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如何實(shí)施企業(yè)團(tuán)體財務(wù)集中治理
摘要：現(xiàn)有的治理體制和信息技術(shù)的發(fā)展無法與企業(yè)團(tuán)體規(guī)模的擴(kuò)展相協(xié)調(diào)，致使團(tuán)體公司與下屬企業(yè)之間存在信息不對稱，如何使企業(yè)團(tuán)體能充分發(fā)揮規(guī)模上風(fēng)，日益得到各團(tuán)體公司治理層的關(guān)注。對企業(yè)團(tuán)體實(shí)施貫串著財務(wù)實(shí)時控制觀的財務(wù)集中治理正是現(xiàn)階段較為滿足的答案�！ ￡P(guān)鍵詞：企業(yè)團(tuán)體；財務(wù)集中治理；IT環(huán)境隨著企業(yè)團(tuán)體的發(fā)展，治理層次的增加，團(tuán)體公司與下屬企業(yè)之間信息不對稱題目日益突出，企業(yè)團(tuán)體的整體效率每況愈下。由此產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)，分別在財務(wù)的核算層、控制層和決策層三個層面上也有所體現(xiàn)。財務(wù)核算的時滯，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)和財務(wù)難以同步進(jìn)行，以致財務(wù)系統(tǒng)所反映出的信息無法和企業(yè)團(tuán)體中其他部分的信息相融合，產(chǎn)生了信息壁壘，財務(wù)核算層無法為控制層提供其所需的治理信息。控制層的計(jì)劃職能、事中控制職能和事后的統(tǒng)計(jì)分析職能所依靠的信息質(zhì)量低下，計(jì)劃的可執(zhí)行性、控制的有效性和統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果的正確性都因此受到不同程度的干擾，財務(wù)信息無法正確反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的本質(zhì)，財務(wù)控制更無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)團(tuán)體發(fā)展對財務(wù)提出的要求。決策層所使用的財務(wù)信息來源于核算層和控制層，但由兩層傳遞上來的信息本身質(zhì)量低下，易對決策層產(chǎn)生誤導(dǎo)，降低了決策的科學(xué)性。
鑒于上述財務(wù)治理中現(xiàn)存的缺陷，只有通過信息的集中治理，打破孤立封閉的財務(wù)系統(tǒng)，使財務(wù)與業(yè)務(wù)同步化，以使信息流、資金流與物流相同步，實(shí)現(xiàn)動態(tài)的實(shí)時的全面的財務(wù)控制。由此我們必須引進(jìn)新的財務(wù)治理模式——財務(wù)集中治理。財務(wù)集中治理是借助網(wǎng)絡(luò)通訊和IT技術(shù)達(dá)到信息的集成與資源的整合，在橫向上通過財務(wù)在企業(yè)增值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌進(jìn)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)對整個企業(yè)作業(yè)流程和增值過程的治理。在縱向上加強(qiáng)團(tuán)體公司對下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調(diào)團(tuán)體公司與子公司的經(jīng)營目標(biāo)，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)團(tuán)體的規(guī)模效益。
一、實(shí)施財務(wù)集中治理的預(yù)備工作
財務(wù)集中治理的預(yù)備工作由IT環(huán)境的構(gòu)建、會計(jì)流程重組與組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)三部分組成，且三部分工作要同步進(jìn)行，IT環(huán)境要適應(yīng)新型的會計(jì)流程，而組織結(jié)構(gòu)也要適應(yīng)新型的會計(jì)流程而建立，同時會計(jì)流程和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)也要使IT技術(shù)能夠真正發(fā)揮效用，而不是只停留單純的企業(yè)團(tuán)體網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，要使得企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)是人性化的可運(yùn)行的。
1． IT環(huán)境的建立。
要打破各部分信息系統(tǒng)的孤立性，達(dá)到信息可以被實(shí)時動態(tài)獲取、存儲、加工和傳遞這一目標(biāo)，首要條件就是營建財務(wù)集中治理所需的IT環(huán)境，即將網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和治理軟件有機(jī)集成起來。通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)和國際互聯(lián)網(wǎng)可以跨越信息傳輸?shù)臅r空障礙。數(shù)據(jù)庫不但能存儲大量信息，更重要的是它能夠按照企業(yè)財務(wù)治理的需要定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、處理數(shù)據(jù)和治理數(shù)據(jù)，進(jìn)步了數(shù)據(jù)的質(zhì)量和利用率。治理軟件則是企業(yè)治理主體對經(jīng)濟(jì)活動中的物流、資金流和信息流進(jìn)行治理的應(yīng)用平臺，為財務(wù)集中治理的實(shí)現(xiàn)提供了友好的界面。將這三者有機(jī)集成起來，搭建C/S技術(shù)架構(gòu)或B/S技術(shù)架構(gòu)，才能為企業(yè)團(tuán)體財務(wù)集中治理的實(shí)施提供信息的載體。
2． 會計(jì)流程重組。
由于傳統(tǒng)的財務(wù)治理模式將會計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程相分離，財務(wù)治理僅對財務(wù)收支進(jìn)行治理，而對其相關(guān)的業(yè)務(wù)活動關(guān)注甚少，因此會計(jì)信息忽略了大量重要的治理信息，并導(dǎo)致信息流、資金流與實(shí)物流不一致，會計(jì)系統(tǒng)所提供的信息已無法滿足實(shí)時治理的需要，鑒于此應(yīng)秉著財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的目標(biāo)，對傳統(tǒng)會計(jì)流程進(jìn)行重組，實(shí)現(xiàn)財務(wù)治理的實(shí)時性。
會計(jì)流程重組應(yīng)打破企業(yè)部分間的界限，重組企業(yè)內(nèi)部的工作流程，將會計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合，并融進(jìn)到IT環(huán)境中，實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。將會計(jì)職員嵌進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動每一環(huán)節(jié)，當(dāng)一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時，財會職員可以立即從“5W”角度，即What（發(fā)生何事，涉及哪些資源）、When（何時發(fā)生）、Who（涉及何人，充當(dāng)何種角色）、Where（事件發(fā)生的地點(diǎn)）、Why（事件的相關(guān)風(fēng)險如何）來全面獲取業(yè)務(wù)事件的相關(guān)信息，并經(jīng)過信息治理系統(tǒng)的實(shí)時處理，將業(yè)務(wù)信息按照信息規(guī)則自動天生會計(jì)信息，這樣保證了會計(jì)信息采集與加工的實(shí)時性、完整性、正確性和有用性，更好地為財務(wù)集中治理提供信息支持。
3． 組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。
為適應(yīng)IT環(huán)境的搭建，企業(yè)團(tuán)體的組織結(jié)構(gòu)也要做出相應(yīng)改變。為保證財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同化的實(shí)現(xiàn)，財務(wù)職員要走出財務(wù)部，滲透到各業(yè)務(wù)部分的每個作業(yè)環(huán)節(jié)。此外，出于財務(wù)信息效任性的考慮，盡量減少財務(wù)部的中間治理層次，有助于降低財務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行本錢，進(jìn)步組織運(yùn)行效率。再加之，IT環(huán)境的構(gòu)建與完善，也將促使組織呈現(xiàn)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化趨勢。
為保證團(tuán)體公司所做出的重大決策的科學(xué)性和有效性，團(tuán)體公司進(jìn)行重大財務(wù)決策的職員需把握下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)信息，同時，團(tuán)體總部的決策也需要理解決策意義的職員在下屬企業(yè)中有效執(zhí)行，鑒于此，可在團(tuán)體公司董事會下分設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務(wù)委員會、審計(jì)委員會等，采取兼職制度，吸收下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，參與決策。這樣，在團(tuán)體公司與下屬企業(yè)之間保持了有效的信息溝通，可使決策更加科學(xué)，而且，由于下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人參與了決策過程，了解決策的意義，可有效地保證決策在下屬企業(yè)中的貫徹和落實(shí)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)團(tuán)體的財務(wù)集中治理目標(biāo)奠定了組織基礎(chǔ)。
二、實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中治理的措施
建立全面預(yù)算體系。該體系分為團(tuán)體公司預(yù)算和下屬企業(yè)預(yù)算兩層次，財務(wù)集中治理所涉及的成員單位均需列進(jìn)預(yù)算單位。經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算是預(yù)算內(nèi)容的兩大主題，預(yù)算體制的設(shè)計(jì)要依據(jù)各預(yù)算單位的實(shí)際情況選擇預(yù)算側(cè)重點(diǎn)，避免預(yù)算過繁過細(xì)。固然引進(jìn)了IT環(huán)境，但預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算分析仍然是全面預(yù)算實(shí)施所必須的三個步驟。預(yù)算編制采用上下結(jié)合式，IT環(huán)境所提供的多種猜測模型與計(jì)算公式可以進(jìn)步預(yù)算編制的效率和正確性。為保證預(yù)算有效的執(zhí)行，企業(yè)團(tuán)體最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)作為預(yù)算編制和實(shí)施的最高決策者，通過設(shè)置預(yù)算治理委員會，同一指導(dǎo)預(yù)算治理，并借助網(wǎng)絡(luò)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時跟蹤和及時反饋，不斷調(diào)整預(yù)算執(zhí)行偏差，進(jìn)步預(yù)算治理質(zhì)量。通過網(wǎng)絡(luò)團(tuán)體公司可及時得到各子公司的預(yù)算分析結(jié)果，以此確認(rèn)子公司經(jīng)營者、責(zé)任部分或相關(guān)職員的工作業(yè)績，作為賞罰標(biāo)準(zhǔn)。通過實(shí)施全面預(yù)算治理，加強(qiáng)了團(tuán)體內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)度，進(jìn)一步理順團(tuán)體公司與成員企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，不斷優(yōu)化資源配置，進(jìn)步治理效率，更好地實(shí)現(xiàn)了集中治理的目標(biāo)。
企業(yè)團(tuán)體也可借助IT環(huán)境通過成立結(jié)算中心、財務(wù)公司或利用網(wǎng)上銀行，對資金實(shí)施集中治理。對資金實(shí)施集中治理，其側(cè)重點(diǎn)并非資金本身，而是關(guān)于資金的動員、資金活動和投資等決策過程以及關(guān)于資金運(yùn)用、調(diào)度的信息。從團(tuán)體公司角度來看，資金的同一結(jié)算，不僅減少了整個團(tuán)體的銀行賬戶，而且杜盡資金內(nèi)部拖欠現(xiàn)象，盤活資金存量，進(jìn)步總體信貸能力，降低資金本錢。此外，還可使團(tuán)體公司能夠有效控制各成員企業(yè)資金運(yùn)作狀況，便于團(tuán)體能從總體上把握資金運(yùn)作效果和籌資融資情況，并為團(tuán)體擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加投資等重大決策提供依據(jù)，通過結(jié)算中心或財務(wù)公司對內(nèi)提供貸款的功能扶持上風(fēng)企業(yè)。其次，對于下屬企業(yè)而言，可通過網(wǎng)絡(luò)直接辦理結(jié)算，并利用結(jié)算中心或財務(wù)公司熟悉企業(yè)情況的特長，可簡化貸款申請手續(xù)和辦事程序。最后，對銀行而言，其客戶由分散的企業(yè)變?yōu)榇笮蛨F(tuán)體，不僅進(jìn)步了其治理效率，而且降低貸款風(fēng)險，擴(kuò)大了結(jié)算規(guī)模，其規(guī)模和效益都將因此有所增加，因此各銀行不斷地推出自己的團(tuán)體金融專項(xiàng)服務(wù)，這也將是銀企合作的新趨勢。
我們還可將財務(wù)主管委派制嫁接于企業(yè)團(tuán)體。一方面，從企業(yè)團(tuán)體整體來看，團(tuán)體公司為了實(shí)現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務(wù)總監(jiān)。被委派職員對委派方、出資方負(fù)責(zé)，向委派方報告，委派方同時對被委派職員及其履行職責(zé)情況承擔(dān)連帶責(zé)任。另一方面，從各成員企業(yè)內(nèi)部來看，為在價值層面對業(yè)務(wù)主管起到協(xié)助與導(dǎo)航作用，對于各業(yè)務(wù)部分也應(yīng)派駐財務(wù)主管，并通過治理層推進(jìn)財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同化的順利進(jìn)行。財務(wù)主管不僅接受團(tuán)體公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，同時還要接受其所屬的業(yè)務(wù)部分總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，他的工作是雙向制的。這樣，秉著服務(wù)第一、監(jiān)視第二的宗旨，實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以使團(tuán)體公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財務(wù)活動，有利于團(tuán)體整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保集中治理的有效落實(shí)。
三、結(jié)論
固然財務(wù)集中治理能較好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)體公司對下屬企業(yè)經(jīng)營活動的實(shí)時動態(tài)控制，但實(shí)在施效果也會受到一些干擾因素的影響，在實(shí)施過程中須謹(jǐn)慎處之。人是實(shí)施的主體，財務(wù)集中治理的實(shí)施效果取決于人這一主要因素。一方面，由傳統(tǒng)財務(wù)治理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)集中治理模式，由此要進(jìn)步企業(yè)團(tuán)體各級員工的綜合操縱能力�？赏ㄟ^舉辦培訓(xùn)班，幫助員工接受新的治理思想和治理理論，培養(yǎng)他們的創(chuàng)造性思維能力，重建與財務(wù)集中治理相輔的企業(yè)文化；另一方面，組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程都要進(jìn)行變革，通常會涉及到企業(yè)員工的精簡與職務(wù)的變動，其權(quán)利和利益受到影響后必然會產(chǎn)生較大的阻力，這就需要加強(qiáng)內(nèi)部信息的溝通和透明度，以消除員工的抵觸情緒。
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