論我國企業(yè)團體財務控制模式的選擇

摘要：企業(yè)團體是指以資本為連接紐帶的、***公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司共同組成的，具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。企業(yè)團體的治理主要是財務控制治理。企業(yè)團體財務控制模式具有三種類型及其優(yōu)缺點，在此基礎上，探討影響企業(yè)團體財務控制模式的因素。針對我國企業(yè)團體的現(xiàn)狀，提出了我國企業(yè)團體財務控制目前宜采取相對集權(quán)的財務控制模式。
　　關鍵詞：企業(yè)團體；財務控制力；模式選擇
　　
　　1　引言
　　
　　目前。我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)國際化和團體化趨勢明顯，因此。企業(yè)財務控制需要相應地進行調(diào)整，國際化企業(yè)的財務控制治理要與國際上通用做法接軌，而企業(yè)團體化則需要財務控制適應團體化的要求，本文探討了我國企業(yè)團體財務控制模式及其選擇。
　　
　　2　企業(yè)團體財務控制模式
　　
　　企業(yè)團體是指以資本為連接紐帶的、***公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的、由母公司、子公司、參股公司共同組成的、具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。目前，企業(yè)團體的財務控制主要有集權(quán)式控制、分權(quán)式控制、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的三種財務控制模式。
　　
　　2.1　集權(quán)式控制模式
　　集權(quán)式財務控制模式是指企業(yè)團體中的母公司對子公司的所有財務決策權(quán)都進行集中同一。母公司相關財務部分成為企業(yè)團體財務的最高治理機構(gòu)，不但參與決策和執(zhí)行決策。而且在特定情況下，還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程；子公司則沒有財務決策權(quán)。這種財務控制方式有利于規(guī)范子公司的經(jīng)營行為，最大限度地發(fā)揮企業(yè)團體財務資源的整體復合上風，有利于團體整體戰(zhàn)略目標的貫徹與實現(xiàn)，同時也增加了團體財務部分的財務決策和治理難度，不利于發(fā)揮子公司個體經(jīng)營的靈活性。
　　
　　2.2　分權(quán)式控制模式
　　分權(quán)式模式是指子公司法人財產(chǎn)權(quán)基本上回子公司支配與行使，母公司只保存對子公司的重大財務決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)。子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。分權(quán)式財務控制模式有利于進步子公司對市場信息反應的靈敏性與應變能力，調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性，但有可能因子公司追求自身利益而損害公司整體利益，也弱化了母公司的財務調(diào)控功能，不利于母公司及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的經(jīng)營和財務風險題目。
　　
　　2.3　集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財務控制模式
　　集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)財務相關權(quán)利分配的兩種方向相反的控制方式，集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免資源重復配置和浪費；分權(quán)是為了靠近市場、降低溝通本錢、進步反應速度、進步專業(yè)化水平。企業(yè)團體的本質(zhì)決定了團體既要發(fā)揮規(guī)模效應和協(xié)同效應，又耍面對成員企業(yè)在法律上相對獨立的事實。因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下集權(quán)和分權(quán)不是盡對的，在不同的企業(yè)團體規(guī)模、不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)經(jīng)營領域和不同的企業(yè)團體經(jīng)濟資源條件下各有側(cè)重。在任何一種情況下企業(yè)團體都是在控制與自由兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，大多數(shù)都遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。即重要決策集中，其他決策分散；對某些地區(qū)的子公司實行財務集中，對另一些地區(qū)的公司實行財務分權(quán)。它可以有效的將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點集合起來。一般地，企業(yè)團體在建立或變革財務控制模式時，往往面臨的是什么領域分權(quán)、什么領域集權(quán)、何時分權(quán)、何時集權(quán)的選擇題目。
　　
　　3　財務控制權(quán)分配的影響因素
　　
　　上述三種財務控制模式的主要區(qū)別在財務控制權(quán)的分配。財務控制權(quán)分配是一個動態(tài)調(diào)整的過程，受制于多種因素。
　　
　　3.1　團體層次結(jié)構(gòu)
　　首先是團體層次結(jié)構(gòu)的影響。從團體總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資子公司和參股子公司三大類型，企業(yè)團體內(nèi)部的成員企業(yè)按照其與母公司緊密程度不同劃可分為核心層、緊密層、半緊密層和疏松層，團體中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權(quán)是不同的，所以，具體財務控制的目標和方法也不同。如母公司處于核心層，團體總部應直接實現(xiàn)對其戰(zhàn)略、決策、財務的監(jiān)管與控制，即完全集權(quán)；如參股子公司位于半緊密層，團體母公司固然持有這層企業(yè)的股份，但不構(gòu)成對它們的控制，一般通過委派股權(quán)代表進進成員企業(yè)董事會、監(jiān)事會，實施有效的財務監(jiān)控；而對處于疏松層的成員企業(yè)，它們在財務決策方面完全不受團體母公司的控制，應采用完全分權(quán)的方式。
　　
　　3.2　團體內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)
　　團體內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財務控制模式的選擇。一般來講，職能型(u型)結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，相應地，其財務控制模式也應是集權(quán)式的�？毓尚�(H型)是一種有機的組織結(jié)構(gòu)，各部分之間聯(lián)系較疏松，部分具有較大的靈活性，在這一組織結(jié)構(gòu)下，采用分權(quán)式的財務控制模式較為合適，而事業(yè)部型㈣型結(jié)構(gòu)屬于相融式組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)團體相適應的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式；還有一種新型的組織結(jié)構(gòu)倒螺旋(N型)結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)下，企業(yè)與其他無產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關系的外部單位建立廣泛的承包關系或者長期協(xié)作的網(wǎng)絡關系，母公司主要通過團體的規(guī)章制度以及各種契約或合同實現(xiàn)對協(xié)作單位的控制，對這種成員企業(yè)的財務控制也是通過規(guī)章或契約實現(xiàn)的。 　　3.3　企業(yè)團體規(guī)模大小
　　小型團體公司因總部缺乏足夠的資金來源和財務專家，往往較多地把財務決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實行分散化的財務治理。它們通過政策指導、下達命令、信息交流和規(guī)定的報告程序，同一治理、協(xié)調(diào)各子公司的財務活動。而大型團體公司資金雄厚，有大批財務專家，它們試圖實行集中財務治理，但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境復雜，而較多地實行集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財務治理。
　　
　　3.4　團體公司的發(fā)展戰(zhàn)略
　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按性質(zhì)可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)團體在不同階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)模式來支撐。如在緊縮戰(zhàn)略下必須夸大高度集權(quán)；而在實施擴張戰(zhàn)略階段，為鼓勵子公司開拓外部市場，形成團體內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權(quán)程度應大些。
　　
　　3.5　企業(yè)團體的發(fā)展階段
　　在不同的發(fā)展階段，企業(yè)團體的控制體制也存在著很大的權(quán)變性。在初始階段，團體治理總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場進進與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權(quán)治理。隨著團體規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，基于總部的戰(zhàn)略和企業(yè)文化已得到各成員企業(yè)的認同，無需集權(quán)治理，或由于總部治理層素質(zhì)能力的限制而無力集權(quán)，宜采用在團體總部同一政策目標與領導控制下的分權(quán)治理模式。
　　
　　3.6　治理文化結(jié)構(gòu)的差異
　　從財務控制的角度，文化觀念的差別既影響政府對企業(yè)財務管制的強度和方式，又會在企業(yè)內(nèi)部財務控制的安排上有所體現(xiàn)。比如，英、美等國夸大個人價值的文化特質(zhì)，使其在財務控制安排上更注重分權(quán)制和授權(quán)制；而在注重集體價值的東方文化的影響下，中國、日本等國財務控制更傾向于集權(quán)制。
　　
　　4　我國企業(yè)團體財務控制模式的選擇
　　
　　我國的企業(yè)團體目前正處于發(fā)展的初期，團體公司制定的團體發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到團體內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末
　　形成協(xié)力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權(quán)控制的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權(quán)控制，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關系，“迫使”子公司在其所規(guī)定的范圍內(nèi)開展財務活動。因此，我國企業(yè)團體的財務控制宜采用相對集權(quán)的財務控制模式。
　　其次，從我國企業(yè)團體所處的文化環(huán)境看，也適合采用相對集權(quán)的財務控制模式。受傳統(tǒng)文化的影響，我國更夸大集體利益的實現(xiàn)。從現(xiàn)階段情況來。我國的誠信法治環(huán)境還不夠完善，各種法律法規(guī)有待于進一步健全；金融市場尚不發(fā)達，企業(yè)主要通過銀行信貸和發(fā)行股票籌資，籌資渠道相對缺乏，籌資本錢高、籌資難度大、普遍缺乏后續(xù)資金。尤其是籌資、重大投資等項目應由母公司集中控制。
　　再者，從我國企業(yè)團體組織結(jié)構(gòu)的特點看，也適合采用相對集權(quán)的財務控制模式。我國的企業(yè)團體中，以***公司以基礎，同時擁有事業(yè)部或職能治理單元的企業(yè)團體越來越多，多數(shù)大企業(yè)團體都采用這種組織結(jié)構(gòu)；而小的企業(yè)團體仍然較多的采用職能型的組織結(jié)構(gòu)。特別是近十年來，民營企業(yè)團體異軍突起，民營企業(yè)團體一般采用家族式集權(quán)治理。因此，從總體上看，組織結(jié)構(gòu)的特點也適應相對集權(quán)的控制模式。
　　最后，計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展為實現(xiàn)團體財務相對集中治理提供了強有力的技術(shù)支持。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集權(quán)式的財務控制軟件或者網(wǎng)絡財務軟件正在得到大力推廣，使得母公司的治理職員能夠通過網(wǎng)絡及時了解子公司的財務狀況；通過網(wǎng)絡，也可以使母公司的財務政策迅速傳遞到各個子公司。另外，通訊技術(shù)的發(fā)展也有助于企業(yè)團體實現(xiàn)其財務的相對集權(quán)控制。
　　
　　5　結(jié)束語
　　
　　財務控制是企業(yè)團體治理中非常重要的部分，企業(yè)的經(jīng)營成果終極體現(xiàn)在財務上。實踐證實，出現(xiàn)題目的企業(yè)團體或多或少與財務治理不善有關。本文探討了企業(yè)團體財務控制的模式以及我國企業(yè)團體目前應采取相對集權(quán)的財務控制模式。

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