我國(guó)企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理模式選擇與構(gòu)建

團(tuán)體是適應(yīng)市場(chǎng)和化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。作為以企業(yè)團(tuán)體為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)治理，其治理模式的選擇與構(gòu)建，直接企業(yè)財(cái)務(wù)治理的質(zhì)量與效果，筆者擬就此進(jìn)行一些粗淺的探討。　　一、企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理模式　　1.“集權(quán)式”財(cái)務(wù)治理模式。　　財(cái)務(wù)治理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷同一由母公司控制。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接治理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的﹁個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司�！　∵@種治理模式的優(yōu)點(diǎn)是：便于指揮和安排同一的財(cái)務(wù)政策，降低行政治理本錢；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，實(shí)施對(duì)下屬公司的控制，保證企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)團(tuán)體利益最大化；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于同一調(diào)劑團(tuán)體資金，保證資金頭寸，降低資金本錢，集中資金進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。這種治理模式的缺陷是：財(cái)務(wù)治理權(quán)限高度集中于母公司，輕易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息，受信息把握的充分性和及時(shí)性的制約，可能產(chǎn)生決策的低效率；決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。　　2.“分權(quán)式”財(cái)務(wù)治理模式。　　在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融進(jìn)及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)日常收支與用度開(kāi)支，財(cái)務(wù)職員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出財(cái)務(wù)決策；在治理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接治理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)實(shí)在力。　　這種治理模式的優(yōu)點(diǎn)是：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。這種治理模式的缺陷是：企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害團(tuán)體公司整體利益；弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大；難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)資源調(diào)動(dòng)受限，輕易形成企業(yè)團(tuán)體整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。　　二、我國(guó)企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理模式的選擇　　企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)團(tuán)體當(dāng)前所處的階段、團(tuán)體內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及團(tuán)體整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。任何一種財(cái)務(wù)治理模式都各有利弊，對(duì)于企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理模式的選擇，要因地制宜和因時(shí)制宜，就我國(guó)大多數(shù)企業(yè)團(tuán)體的實(shí)際情況而言，筆者以為選擇相對(duì)“集權(quán)式”財(cái)務(wù)治理模式為最優(yōu)。　　1.我國(guó)企業(yè)團(tuán)體正處于發(fā)展的初期。　　目前，團(tuán)體公司制定的團(tuán)體發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到團(tuán)體內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面尚末形成協(xié)力，沒(méi)有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，完全分權(quán)治理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對(duì)各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)治理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，“迫使”子公司在其所規(guī)定的范圍內(nèi)開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)。但是出于調(diào)動(dòng)子公司財(cái)務(wù)職員工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司的一些日常財(cái)務(wù)活動(dòng)治理權(quán)（如一般性的投資權(quán)、一般性資產(chǎn)的處置權(quán)和普通財(cái)務(wù)職員的任免權(quán)）下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展遠(yuǎn)景乃至影響整個(gè)團(tuán)體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)（如重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、資本金變動(dòng)權(quán)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)、財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等）集中于母公司，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。通過(guò)適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，還可以使母公司的財(cái)務(wù)職員有時(shí)間和精力參與整個(gè)團(tuán)體的戰(zhàn)略治理。　　2.團(tuán)體下屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)尚不規(guī)范。　　就單個(gè)企業(yè)而言，我國(guó)大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時(shí)期，尚未真正建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。尤其在財(cái)務(wù)活動(dòng)中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的影響，加之財(cái)務(wù)職員的素質(zhì)也有待進(jìn)步，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)賬外賬等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)團(tuán)體必須采用權(quán)力相對(duì)“集權(quán)式”財(cái)務(wù)治理模式，將子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過(guò)建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)治理制度來(lái)規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。　　3.互聯(lián)網(wǎng)的普及為實(shí)現(xiàn)團(tuán)體財(cái)務(wù)的相對(duì)集中治理提供了便利條件。　　母公司要對(duì)子公司進(jìn)行相對(duì)集中的財(cái)務(wù)治理，首先必須及時(shí)取得子公司的相關(guān)財(cái)務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上作出正確的財(cái)務(wù)決策。在我國(guó)，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了核算的電算化，而且集中式的財(cái)務(wù)治理軟件或者財(cái)務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無(wú)疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的治理職員能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，為其進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供了信息保障。　　三、相對(duì)“集權(quán)式”財(cái)務(wù)治理模式的構(gòu)建　　筆者以為，作為企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理的財(cái)金部分，應(yīng)具備以下功能：投資中心功能、價(jià)格轉(zhuǎn)移中心功能、本錢預(yù)算與控制中心功能、融資中心功能、融資中心功能、公道避稅中心功能和避免匯率風(fēng)險(xiǎn)功能。因此，構(gòu)建相對(duì)“集權(quán)式”財(cái)務(wù)治理模式可以采取如下實(shí)施與操縱策略：　　1.通過(guò)必要的財(cái)務(wù)制度加強(qiáng)資金治理。　�。�1）銀行賬戶治理。針對(duì)目前企業(yè)團(tuán)體出現(xiàn)的子公司私安閑銀行開(kāi)戶截留現(xiàn)金的題目，團(tuán)體公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)于公司開(kāi)戶的控制，子公司在銀行開(kāi)戶須經(jīng)團(tuán)體總公司審批，所開(kāi)賬戶必須由團(tuán)體財(cái)金部分同一治理�！　。�2）現(xiàn)金預(yù)算治理。為了使現(xiàn)金治理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體猜測(cè)，對(duì)團(tuán)體以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的熟悉。對(duì)于財(cái)金部分而言，則要隨時(shí)把握每一個(gè)時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金�！　。�3）籌資治理。母公司在現(xiàn)金猜測(cè)基礎(chǔ)上，團(tuán)體資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在團(tuán)體內(nèi)部籌集，并由團(tuán)體公司財(cái)金部分負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了進(jìn)步資金使用效率還可以借助價(jià)值，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時(shí)支付利息。　　2.通過(guò)建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集中治理。　　對(duì)團(tuán)體而言，母公司只有控制子公司的財(cái)務(wù)收支，控制其資金的活動(dòng)，才能使子公司按照母公司所確定的戰(zhàn)略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。資金的集中治理有多種實(shí)現(xiàn)方式，比較常見(jiàn)的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由團(tuán)體內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。作為團(tuán)體內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)團(tuán)體內(nèi)所有成員企業(yè)資金治理的非銀行機(jī)構(gòu)。無(wú)法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)團(tuán)體，可在團(tuán)體公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。其功能為：　�。�1）結(jié)算功能。即團(tuán)體內(nèi)務(wù)成員企業(yè)同一在財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心開(kāi)設(shè)賬戶，由財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個(gè)戶頭對(duì)銀行辦理團(tuán)體內(nèi)務(wù)企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。　�。�2）內(nèi)部監(jiān)控職能。這種同一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運(yùn)作的合規(guī)性，安全性和效益性提供了保障，使團(tuán)體公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支，及時(shí)把握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于其進(jìn)行調(diào)控�！　。�3）資金融通功能。財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將團(tuán)體內(nèi)部各企業(yè)暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，再以發(fā)放貸款的方式將其分配給團(tuán)體內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而既滿足部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，可實(shí)現(xiàn)團(tuán)體內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，進(jìn)步資金的使用率。財(cái)務(wù)公司還可以發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來(lái)為各成員企業(yè)融通更多的資金。　　3.推行全面預(yù)算治理。　　在企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算治理，不僅可以進(jìn)步治理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算治理，應(yīng)在團(tuán)體公司董事會(huì)下設(shè)預(yù)算治理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由團(tuán)體公司根據(jù)整個(gè)團(tuán)體的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算治理委員會(huì)對(duì)各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算治理委員會(huì)審批通過(guò)。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，團(tuán)體的各級(jí)預(yù)算部分可通過(guò)建立嚴(yán)格的工作制度和實(shí)施適當(dāng)?shù)募��?lì)措施來(lái)保證各級(jí)預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)團(tuán)體公司的預(yù)算治理委員會(huì)批準(zhǔn)。預(yù)算治理委員會(huì)還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核并據(jù)以賞罰。　　4.實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)職員資格治理制度。　　團(tuán)體公司為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。作為母公司派出的監(jiān)視者，財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：監(jiān)視子公司的經(jīng)營(yíng)治理策略，特別是財(cái)務(wù)政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為損害了子公司或母公司的利益時(shí)，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；監(jiān)視子公司是否建立并執(zhí)行了財(cái)務(wù)治理工作制度；批準(zhǔn)或否決子公司重大的投，融資決策；將團(tuán)體長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項(xiàng)向母公司董事會(huì)及時(shí)匯報(bào)；對(duì)子公司財(cái)務(wù)職員的上崗資格進(jìn)行審查并報(bào)母公司備案以及母公司賦予的其他權(quán)力。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會(huì)成員，參與公司重大事項(xiàng)的決策，是***公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對(duì)于子公司的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系、工資、獎(jiǎng)金和補(bǔ)助應(yīng)由團(tuán)體公司同一治理和發(fā)放，而且應(yīng)該實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以使團(tuán)體公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和正確，有利于團(tuán)體整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)職員實(shí)行資格治理制度，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審查其上崗資格，并報(bào)母公司備案。應(yīng)留意的是，財(cái)務(wù)總監(jiān)只是母公司派駐子公司監(jiān)視經(jīng)營(yíng)情況的監(jiān)視者。子公司為了開(kāi)展財(cái)務(wù)工作，還應(yīng)有其自己的財(cái)務(wù)主管，該財(cái)務(wù)主管對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)，并不受財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)。　　5.通過(guò)財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)集中核算與控制治理。　　采取這種方式能夠較好的解決成員企業(yè)會(huì)計(jì)信息失真和會(huì)計(jì)控制不利的。團(tuán)體可以結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇適宜的同一的財(cái)務(wù)軟件，條件許可的企業(yè)團(tuán)體，可以上線SAP財(cái)務(wù)軟件或自行開(kāi)發(fā)符合企業(yè)自身特點(diǎn)與要求的ERP內(nèi)控軟件系統(tǒng)，適時(shí)把握各子公司經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)情況，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度，通過(guò)相對(duì)集中治理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)團(tuán)體價(jià)值的最大化的終極目標(biāo)。

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