跨文化企業(yè)的文化沖突研究

[摘 要]本文對企業(yè)文化沖突及跨文化企業(yè)的文化特征進行了扼要分析，并對跨文化企業(yè)中出現(xiàn)的文化差異與沖突及形成原 因進行了討論。針對跨文化企業(yè)的文化沖突，提出了識別不同文化間的差異，發(fā)展文化認同，進行跨文化培訓，培養(yǎng)跨 文化意識以及在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價值觀和企業(yè)文化等應對策略。
　　[關鍵詞]跨文化企業(yè)；文化差異；文化沖突；價值觀
　　
　　跨文化企業(yè)中的員工是由來自不同國家、民族文化背景的人組成的，由于不同國家的民族文化不同，從屬于民族文化的各國企業(yè)文化也不相同，文化差異的客觀存在，勢必會在企業(yè)中造成文化沖突。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。目前，企業(yè)跨文化沖突研究越來越成為國內(nèi)外學者關注的重點。[1]
　　
　　一、跨文化企業(yè)的企業(yè)文化特性
　　
　　(1)價值觀多樣性�？缥幕�企業(yè)員工一般都具有多樣化的價值觀念和復雜的信念結構，尤其是跨文化企業(yè)成立之初這種特點尤其明顯。來自不同文化背景中的員工各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期看，以及不同的行為規(guī)范和表現(xiàn)。這不僅增加了企業(yè)治理的難度，而且也使得同一的新的企業(yè)文化的建立困難重重。
　　(2)經(jīng)營方式與經(jīng)營思想的沖突性。跨文化企業(yè)的治理員工由于來自不同的文化背景，在一定程度上仍然保存著各自的民族文化習慣，這就使得同一個跨文化企業(yè)內(nèi)有些行為規(guī)范與習慣是互補的，而有些則是相互沖突的，甚至有些治理員工對待員工還會表現(xiàn)出某種程度的民族中心主義或某種非理性反應，從而引起糾紛和沖突，造成治理不力。
　　(3)經(jīng)營環(huán)境的復雜性。跨文化企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境錯綜復雜，主要表現(xiàn)在不同社會制度、不同企業(yè)文化模式下企業(yè)員工，在治理目標的期看上、經(jīng)營觀念上、治理協(xié)調的原則上、治理員工的治理風格上均存在明顯的差異性，這些差異無形中就會導致企業(yè)治理的混亂和沖突，使決策活動更加困難。
　　(4)文化交融性。來自不同文化背景中的人們無論是觀念還是行為方式上都存在著明顯的差異，這些差異只有逐步被人們相互理解和熟悉，進而產(chǎn)生關心、同情和認同心理，然后才能逐漸取得共叫，并建立起共同的全新的企業(yè)文化。跨文化企業(yè)內(nèi)部要建立自己特有的企業(yè)文化是一個漫長、曲折的過程。一般要經(jīng)歷以下過程：文化接觸——文化選擇——文化沖突——文化溝通——文化認同——形玉成新的企業(yè)文化。
　　
　　二、跨文化企業(yè)文化差異與沖突的具體表現(xiàn)
　　
　　1.民族文化差異。在跨文化企業(yè)中，不同民族文化背景的員工不可避免地會產(chǎn)生文化誤解與沖突，為了解決民族文化差異帶來的題目，很多學者已經(jīng)研究了這項課題。其中最引人關注的是荷蘭科學家霍夫施泰德通過大量的數(shù)據(jù)分析，概括了與工作相關的文化價值觀的5個方面的內(nèi)容，分別是權利間隔、不確定性回避、個人主義與集體主義、男性化與女性化、長期取向[2][3]。
　　(1)權利間隔。指在社會或組織中缺乏權利的員工對不公平的權力分配所接受的程度，在夸大公平與同等的社會中，其社會與組織員工之間的權利間隔較小，如美國、英國、日本等；而在夸大等級的社會里，其社會與組織員工之間的權利間隔較大，如法國等。
　　(2)個人主義與集體主義。個人主義社會中，個體之間的聯(lián)系是不穩(wěn)定的，人們只關心自己及自己的家人，如在美國、英國、法國等；集體主義則是一種相反的社會價值取向，在這種社會中，人們從出生之日起就被整合到具有強烈凝聚力的小群體中，并通過交換對小群體的忠誠獲得保護，如在中國、日本等。
　　(3)不確定性回避。指在一種文化中的員工對不確定性或不了解的情景感覺到威脅的程度。在不確定性回避程度高的國家中，如在德國、法國、中國，人們強烈地信任專家意見與知識，組織程序化規(guī)則與規(guī)范非常嚴格且必須遵守，在決策過程中，將風險降至最低點。在不確定性回避程度低的國家中，如在美國，人們喜歡冒風險，組織缺乏嚴格的規(guī)章制度，鼓勵變革與創(chuàng)新。
　　(4)男性化與女性化。男性化是指在社會中性別角色具有明確的差異性，男性被以為應當果斷、頑強，關注事業(yè)成功，而女性則被以為是應當端莊、溫順，考慮生活質量，如在中國、日本、美國等偏男性化。女性化是指在社會中性別角色是重疊的，男性與女性都被以為要謙虛、溫順與關心生活質量，如在法國偏女性化。
　　(5)長期取向，即儒家動力論。20世紀80年代后期，霍夫施泰德與香港中文大學教授邁克爾·邦德共同合作，以傳統(tǒng)的儒家文化價值觀為基礎，開發(fā)出了“中國人的價值觀丈量表”，對包括日本、韓國、中國在內(nèi)的22個國家和地區(qū)進行了實證性研究。他們在總結其成果的基礎上，提出了儒家動力論作為霍夫施泰德的文化價值觀的第5個方面，儒家動力論也稱“長期取向”的價值觀。這種價值觀追求的是未來的長期目標，儒家動力論指標高的國家的特征是堅韌、克己、執(zhí)著、節(jié)儉、安全、***。
　　2.企業(yè)文化差異與沖突。企業(yè)文化差異與沖突體現(xiàn)在以下幾個方面：
　　(1)顯性文化的沖突。跨文化企業(yè)中最常見和公然化的文化沖突，是顯性文化的沖突。顯性文化的沖突即來自行為者雙方的象征符號系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說的表達方式所含的意義不同而引起的沖突。顯性文化的沖突即文化差異在語言行為上的表現(xiàn)。文化差異反映到語言上，就成為語言上的差異。文化決定人的思維方式，從而決定語言的表達方式。具體有以下幾方面的表現(xiàn)：1)領導職權方面。西方人受“自由同等”的思想影響，在語言行為上表現(xiàn)為直率、坦誠。外方企業(yè)領導者善于對下級授權，任何一個級別的部分領導，都可以在本部分的范圍之內(nèi)擁有決策權。而中方企業(yè)領導者講究權利“集中制”原則，各個級別間等級制度森嚴，下屬較多的依附于上級領導，幾乎很少提出有悖于上級領導的建議。2)溝通與協(xié)調方面。外方領導在與下屬的談話中會很直接地指出對方的錯誤并坦率提出批評，這對于講究“面子”的中國人來說是很難接受的，有時甚至會直接導致沖突的發(fā)生；而中方領導會很顧及下屬的面子，批評也多采取蘊藉婉轉的方式進行，而下屬對上級的批評也往往會心領神會，積極改進，從而雙方在不傷害彼此面子的基礎上把事情做好。3)人際關系的差異。中方員工大都注重與同事和上司保持良好的人際關系。因此，在處理很多治理題目時，大家“講關系”、“重面子”。有時，為了照顧關系，甚至不惜犧牲企業(yè)的利益，這與外方治理者，尤其是外方治理者“對事不對人”的治理理念形成了鮮明的對比。這體現(xiàn)了中方治理者和外方治理者在集體主義和個人主義價值觀上的差異[4]。
　　(2)價值觀的沖突。價值觀是指人們對事物的看法、評價，是人們信仰、價值、心態(tài)系統(tǒng)中可以評價的方面。不同文化背景下的人對工作目標、人際關系、財富、時間、風險等的觀念會不盡相同。
　　荷蘭跨文化治理專家斯特羅姆佩納斯將價值觀分為通用——特定價值觀、個人——集體導向價值觀、中立——情感價值觀、具體——擴散價值觀和成就——因襲價值觀等5個維度，每一個維度代表一個方面的價值觀[5]。中方員工重視特定價值、集體導向價值、中立價值、擴散價值和因襲價值等價值觀；而外方員工則表現(xiàn)為通用主義、個人主義、情感價值、具體型和成就取向等價值觀。 　　(3)制度文化的沖突。制度文化體現(xiàn)于企業(yè)經(jīng)營的外部宏觀制度環(huán)境與內(nèi)部組織制度之中。來自發(fā)達國家的治理員工，例如外方員工，一般是在法律環(huán)境比較完善的環(huán)境中開展經(jīng)營與治理，通常用法律條文作為行動依據(jù)；而中方員工，尤其是國有企業(yè)員工，習慣于按上級行政治理機構的指令行事，一切按上級行政治理機構的條文、指令、文件辦事和決策。
　　(4)經(jīng)營思想與經(jīng)營方式的沖突。在經(jīng)營思想方面，外方多數(shù)企業(yè)注重互利、效率、市場應變的思想；而中方的企業(yè)缺乏這種思想，往往較少考慮對方的獲利性。而在市場經(jīng)濟中，外方企業(yè)講求“以銷定產(chǎn)”，以為行業(yè)構成、產(chǎn)品品種結構是由市場導向決定的；中方企業(yè)的行業(yè)結構沒有完全反映出市場的需求，而是在原有產(chǎn)業(yè)結構基礎上把產(chǎn)品生產(chǎn)出來后再尋找市場，進行傾銷。
　　(5)人力資源方面的沖突。一是在企業(yè)員工的工資調整上，中方偏重于考慮企業(yè)員工的資歷、經(jīng)歷和學歷；而外方則以為，企業(yè)員工的工資和他們所從事的企業(yè)工作性質有關，所以，只有當企業(yè)員工的工作內(nèi)容發(fā)生變化時，才會考慮工資的調整。二是在人才的選拔使用上。中方較注重德才兼?zhèn)�，重視人的政治素質、個人歷史和人際關系；而外方則把員工的能力放在首要地位，量才而用[6]。
　　
　　三、跨文化企業(yè)文化沖突的形成原因
　　
　　(1)民族中心主義�？缥幕�企業(yè)的員工易按本民族文化的觀念和標準往理解和衡量其他國家、其他民族文化中的一切，包括言行舉止、交際方式、社會習俗、治理方式及價值觀等。假如跨文化企業(yè)的治理者一直以這種觀念對待不同文化背景的員工，他們的治理行為就輕易遭到忌恨與反對，有時甚至會使他們無法正常治理企業(yè)。
　　(2)文化定型觀念。主要表現(xiàn)在對于來自不同國家、不同民族的員工用同一種文化先進為主的印象來看待，忽視個性差異，缺乏溝通與交流。定型觀念使得員工不能客觀地觀察另一種文化，阻礙了不同文化背景的員工的相處，從而造成了跨文化企業(yè)的文化沖突[7]。
　　(3)溝通誤會。主要表現(xiàn)在溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程，但是由于很多溝通障礙，如：人們對時間、空間、事物、友誼、風俗習慣、價值觀等的不同熟悉，造成了溝通的難度，導致溝通誤會，甚至演變成文化沖突。
　　(4)非理性反應。治理者對待文化沖突，感情用事，不能正確處理文化沖突題目，結果不斷地引起員工非理性的報復，造成沖突與對立加劇。
　　
　　四、文化沖突處理模式研究
　　
　　沖突處理的研究最早是由美國人布萊克和莫頓在1946年提出的治理方格論，他們以為治理者的領導風格可以從對生產(chǎn)效率的關心和對人的關心兩個方面來衡量[8]。沖突題目的理論家們將治理方格的原理應用于分析和處理人際間的沖突。應用和發(fā)展這一理論的代表是托馬斯，他劃分出沖突處理的5種典型方式：1)競爭型策略；2)回避型策略；3)妥協(xié)型策略；4)合作型策略；5)體諒型策略[9]。后來學者們對治理方格提出了批評，以為其未能充分考慮人際沖突過程中的相互溝通題目。到目前為止，國內(nèi)外大多數(shù)學者同意并采用加拿大著名的跨文化組織治理學者南�！�愛德勒的觀點來解決跨文化企業(yè)中的文化沖突。他的觀點包括以下3種方案[10]：
　　一是凌越(Dominance)。指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上，而扮演著統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而持另一種文化的員工的影響力則微乎其微。這種方式的好處是能夠在短期時間內(nèi)形成一種同一的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其員工產(chǎn)生反感，終極加劇沖突。
　　二是妥協(xié)(Compromise)。指兩種文化的折衷與妥協(xié)。這種情況多半發(fā)生在相似的文化間，指采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略、回避文化差異，從而做到求同存異，以實現(xiàn)企業(yè)組織內(nèi)的***與穩(wěn)定，但這種***與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異不大時，才適應采用此法。
　　三是融合(Synergy)。指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重、相互補充、相互協(xié)調，從而形成一種融合的、全新的組織文化。這種方案熟悉到構成組織的兩個或多個文化群體的異同點，不是忽視和壓制這些文化差異。它與妥協(xié)的不同在于對待這些差異的態(tài)度不同，并能夠把不同點同一地納進組織文化內(nèi)。
　　
　　五、解決跨文化企業(yè)文化沖突的對策
　　
　　一是識別不同文化間的差異，發(fā)展文化認同。按美國人類學家愛德華·赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術規(guī)范[11]。正式規(guī)范差異主要指來自不同文化背景的企業(yè)員工之間在有關企業(yè)經(jīng)營活動方面的價值觀念上的差異，由此引起的沖突往往不易解決。非正式規(guī)范差異是指在企業(yè)運作中的生活習慣和風俗等方面的差異，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流來克服。技術規(guī)范差異主要指各種治理制度上的差異，它可以通過技術知識的學習而獲得，很輕易改變�？梢�，上述這些差異所造成的沖突程度和類型是不同的。因此，只有識別差異才能采取針對性措施予以解決。
　　二是進行跨文化培訓，培養(yǎng)跨文化意識是解決文化沖突的有效途徑�？缥幕�培訓的主要內(nèi)容包括：1)對方民族文化及原公司文化的熟悉和了解；2)文化的敏感性、適應性的培訓；3)語言培訓；4)跨文化溝通及沖突處理能力的培訓[4]。
　　三是在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價值觀和企業(yè)文化。通過文化差異的識別和敏感性練習等，進步公司員工對文化的鑒別和適應能力。在文化共性熟悉的基礎上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化。
　　
　　參考文獻：
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　　[2]Geert Hofstede . Culture’ s Consequences[M]. Beverly Hills：Sage Publications. 1980.
　　[3]Geert Hofstede.Cultures and Organizations[M].London：
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　　[4]劉漢杰.合資企業(yè)的跨文化沖突現(xiàn)象及解決對策[J].企業(yè)活力，2005，(8).
　　[5]陳凌.中外合資企業(yè)的跨文化治理研究[D].北京：電子科技大學，2004.
　　[6]張永安，高逸瓊.跨國企業(yè)的跨文化沖突[J].國際經(jīng)貿(mào)，2006，(27).
　　[7]侯建軍.文化差異與跨文化治理障礙分析[J].商場現(xiàn)代化，2006，(4).
　　[8]Robert R. Blake

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