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企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)不同發(fā)展階段的協(xié)同
摘要：企業(yè)發(fā)展有其階段性的矛盾和特點。治理者在企業(yè)不同成長階段需根據(jù)組織自身特點對人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化進行調(diào)整，采取積極措施解決內(nèi)部矛盾，促使其相互間的有效協(xié)同，以助企業(yè)完成階段式跨越，實現(xiàn)組織的順利升級與可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略；企業(yè)文化；發(fā)展階段；協(xié)同
研究眾多企業(yè)在成長過程中發(fā)展受挫、業(yè)績下滑甚至失敗破產(chǎn)的案例發(fā)現(xiàn)：多數(shù)是由于企業(yè)不能實現(xiàn)其在不同發(fā)展階段的良好跨越。題目的主要原因是組織中的軟環(huán)境—企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略未能隨著企業(yè)進進不同的發(fā)展階段而調(diào)整，相互未能產(chǎn)生有效協(xié)同。
人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化是否與組織的發(fā)展階段相匹配對組織成長具有相當大的影響，是其發(fā)展成功與否的決定性因素。
一、企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)理論
對于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化的分類研究有多種理論范式，但是這些理論均較少涉及到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化與組織成長相匹配的研究。
1、關(guān)于人力資源戰(zhàn)略的分類
在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭力的較量終極回結(jié)于“人”這一核心要素。企業(yè)間的競爭也由過往的本錢競爭、產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)為人力資源的競爭。企業(yè)的長遠發(fā)展、總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)終極無一不是依靠人力資源的上風得以實現(xiàn)。
美國康乃爾大學(xué)的學(xué)者將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為三種：
(1)吸引戰(zhàn)略。所謂吸引戰(zhàn)略，即不自己培養(yǎng)員工，而通過豐厚的報酬往吸引人才，從而形成高素質(zhì)的員工隊伍。通過利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度的設(shè)計，吸引技能高度專業(yè)化的員工，并嚴格控制員工數(shù)目。
(2)投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系。通過聘用數(shù)目較多的員工，儲備多種專業(yè)技能人才，形成備用人才庫，以進步企業(yè)的靈活性。治理方式主要采用開發(fā)式的治理，治理職員注重對員工的支持、培訓(xùn)和開發(fā)，視員工為企業(yè)最好的投資對象，并力爭在企業(yè)中營造***的企業(yè)文化和良好的勞資關(guān)系。
(3)參與戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略注重員工參與，員工在工作中享有較大的決策參與機會和工作自主權(quán)。在這種戰(zhàn)略下，治理職員的工作主要是為員工提供咨詢和幫助，企業(yè)注重團隊建設(shè)和授權(quán)。大多數(shù)日本企業(yè)采取了這種人力資源戰(zhàn)略。
2、關(guān)于企業(yè)文化的分類
企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。企業(yè)文化實際上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸要素的動態(tài)平衡。實現(xiàn)其最佳組合，能使企業(yè)勝敵于無形。
(1)家族式企業(yè)文化的特點是夸大人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互相關(guān)照，最受推崇的價值觀是忠誠和傳統(tǒng)；
(2)發(fā)展式企業(yè)文化的特點是夸大創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)較疏松，運作非正規(guī)化；
(3)市場式企業(yè)文化的特點是夸大市場導(dǎo)向，重視按時完成工作任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標；
(4)官僚式企業(yè)文化的特點是規(guī)章至上，凡事有章可循，重視企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，追求治理上的穩(wěn)定性和持久性。
二、企業(yè)發(fā)展的不同階段企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略的協(xié)同
企業(yè)只有根據(jù)自身的發(fā)展狀況，培育與之相適應(yīng)的企業(yè)文化，調(diào)整人力資源戰(zhàn)略，才能防止企業(yè)成長與治理的脫節(jié)，克服發(fā)展過程中的危機，把握好機遇，順利實現(xiàn)組織升級。
1、導(dǎo)進期
在企業(yè)成長的初期階段，企業(yè)家精神是整個企業(yè)發(fā)展的核心。企業(yè)的成長和發(fā)展必須擁有運作上的靈活性和依市場變化而迅速反應(yīng)的敏感性。
(1)人力資源戰(zhàn)略。在此階段。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是非正式的，治理層次較少，組織扁平，企業(yè)員工未幾。這個階段企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才，特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)***。往往每個員工都是能夠獨擋一面，可以支撐一個部分的好手，個人作用突出。此時的發(fā)展關(guān)鍵在于對市場的快速反應(yīng)與員工之間的精誠合作。此時的企業(yè)既無實力采取吸引式人力資源戰(zhàn)略，也沒有時間、精力采取投資式人力資源戰(zhàn)略，而通常是采取參與式的人力資源戰(zhàn)略，并通過企業(yè)的美好愿景與員工自身業(yè)績所帶來的成就感產(chǎn)生內(nèi)在激勵。 (2)企業(yè)文化。此時企業(yè)的權(quán)力分配不明晰，夸大內(nèi)部人際關(guān)系，員工像企業(yè)大家庭中的家庭成員，彼此間相互幫助與關(guān)照，因此，在此階段適于培育家族式的企業(yè)文化氛圍，治理上多以親情為紐帶維系。
在激烈的市場競爭中艱難成長起來的企業(yè)，此階段的重點在于關(guān)注自身生存和市場情況。當面對極大的生存壓力時，企業(yè)往往輕易失往正確的價值判定能力，將追求利潤的目標盡對化，目光短視，對內(nèi)部規(guī)范治理顧及不到，輕易產(chǎn)生一切以利潤為導(dǎo)向的文化氛圍。在此階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要具有堅定的信念，長遠的眼光，以做強、做大企業(yè)的氣勢和描繪企業(yè)美好遠景來帶動員工，形成上下同欲、團結(jié)互助、力爭上游的企業(yè)文化。
2、成長期
(1)人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)步進成長期，某種程度上標志著企業(yè)已經(jīng)完成了資本的原始積累。由于多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者并不是具有專業(yè)治理知識與豐富經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，隨著企業(yè)繁雜事務(wù)的增多漸漸感到力不從心，往往通過讓出日常治理權(quán)。聘請職業(yè)經(jīng)理人來跨越這個危機。
與此同時，此階段的企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，也需要及時補充大量員工。這時的企業(yè)已具有相當?shù)膶嵙Σ扇∥降娜肆Y源戰(zhàn)略，通過高薪酬、高福利在短時間內(nèi)聘用到發(fā)展所需的優(yōu)秀員工，但需留意協(xié)調(diào)處理好“空降兵”與“嫡系軍”的關(guān)系。
(2)企業(yè)文化。當企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)定型，并得到市場認可時，企業(yè)被成功的光環(huán)環(huán)抱，輕易迷信過往的成功經(jīng)驗，被暫時的勝利沖昏頭腦，而忽略了這正是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵時刻。在此階段，企業(yè)主要目標是進步產(chǎn)量與控制本錢，這就要求對企業(yè)活動實行標準化治理、預(yù)算治理，加強對員工的控制。該階段企業(yè)的創(chuàng)新較少，服從較多，運作體系越來越完善，工作組織越來越嚴密。然而，企業(yè)還沒有建立起非人格化的企業(yè)制度，工作由職業(yè)治理者指導(dǎo)。為適應(yīng)這種狀況，樹立治理者權(quán)威，企業(yè)需調(diào)整治理理念，著手培育重視企業(yè)結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，重視企業(yè)穩(wěn)定性和持久性的官僚式企業(yè)文化，借以引導(dǎo)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段的家族式非正規(guī)化的治理方式向制度化、正規(guī)化轉(zhuǎn)變。考慮長遠規(guī)劃，注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，為下一階段的發(fā)展奠定治理基礎(chǔ)。
3、成熟期
企業(yè)已有了一系列規(guī)范化的制度，企業(yè)發(fā)展的重點更多轉(zhuǎn)移到維持穩(wěn)定地運行和進步企業(yè)的效益。
(1)人力資源戰(zhàn)略。員工二在制度約束與治理監(jiān)視下已形成良好的質(zhì)量與本錢意識，但這種治理方式在一定程度上挫傷了員工的主動性與積極性。由吸引式人力資源戰(zhàn)略招聘的員工假如長期得不到培訓(xùn)與發(fā)展，會導(dǎo)致滿足度下降，員工活動率會升高。這時可通過適當程度與范圍的權(quán)力下放，使其擁有一定自主權(quán)與創(chuàng)造空間，進步工作的內(nèi)在激勵。隨著企業(yè)實力的增強，吸引式人力資源戰(zhàn)略應(yīng)逐漸被投資式人力資源戰(zhàn)略所取代，以滿足員工日益增長的對個人職業(yè)發(fā)展的需求。重視對員工的支持、培訓(xùn)與開發(fā)，把員工作為企業(yè)最好的投資對象，建立良好的勞資關(guān)系，培養(yǎng)員工的回屬感。
(2)企業(yè)文化。這個階段企業(yè)規(guī)模更大，員工數(shù)目更多。企業(yè)事務(wù)越來越多，職業(yè)治理團體成員的個人指導(dǎo)已明顯無法滿足企業(yè)的治理需求。企業(yè)產(chǎn)品種類越來越多，產(chǎn)品的差異呼喚權(quán)力的下放。企業(yè)不再夸大個人指導(dǎo)，轉(zhuǎn)而突出非人性化的治理規(guī)章和制度在企業(yè)中的運用，并在健全的治理制度下進行權(quán)力下放，企業(yè)各級單位都享有一定的自主權(quán)。大量工作有制度規(guī)范，治理者依靠制度與授權(quán)從大量事務(wù)中解放出來，只從事例外事務(wù)治理。治理方式主要是制度治理與科學(xué)治理，注重在嚴密制度基礎(chǔ)之上的授權(quán)與員工約束，因此仍適于延續(xù)官僚式企業(yè)文化。
4、轉(zhuǎn)型期
(1)人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)營種別越來越多，出現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營，戰(zhàn)略經(jīng)營單位(sBu)開始出現(xiàn)，客觀形勢要求企業(yè)進一步下放權(quán)力。企業(yè)總部協(xié)調(diào)sBu之間關(guān)系的決策成為組織成長的關(guān)鍵：分散決策與下放權(quán)力使員工積極性與主動性更高，也使他們更注重精神需求和個人發(fā)展，因此這個階段也應(yīng)延續(xù)投資式人力資源戰(zhàn)略。同時企業(yè)也更加夸大員工的知識的重要性，為了進一步開發(fā)與激勵員工，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了自我治理的團隊，重視培訓(xùn)、決策分享和人際***。所以，參與式人力資源戰(zhàn)略也可考慮。
同時，還需留意公道化地減少冗員；在績效治理與薪酬治理上對人力資源本錢加強控制；企業(yè)可以從外部招聘新的治理與技術(shù)職員給企業(yè)注進新的血液，帶來新的活力；培訓(xùn)與開發(fā)要灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍。
(2)企業(yè)文化。企業(yè)在進一步的權(quán)力下放過程中，不需再夸大硬性的指導(dǎo)與約束，而應(yīng)開展工作導(dǎo)向的目標治理，突出員工的自主權(quán)，所以可以培育市場式的企業(yè)文化。自我治理團隊在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生，企業(yè)更加夸大決策的分享和人際關(guān)系的***。本階段適于采用市場式或發(fā)展式企業(yè)文化：
企業(yè)在發(fā)展的不同階段有各自的矛盾和特點，相應(yīng)的治理重心就有所不同。采取的措施也應(yīng)隨之變化：企業(yè)治理者需根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況，制定出與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的針對性的人力資源戰(zhàn)略，培育與發(fā)展階段協(xié)同的企業(yè)文化，不斷地解決發(fā)展中出現(xiàn)的矛盾，實現(xiàn)企業(yè)的順利升級。
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