng)商一定的技術(shù)支持，以達(dá)到供應(yīng)商供貨產(chǎn)品的高質(zhì)量。

　　橫向并購的目的在于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但對于制造業(yè)來說，由于零部件數(shù)量的龐大，在形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時，也伴隨著龐大的供應(yīng)商隊伍，這在汽車制造業(yè)中顯得尤為突出。并購后，尤其是跨國并購，并購企業(yè)供應(yīng)商和原企業(yè)供應(yīng)商可能來自不同的地區(qū)和國家，為滿足及時生產(chǎn)的需要，供應(yīng)商庫存物料在進(jìn)口通關(guān)上將面臨很多新要求，并且供貨品種上有不同程度重疊，如何能夠整合這些供應(yīng)商，提高供應(yīng)商效率，并且降低庫存成本，成了并購企業(yè)急待解決的整合難題。

　　對于這些問題，第三方物流給出了很好的答案，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到需求企業(yè)，從而解決了對供應(yīng)商管理的龐大費(fèi)用支出，同時也更優(yōu)化了供給和需求的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)根據(jù)需求來拉動供給，達(dá)到并購企業(yè)與供應(yīng)商之間的供需協(xié)同。

　　目前，通用汽車在采用第三方物流供應(yīng)商方面已經(jīng)具備了豐富的經(jīng)驗。例如，有些零件是本地供應(yīng)商生產(chǎn)的，通用汽車會根據(jù)生產(chǎn)的需求和需要向第三方物流發(fā)出信息，要求第三方物流在指定的時間直接將零件送到通用的生產(chǎn)線上去裝配。這樣，因為零部件不進(jìn)入原材料庫，所以保持了很低的庫存量，避免了大量的資金被占用。

　　此外，聯(lián)想更是大膽的采取了VMI的物流運(yùn)作模式，由于海關(guān)的配合，加上第三方物流根據(jù)聯(lián)想的生產(chǎn)要求定期向供應(yīng)商發(fā)布發(fā)貨指令，保證了生產(chǎn)物料的即時配送，大大縮短了聯(lián)想的供應(yīng)鏈，降低了成本，增強(qiáng)了靈活性。

　　二、其它并購形式對供應(yīng)商選擇的及其整合

　　1.縱向并購

　　縱向并購企業(yè)的雙方或多方之間存在原料生產(chǎn)、供應(yīng)和加工及銷售方面的協(xié)作關(guān)系，屬于一種上下游一體化過程。企業(yè)實(shí)施縱向并購含有控制市場或原材料的戰(zhàn)略意圖。并購后，雙方要在統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃下獨(dú)立生產(chǎn)、高度協(xié)作。因此縱向并購是將企業(yè)外部的供應(yīng)商整合內(nèi)部化了，使雙方從原先的市場交易關(guān)系變成了內(nèi)部分工關(guān)系，這要求并購后的不同組織部門在企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，要按照組織分工要求，明確自身在新生產(chǎn)經(jīng)營流程中的重新定位，確定相應(yīng)的工作職能與規(guī)范，緊密配合、協(xié)同運(yùn)作。

　　并購后原企業(yè)與供應(yīng)商的組織結(jié)構(gòu)整合是并購成敗的關(guān)鍵，實(shí)質(zhì)是對供應(yīng)鏈后向一體化的整合，以減少供應(yīng)鏈交易費(fèi)用，降低與供應(yīng)商企業(yè)間溝通與協(xié)作的成本，提高整體運(yùn)營效率。一方面要承認(rèn)并購雙方的獨(dú)立利益，通過設(shè)置一種準(zhǔn)事業(yè)部(即人為的內(nèi)部利潤中心)分散經(jīng)營，雙方之間按照模擬市場價格機(jī)制出價或購買中間產(chǎn)品；另一方面又不能放棄必要的集權(quán)，應(yīng)當(dāng)建立總管機(jī)構(gòu)，使并購雙方在總管機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)統(tǒng)管下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，高度協(xié)作、密切配合，發(fā)揮組織化替代市場化降低交易成本的功能�？偣軝C(jī)構(gòu)的集權(quán)程度要視規(guī)模而定，規(guī)模越大，管理越復(fù)雜，集權(quán)程度應(yīng)適當(dāng)小些。如果雙方都是特大型企業(yè)，就應(yīng)充分放權(quán)，甚至允許其制定有利于其的單個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，總管機(jī)構(gòu)只須保留必要的干預(yù)與協(xié)調(diào)權(quán)，以確�？倯�(zhàn)略目標(biāo)不受干擾。

　　實(shí)施供應(yīng)鏈后向一體化后的企業(yè)在很大程度上改善了上游資源的效率，節(jié)約了生產(chǎn)成本，提高了主導(dǎo)企業(yè)競爭力。通過后向一體化企業(yè)能夠做到采購和生產(chǎn)的無縫對接，最大可能地消除了不增值的部分并提升了運(yùn)作效率，獲得了效益活費(fèi)用的節(jié)約，實(shí)現(xiàn)企業(yè)后向一體化的協(xié)同。

　　2.混合并購

　　混合并購的雙方多為沒有關(guān)聯(lián)關(guān)系產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，通常發(fā)生在某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)試圖進(jìn)入利潤率較高的另一產(chǎn)業(yè)時，常與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略相聯(lián)系，并購的目標(biāo)主要在于分散風(fēng)險和獲取利潤。在混合并購中又分為三種類型。“產(chǎn)品擴(kuò)張型并購”擴(kuò)寬了企業(yè)的生產(chǎn)線，它對供應(yīng)鏈的影響在于通過雙方供應(yīng)鏈上下游間的交流，互相利用對方的優(yōu)勢資源能夠在供應(yīng)鏈間產(chǎn)生一種管理協(xié)同效應(yīng)�！暗赜蚴袌鰯U(kuò)張并購”涉及在不重疊的地理區(qū)域上從事經(jīng)營的兩家企業(yè)，主導(dǎo)企業(yè)往往是看中被并購企業(yè)的區(qū)域市場，這種并購一般不會改變雙方供應(yīng)鏈的上游節(jié)點(diǎn)和關(guān)聯(lián)，而是通過下游的市場協(xié)同達(dá)到企業(yè)增加市場份額的目的�！凹兇饣旌喜①彙鄙婕暗氖峭耆幌嚓P(guān)的經(jīng)營活動，因而不會對供應(yīng)鏈產(chǎn)生具體影響，而是通過雙方品牌、技能和知識等無形資源的共享，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同。

　　由于混合并購屬于沒有產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的企業(yè)間合并，并購雙方的組織部門也是為各自經(jīng)營業(yè)務(wù)服務(wù)的，在走到一起前，對對方的組織性質(zhì)與組織文化缺乏了解，并購后沖突難以避免，因此對供應(yīng)商的整合主要是在熟悉了解新企業(yè)組織文化的基礎(chǔ)上，向被并購企業(yè)傳播供應(yīng)商管理的技能和降低成本的知識，使兩條不相關(guān)的供應(yīng)鏈間也產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，將并購企業(yè)的供應(yīng)商管理融入到大企業(yè)之中。

　　三、結(jié)論

　　筆者對并購中企業(yè)供應(yīng)商的整合和協(xié)同進(jìn)行了探討。表明，不管是橫向并購、縱向并購還是混合并購都會對企業(yè)選擇供應(yīng)商產(chǎn)生不同程度和不同形式的影響，細(xì)化分析種種影響并在此基礎(chǔ)上識別并購企業(yè)與供應(yīng)商的協(xié)同是整合成敗的關(guān)鍵要素之一。另外設(shè)計一套并購企業(yè)與供應(yīng)商之間整合機(jī)制是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)的有效途徑。橫向并購集中采購與分散采購?fù)竭M(jìn)行的策略，協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測、補(bǔ)貨的方式，縱向并購對供應(yīng)商的后向一體化整合，混合并購企業(yè)間文化、知識的無形協(xié)同都為供應(yīng)商的整合提供了新的方向和運(yùn)作思路。

　　注：

　　①Ito T, Salleh M R. A blackboard-based negotiation for collaborative supply chain system[J]. Journal of Materials Processing Technology, 2000, 107:398-403.

　�、赩MI，Vendor Managed Inventor，是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。

　�、跜PRF, Collaborative Planning，F(xiàn)orecasting and Replenishment，1995年由著名國際的商業(yè)零售連鎖店Wal－Mart等5家公司聯(lián)合提出，用以處理特定項目的存貨合理化和處理缺貨事件。

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