- 相關(guān)推薦
首席獨(dú)立董事制度評析
【摘 要】 首席獨(dú)立董事制度在國外已經(jīng)日臻成熟，而在我國才剛剛起步。如何借鑒西方國家先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步完善我國上市公司的治理結(jié)構(gòu)，乃當(dāng)務(wù)之急。隨著獨(dú)立董事隊(duì)伍的進(jìn)一步壯大，迫切需要建立首席獨(dú)立董事制度，以期充分發(fā)揮獨(dú)立董事在公司治理中的作用。本文就這一制度進(jìn)行評析。
【關(guān)鍵詞】 公司治理； 首席獨(dú)立董事； 獨(dú)立性
2008年6月，青島啤酒股份有限公司宣布，將在我國的上市公司中率先實(shí)施首席獨(dú)立董事制度。制度的設(shè)計(jì)將在保持各個獨(dú)立董事獨(dú)立性的基礎(chǔ)上，能夠讓首席獨(dú)立董事代表各個獨(dú)立董事把意見反映出來，形成獨(dú)立董事個人的影響力、制衡力達(dá)不到的效果。首席獨(dú)立董事制度的設(shè)立能否有利于董事作用的發(fā)揮，增強(qiáng)獨(dú)立董事的凝聚力，強(qiáng)化獨(dú)立董事相對于董事會的其他董事和經(jīng)營層的獨(dú)立性？這是引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注的問題。
一、西方首席獨(dú)立董事制度產(chǎn)生的背景
獨(dú)立董事制度濫觴于英美法系國家，從產(chǎn)生到盛行經(jīng)歷了幾十年的演變歷史。目前，獨(dú)立董事的發(fā)展呈現(xiàn)出外部董事數(shù)目不斷增加，影響逐漸擴(kuò)大的趨勢。根據(jù)經(jīng)合組織（OECD）1999年的調(diào)查，獨(dú)立董事占董事會的比例：美國為62％，英國為34％，法國為29％。另據(jù)科恩—費(fèi)瑞國際公司（Kom-Ferry）2000年5月發(fā)表的研究報(bào)告，《財(cái)富》美國公司1 000強(qiáng)中，董事會的平均人數(shù)為11人，獨(dú)立董事為9人，占81.2％，內(nèi)部董事只有2人，占18.2％。這一現(xiàn)象絕不是出于偶然，而是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和資本市場不斷成熟的必然選擇。
然而，這一制度并未十分有效遏制執(zhí)行官們?yōu)E用權(quán)力，大多數(shù)公司產(chǎn)生腐`案，董事會的尸位素餐是執(zhí)行官們?yōu)樗麨榈闹匾�。人們一般認(rèn)為獨(dú)立董事是董事會中真正可以代表和保護(hù)中小股東利益的。然而現(xiàn)實(shí)的問題是，即使獨(dú)立董事的人數(shù)占到董事會成員的三分之二，但是群龍無首，難以形成整體的力量制衡執(zhí)行官和大股東。因此，需要設(shè)立一個“首席獨(dú)立董事”（Lead Director或者譯作“第一獨(dú)立董事”、“領(lǐng)導(dǎo)董事”）來統(tǒng)領(lǐng)和協(xié)調(diào)獨(dú)立董事們的聲音。所謂首席獨(dú)立董事即是獨(dú)立董事的“領(lǐng)導(dǎo)”，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)獨(dú)立董事的行動，代表獨(dú)立董事與經(jīng)營層、內(nèi)部董事進(jìn)行交涉，充分發(fā)揮獨(dú)立董事在公司治理中的作用。“首席獨(dú)立董事”的設(shè)立有利于董事作用的發(fā)揮，增強(qiáng)獨(dú)立董事的凝聚力，強(qiáng)化獨(dú)立董事相對于董事會的其他董事和經(jīng)營層的獨(dú)立性。
通用汽車公司是首席獨(dú)立董事這一角色的首創(chuàng)者。而它的誕生經(jīng)過也是一段獨(dú)立董事們從無為到有為的經(jīng)典故事。上世紀(jì)90年代初的通用汽車公司，董事會會議總是早上８時開始不間斷地開到吃午飯。馬拉松式的會議上交織著令人目不暇接的幻燈片和執(zhí)行官們?nèi)唛L枯燥的發(fā)言。這些獨(dú)立董事一個上午接受的信息根本無法消化。然而出于對程序的尊重，誰都不敢打斷他們的陳詞，也不敢問一些尖銳的問題。當(dāng)時獨(dú)立董事們對于公司主席兼首席執(zhí)行官羅伯特·Ｃ·斯坦派爾的管理都心存懷疑。但是沒有人知道別人對此是怎么想的，因?yàn)楠?dú)立董事之間根本沒有機(jī)會互相坦誠地交換意見。獨(dú)立董事們私下里碰面的時候開始談到這個話題，當(dāng)他們交流之后，發(fā)現(xiàn)大家全都希望換掉斯坦派爾。結(jié)果他們不但這樣做了，而且還把通用汽車公司董事會主席和首席執(zhí)行官的位置一分為二，把董事會主席的位子交給了一位“外人”——原寶潔公司首席執(zhí)行官約翰·斯梅爾。
1994年，通用汽車公司董事會發(fā)表了“通用汽車董事會指引（General Motors Board Guidelines）”，該指引規(guī)定，如果董事長兼任首席執(zhí)行官的話，由外部董事們選出一名董事，負(fù)責(zé)主持外部董事例會，或承擔(dān)由外部董事作為一個整體而擔(dān)負(fù)的責(zé)任。
通用汽車公司的具體做法是：董事會的管理委員會成員出任董事會其他委員會的主席，管理委員會主席是由董事會任命的一位董事。管理委員會主席應(yīng)是獨(dú)立董事，不能同時擔(dān)任其他委員會主席，但可以是其他委員會的前任成員。當(dāng)董事長是獨(dú)立董事時，董事長將同時兼任管理委員會主席。管理委員會主席負(fù)責(zé)主持獨(dú)立董事例會并制定議程。此外，他負(fù)責(zé)將董事會對首席執(zhí)行官的年度考核結(jié)果告知其本人；與董事事務(wù)委員會共同負(fù)責(zé)對董事會治理程序（方針）進(jìn)行定期評估；在決定董事會會議議程的過程中充當(dāng)董事會與首席執(zhí)行官之間的聯(lián)絡(luò)人，承擔(dān)一些董事會章程規(guī)定的或董事會感到需要的一些其他職責(zé)。
之后，幾乎所有的機(jī)構(gòu)投資者都把這一做法納入了其對公司治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)原則中。來自美國的最新消息表明，美國證監(jiān)會已經(jīng)提出在基金公司設(shè)置首席獨(dú)立董事的職務(wù)，其職責(zé)相當(dāng)于CEO，而獨(dú)董的人數(shù)將從占董事會的50％，提升到占70％的比例。
二、西方首席獨(dú)立董事的職責(zé)
關(guān)于首席獨(dú)立董事的職責(zé)，即使在西方國家，不同公司的設(shè)定也不盡相同。如在UT斯達(dá)康（Nas-daq：UTSI），首席獨(dú)立董事的職責(zé)包括：推動董事間的相互聯(lián)系，根據(jù)納斯達(dá)克市場規(guī)則主持獨(dú)立董事秘密會議。美國最大的養(yǎng)老基金—加州公務(wù)員養(yǎng)老基金（Cal PERS）在其《公司治理核心原則和指引》的附錄A中對首席獨(dú)立董事的職責(zé)作了詳細(xì)說明：向董事長就董事會的適當(dāng)議程提出建議，保證獨(dú)立董事能履行其職責(zé)的同時不干預(yù)公司正常運(yùn)作；向董事長就董事會和董事會專業(yè)委員會會議議程的準(zhǔn)備提出建議；向董事長就公司管理層的素質(zhì)、數(shù)量和信息的合時性提出建議，這些對獨(dú)立董事履行其職責(zé)是非常必要的。盡管公司管理層負(fù)責(zé)董事會材料的準(zhǔn)備，首席獨(dú)立董事可以特別要求某些材料；向董事長建議負(fù)責(zé)直接向董事會報(bào)告的顧問的任期；和提名委員會主席一起，對所有董事會成員的候選人進(jìn)行面試，向提名委員會和董事會作出推薦意見；協(xié)助董事會和公司高級管理人員認(rèn)真遵守和執(zhí)行公司的治理指南，并就治理指南提出修改建議；協(xié)調(diào)、提出獨(dú)立董事執(zhí)行會議的議程，充當(dāng)獨(dú)立董事和董事長就敏感事項(xiàng)討論的主要聯(lián)絡(luò)人；和報(bào)酬委員會成員、董事會全體一起就CEO的業(yè)績作出評估，并與CEO當(dāng)面討論董事會評估。和選舉委員會主席一起，向董事長就董事會各專業(yè)委員會的成員人選提出推薦建議。
三、首席獨(dú)立董事制度的分析
首席獨(dú)立董事制度和獨(dú)立董事執(zhí)行會議制度的實(shí)施，可在一定程度上加強(qiáng)獨(dú)立董事之間的聯(lián)系和溝通，使獨(dú)立董事不是“孤獨(dú)”的，而是通過團(tuán)隊(duì)合作來履行其職責(zé)，更加有效地發(fā)揮獨(dú)立董事的作用。另外，通過首席獨(dú)立董事或獨(dú)立董事執(zhí)行會議制度，還可以加強(qiáng)獨(dú)立董事與公司內(nèi)部董事、CEO、公司其他高級官員之間的業(yè)務(wù)交流和信息溝通。
首席獨(dú)立董事還可以根據(jù)工作需要或根據(jù)獨(dú)立董事執(zhí)行會議的決定要求公司內(nèi)部董事、CEO及公司其他高級官員提供相關(guān)的業(yè)務(wù)報(bào)告和信息資料，以便獨(dú)立董事更好地了解相關(guān)業(yè)務(wù)和事務(wù)的真實(shí)情況，從而作出判斷或采取必要行動。獨(dú)立董事執(zhí)行會議還可定期或不定期地邀請公司內(nèi)部董事、CEO及公司其他高級官員列席，聽取他們的述職或就公司相關(guān)業(yè)務(wù)和事務(wù)向他們了解情況、聽取他們的意見和建議。很顯然，首席獨(dú)立董事制度有利于加強(qiáng)對權(quán)力的制衡，保證決策的公正。
然而，事物往往具有兩面性。首席獨(dú)立董事的設(shè)立會不會導(dǎo)致獨(dú)立董事和其他董事陣營的分立？董事會得以有效發(fā)揮其作用的一個前提條件就是董事會內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和統(tǒng)一。過去的董事會作用不大，一個很重要的原因就是執(zhí)行委員會的存在使董事會內(nèi)部形成不同的利益集團(tuán)和不平衡的權(quán)力配置，從而直接導(dǎo)致董事會作用的低下。獨(dú)立董事引進(jìn)的目的就在于平衡董事會內(nèi)部權(quán)力使其成為一個有機(jī)的整體，而首席獨(dú)立董事的設(shè)立，則有可能增加董事會再次分裂的危險(xiǎn)。 另外，首席獨(dú)立董事能否獨(dú)善其身，會不會產(chǎn)生新的道德風(fēng)險(xiǎn)？比如說最近在丑聞榜上頻頻亮相的泰科國際（Tyco），其首席獨(dú)立董事弗蘭克·華什就顯得有些成事不足敗事有余。他的存在不但沒有阻止公司滑向深淵，而且泰科現(xiàn)在還指控這位華什先生在一樁并購案中收取了2 000萬美元的“信息費(fèi)”，屬于瀆職行為。
四、首席獨(dú)立董事制度的借鑒
在目前我國上市公司董事會成員中，獨(dú)立董事人數(shù)一般都超過了三分之一，其中中糧屯河股份有限公司今年將成為第一家獨(dú)董數(shù)量過半的上市公司。獨(dú)立董事數(shù)量增多，人們更期盼獨(dú)立董事有所作為，顯示出全體的力量。然而，我國現(xiàn)行獨(dú)立董事制度沒有規(guī)定類似于英美國家的那種首席獨(dú)立董事制度和獨(dú)立董事執(zhí)行會議制度，這應(yīng)該是制度設(shè)計(jì)上的一個重大缺陷。
從《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》、《上市公司治理原則》以及我國證監(jiān)會發(fā)布的其他一些涉及獨(dú)立董事履行職責(zé)的規(guī)范性文件的規(guī)定中，可以看到獨(dú)立董事的職權(quán)由獨(dú)立董事共同行使是我國獨(dú)立董事制度的基本原則。如《指導(dǎo)意見》第五條第（二）款規(guī)定，獨(dú)立董事在行使《指導(dǎo)意見》第五條第（一）款所列的6項(xiàng)職權(quán)時“應(yīng)當(dāng)取得全體獨(dú)立董事的二分之一以上同意”。既然要求獨(dú)立董事共同行使職權(quán)，就應(yīng)當(dāng)就獨(dú)立董事共同行使職權(quán)的議事方式、議事規(guī)則等程序性制度作出相應(yīng)的安排。沒有這種制度安排，獨(dú)立董事就無法協(xié)調(diào)立場，更無法共同行動。如果獨(dú)立董事不能以團(tuán)隊(duì)行動的方式形成合力，其在董事會中的監(jiān)督職能是難以真正發(fā)揮的，尤其在與代表大股東利益的董事會成員相抗衡時更是如此。因此，首席獨(dú)立董事制度應(yīng)該成為我國上市公司董事會內(nèi)部建立監(jiān)督制衡機(jī)制方面的制度性安排。
盡管如此，但我國上市公司獨(dú)立董事的“非正式組織”活動已初露端倪。2007年，已有個別公司獨(dú)立董事就相關(guān)事項(xiàng)提出了集體異議，也從一個側(cè)面折射出獨(dú)立董事建立交流、協(xié)商機(jī)制的趨勢，向市場投資者傳遞了重要的信號。例如，欣網(wǎng)視訊（600403），在2007年12月14日召開的第三屆董事會第二十二次會議審議《南京欣網(wǎng)視訊科技股份有限公司換股吸收合并上海欣國信息技術(shù)有限公司、上海欣泰通信技術(shù)有限公司、上海欣民通信技術(shù)有限公司的議案》等5個議案時，公司四位獨(dú)立董事顧漢德、王開田、馮俊文、沈連豐對上述全部議案投否決票。
我國聯(lián)通股份有限公司在獨(dú)立董事會議制度方面，也做了有益的嘗試。在其《獨(dú)立董事工作細(xì)則》中規(guī)定，公司實(shí)行獨(dú)立董事會議制度。獨(dú)立董事在履行職責(zé)時，可以建議召開獨(dú)立董事會議，會議實(shí)行輪值主席制，由獨(dú)立董事依次輪流擔(dān)任會議主席，獨(dú)立董事會議由輪值主席主持。在獨(dú)立董事會議閉會期間，由輪值主席根據(jù)獨(dú)立董事或其他董事的建議，決定召開會議的時間、地點(diǎn)及審議事項(xiàng)。
獨(dú)立董事制度是一項(xiàng)起源于西方的制度，首席獨(dú)立董事制度也處在進(jìn)一步完善之中。因此，我們應(yīng)該充分借鑒西方的首席獨(dú)立董事制度的成功經(jīng)驗(yàn)和不足之處，在結(jié)合我國國情的基礎(chǔ)上，建立起有我國特色的首席獨(dú)立董事制度。我們也期待青啤公司在完善公司治理方面，創(chuàng)造出更好的經(jīng)驗(yàn)�！�
【主要參考文獻(xiàn)】
[1] 龐麗靜.金志國上任首件事：動議首席獨(dú)董自我削權(quán).經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，2008-6-16.
[2] 仲繼銀.董事長與首席執(zhí)行官的職務(wù)設(shè)置.董事會，2007，（11）.
[3] 水皮.獨(dú)董為什么淪為“幫兇”? 中華工商時報(bào)，2005-7-11.
[4] 倪建林，著.公司治理結(jié)構(gòu)：法律與實(shí)踐.法律出版社，P111.
[5] 誰來看住CEO？贏周刊，2002，（7）：30.
【首席獨(dú)立董事制度評析】相關(guān)文章：
獨(dú)立董事制度移植與本土化06-07
兩岸公司治理有關(guān)獨(dú)立董事獨(dú)立性之探討06-04
直接取證及美國域外取證制度評析（上）05-30
《物權(quán)法》的法理評析06-06
對我國老實(shí)信用原則研究現(xiàn)狀的評析06-02
CFC稅制評析與我國CFC稅制的完善論文04-15
論司法權(quán)的獨(dú)立與制約06-02