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外包的動態(tài)治理研究
摘要：外包在給企業(yè)帶來效益的同時，也會帶來一些潛伏的風(fēng)險。為此，本文研究通過貫串外包活動全過程的動態(tài)治理，以使企業(yè)能夠從外包戰(zhàn)略中獲得最大化的效益。 關(guān)鍵詞：外包；動態(tài)治理；供給商治理一、企業(yè)的外包戰(zhàn)略
外包（outsourcing，又譯為外源化、資源外包、資源外取等）是指企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭上風(fēng)，僅保存其最具競爭上風(fēng)的核心資源，而把其他資源借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合，達到降低本錢、進步績效、提升企業(yè)核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力的一種治理模式。
企業(yè)的外包戰(zhàn)略實質(zhì)上包括兩層含義：
首先，集中企業(yè)資源發(fā)展核心競爭力。按照Hilmer的定義，所謂核心競爭力是指組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。它是一個企業(yè)獨占的、扎根于組織中的、優(yōu)異的能力，能使企業(yè)形成可持續(xù)的競爭上風(fēng)。對顧客而言，它是企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的特殊價值所在；對企業(yè)而言，核心競爭力是企業(yè)長遠生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。
其次，業(yè)務(wù)外包。我們可以將企業(yè)業(yè)務(wù)分為3個層次：對企業(yè)的生存至關(guān)重要的核心業(yè)務(wù)、幫助實現(xiàn)或提升價值的輔助業(yè)務(wù)和附加業(yè)務(wù)。假如外部供給商（有的文獻也稱作外包商，本文中的供給商即指承包外包業(yè)務(wù)的合作者；下同，不再注明）具有比較上風(fēng)，企業(yè)可以將附加業(yè)務(wù)和大部分輔助業(yè)務(wù)外包出往。
企業(yè)的外包戰(zhàn)略不僅可以使企業(yè)能充分利用自有的資源——包括資本和人力資源等發(fā)展核心能力，進一步增加企業(yè)相對于競爭者（或潛伏競爭者）的上風(fēng)，而且可以借用供給商的投資、技術(shù)創(chuàng)新和專有能力提升終極產(chǎn)品或服務(wù)的價值。另外，在當(dāng)今迅速變化的市場、技術(shù)環(huán)境中，外包戰(zhàn)略可以降低風(fēng)險、縮短產(chǎn)品周期、減少投資以及實現(xiàn)更高的客戶需求反應(yīng)速度。
二、企業(yè)外包活動的風(fēng)險
實施業(yè)務(wù)外包可以使企業(yè)降低本錢、進步產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，使企業(yè)集中發(fā)展其核心能力，這已被大量的實證研究所證實，如Bailey等人在Edinburgh和Lothians的研究。但同時，企業(yè)實施外包戰(zhàn)略會不可避免地面臨一些風(fēng)險。
Lonsdale和Cox撰文指出企業(yè)的外包決策很少基于徹底的戰(zhàn)略考慮。很多企業(yè)僅僅基于短期的降低本錢考慮而實施外包，其典型的結(jié)果便是治理者們要么以為根本沒必要在決定外包前進行戰(zhàn)略分析，要么重復(fù)他人的錯誤。在企業(yè)內(nèi)部，外包又是個很敏感的決策題目，由于將以前有企業(yè)自己承擔(dān)的業(yè)務(wù)交給外包供給商往做，可能會使相關(guān)的員工產(chǎn)生消極反應(yīng)。在供給商方面，假如他們表現(xiàn)不積極，提供的產(chǎn)品或服務(wù)達不到要求，會導(dǎo)致與這些產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)也遭受損失。在供給合同的執(zhí)行中，企業(yè)與供給商的氣力對比可能不再平衡，供給商甚至有可能通過學(xué)習(xí)、仿制，終極變成了企業(yè)的競爭對手。另外，與供給商的合作關(guān)系持續(xù)越久，企業(yè)的轉(zhuǎn)換本錢就越高，對供給商的依靠性就越強。最后，即使最可信賴的合作伙伴也可能無法達到企業(yè)的要求。所以兩位學(xué)者的結(jié)論是：企業(yè)要最大化業(yè)務(wù)外包的效益，必須采取戰(zhàn)略性的措施，理解其核心業(yè)務(wù)最有效的邊界并考慮到如何應(yīng)對供給商表現(xiàn)不佳的情況出現(xiàn)。
Wasner則通過瑞典航空產(chǎn)業(yè)和電子產(chǎn)業(yè)的實證研究以為，由于業(yè)務(wù)的相互依靠性，把原來由企業(yè)自己承擔(dān)的業(yè)務(wù)外包出往，操縱起來同樣難以治理。首先，業(yè)務(wù)外包給供給商后，企業(yè)就難以進行控制；其次，企業(yè)很難估計未來情況究竟會如何變化；最后，外包涉及到把一項戰(zhàn)略決策層轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)層的行動并且把某些功能從組織內(nèi)轉(zhuǎn)移到組織外，這也是很難處理的。
因此，企業(yè)在進行外包前必須先進行慎重的戰(zhàn)略思考，其次要對外包的全過程進行嚴格的治理，才能確保業(yè)務(wù)外包給企業(yè)帶來最大化的正面效益。同時，隨著內(nèi)、外部環(huán)境的改變，企業(yè)的相關(guān)決策和行動必須適應(yīng)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變，即外包的治理必須是一個動態(tài)的過程。
三、外包的動態(tài)治理
通過以上分析為使企業(yè)能夠從外包戰(zhàn)略中獲得最大化的效益，我們提出貫串外包活動全過程的動態(tài)治理模型。該模型受到文獻3的啟發(fā)，并鑒戒了文獻4的思路。
1． 戰(zhàn)略分析與選擇。
企業(yè)首先要找出進行外包的業(yè)務(wù)，并確定外包的目標(biāo)效果。正如彼得—格魯克所說：做恰當(dāng)?shù)氖卤惹‘?dāng)?shù)淖鍪赂匾�。企業(yè)首先要在自己的組織使命指導(dǎo)下，進行SWOT分析——包括外部機會與威脅、內(nèi)部上風(fēng)與劣勢分析——來確定自己的核心競爭力（或預(yù)備培養(yǎng)的核心競爭力）所在，然后對企業(yè)的全部業(yè)務(wù)作系統(tǒng)的考察，找出那些體現(xiàn)核心競爭力的業(yè)務(wù)加以保存并優(yōu)先配置資源。其他的業(yè)務(wù)，可以考慮外包。
一般來說，下列業(yè)務(wù)應(yīng)該外包出往：（1）其中所包含的核心技術(shù)不是本企業(yè)的所長，且與企業(yè)的核心能力關(guān)聯(lián)度極低；（2）外部供給商在資源、技術(shù)、規(guī)模、需求反應(yīng)速度上具有明顯的比較上風(fēng)；（3）給企業(yè)造成較大的資源占用，且投資回報率較低。
一旦決定了實行外包的業(yè)務(wù)，就必須同時制定外包的目標(biāo)效果，做到有的放矢。由于正如前文所述，盡管外包能給企業(yè)帶來的一些普遍的好處，但對某一企業(yè)具體的外包行為，其效果卻不盡相同。有的企業(yè)可能重視本錢的降低，而另外一些企業(yè)則可能更看重資源的優(yōu)化配置所帶來的效益。具體目標(biāo)效果的制定將影響隨后的決策及治理過程。
2． 選擇供給商。
任務(wù)是根據(jù)外包的目標(biāo)選擇合適的供給商。實施外包遠比普通的采購要復(fù)雜，企業(yè)的目的是尋求能夠一起解決題目的合作伙伴，而不僅僅是單純的產(chǎn)品或服務(wù)的供給商。因此在確定供給商的過程中，應(yīng)該從多個方面慎重考察，最好在選擇過程中綜合企業(yè)的財務(wù)、研發(fā)、人力資源、市場等領(lǐng)域?qū)＜业囊庖�。供給商的合作意愿、信用等級、綜合實力是最重要的因素，但企業(yè)還必須留意組織文化的差異及對供給商的績效進行監(jiān)控的難易程度等。錯誤的選擇往往會給企業(yè)帶來巨大的轉(zhuǎn)移本錢。
此外，為了防止關(guān)鍵技術(shù)的不當(dāng)擴散，企業(yè)可考慮選擇與供給商的合適的合作深度及合作方式，這方面可鑒戒Nike公司經(jīng)典的分級外包治理模式。
3． 外包的過程治理。
業(yè)務(wù)外包出往之后，企業(yè)仍然應(yīng)當(dāng)始終保持積極的姿態(tài)。企業(yè)要使外包實現(xiàn)最初的目標(biāo)，就必須充分重視與供給商的合作和交流，在這種合作與交流的過程中，不僅可以使得供給商在理解企業(yè)的需求方面做得更好，而且會促成企業(yè)與供給商之間的技術(shù)、經(jīng)驗和知識的擴散，從長期來看，這將極大地進步雙方合作的質(zhì)量。在眾多成功案例中，American Express公司的IT外包策略很值得鑒戒。例如，American Express公司把原來由自己開發(fā)的一部分IT系統(tǒng)轉(zhuǎn)包給專業(yè)軟件公司開發(fā)，但仍然積極的參與，這一方面使American Express公司的需求得到很好的滿足，同時也使公司能夠有機會跟蹤專有技術(shù)，特別是后者，假如碰到特殊情況公司不得不更換供給商時，它能大大降低轉(zhuǎn)移本錢。
4． 外包的績效考核。
企業(yè)實施外包戰(zhàn)略的主要目的是為了節(jié)約本錢、資源并進步企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力，因此可以相應(yīng)地從這些方面出發(fā)對外包的績效進行考核，主要是通過業(yè)務(wù)外包前后的對比來進行評價。
對外包的績效進行公正、公道的評價是外包治理的難點之一。由于有很多隱性的、無法定量化的本錢和收益的存在，這就要求由高層決策者站在戰(zhàn)略的高度系統(tǒng)評價外包戰(zhàn)略的效果。另外，對效益的評價必須同時考慮所承受的風(fēng)險，所以企業(yè)與供給商合作關(guān)系的穩(wěn)定狀況也是需要考慮的因素之一。
5． 供給商關(guān)系治理。
基于戰(zhàn)略的考慮，企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力把與供給商的合作關(guān)系提升為信賴關(guān)系。企業(yè)與供給商之間的正式契約固然可以對雙方的合作行為做出數(shù)目、質(zhì)量、時間等方面的嚴格規(guī)定，但它只能對可量化的部分實施監(jiān)控，對難于量化的部分則無能為力,最為典型的是供給商在改進技術(shù)、降低本錢等方面的積極性。而組織間的信賴關(guān)系則由于建立在認同共同利益的基礎(chǔ)上，能使雙方在合作中始終保持自覺而積極的姿態(tài)，不斷增強合作信心，從而促進溝通、降低交易本錢，并終極形成雙贏，這是有形的契約無法做到的。
6． 外包治理的動態(tài)性。
企業(yè)的所有決策與行動始終要與企業(yè)的戰(zhàn)略方向保持一致，所以對外包的治理應(yīng)當(dāng)是個動態(tài)的過程；另外，它又必須是一個循環(huán)的過程，由于每個外包合同終止時，企業(yè)必須考慮是繼續(xù)加深與供給商的合作關(guān)系，還是選擇另外的供給商，或是干脆把業(yè)務(wù)重新收回。值得始終留意的是：任何外包關(guān)系都是有時間限制的，無論這種合作關(guān)系維持了多久，企業(yè)都必須考慮如何應(yīng)對合作關(guān)系終止的情況出現(xiàn)。
由于外包的這種動態(tài)性、循環(huán)性，必須采取反饋機制來保證外包在實施中不斷得到修正，這同時要求企業(yè)自身具備堅實而有彈性的技術(shù)實力并采取謹慎的戰(zhàn)略防范手段。
留意這個不斷循環(huán)與反饋的過程也意味著企業(yè)根據(jù)供給商的實際表現(xiàn)進行適當(dāng)?shù)牧鞒讨亟M，并重新審閱企業(yè)知識基礎(chǔ)及相對于競爭者和供給商的實力對比。
四、結(jié)束語
本文探討了如何通過動態(tài)的治理來使企業(yè)的外包戰(zhàn)略更加有效。值得指出，任何一個治理題目都不可能存在普遍適用的治理模式。對于具體企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)著眼于企業(yè)自身的特點，對外包治理的不同方面有所側(cè)重。
參考文獻：
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