建筑企業(yè)項目成本管理分析的論文
摘要：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的競爭，建筑施工企業(yè)如何面對市場，能否在市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)在做大做強(qiáng)的同時，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑產(chǎn)品。在激烈的市場競爭中，企業(yè)是否具有較強(qiáng)的競爭實(shí)力，除了不斷的科技創(chuàng)新同時嚴(yán)控工程成本也是至關(guān)重要。工程成本體現(xiàn)了企業(yè)管理的綜合水平，是提高企業(yè)競爭能力、應(yīng)變能力和開拓能力的關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；項目成本；管理
加強(qiáng)工程成本管理是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑，是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要手段。
1國有施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀
1.1成本管理內(nèi)容片面
（1）目前，許多國有施工企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識仍然局限于傳統(tǒng)觀念,僅僅注意施工過程的成本管理,而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。認(rèn)為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本而忽視了投標(biāo)報價、供應(yīng)過程和經(jīng)營管理成本的管理。
�。�2）只注意成本水平本身的高低,忽視成本效益水平的高低。許多企業(yè)由于受“成本管理就是降低成本”的傳統(tǒng)成本管理觀的影響,仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標(biāo)準(zhǔn),片面強(qiáng)調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支,忽視整體成本效益水平的高低，影響了企業(yè)的信譽(yù),為獲取長期效益設(shè)置了障礙,又直接增加了企業(yè)的損失,有悖于降低成本的初衷。
�。�3）只注重節(jié)約,忽視工程索賠的管理。“開源”與“節(jié)流”相結(jié)合是現(xiàn)代成本管理應(yīng)遵循的一項重要原則。但國有施工企業(yè)在成本管理中普遍存在著重“節(jié)約”、輕“開源”的傾向,特別是對作為“開源”重要內(nèi)容之一的工程索賠管理重視不夠。
1.2缺乏成本競爭意識,市場應(yīng)變能力差
近年來隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地，有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，借款墊資施工結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時忽視最基本的市場調(diào)查、缺乏最基本的成本管理意識，導(dǎo)致大量的無效成本增加給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。
1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化
由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠(yuǎn)、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)、重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值、擴(kuò)大投資、謀求業(yè)主多計價來實(shí)現(xiàn)成本盈利，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。
2項目成本管理中存在的問題
2.1成本意識不強(qiáng)，干活不算賬
因長期受計劃經(jīng)濟(jì)管理體制的影響，企業(yè)雖然實(shí)行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認(rèn)識程度差距較大。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強(qiáng)，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預(yù)算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預(yù)算；雖有項目經(jīng)濟(jì)分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正常現(xiàn)象。在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實(shí)際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實(shí)，工作不到位，財務(wù)、材料、經(jīng)營、預(yù)算等部門工作脫節(jié)，大部分無項目經(jīng)濟(jì)分析比較，沒有具體的.節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強(qiáng)，缺乏法律意識、責(zé)任意識，把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒有合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識，或者因沒較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，卻沒有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，卻因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
2.2人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強(qiáng)
目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，所以干活敷衍了事，工作質(zhì)量低下、得過且過的現(xiàn)象比較普遍。雖然項目也有責(zé)任制，但沒有將目標(biāo)成本分解，責(zé)、權(quán)、利落實(shí)不到人，則滋長了員工的消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責(zé)任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，項目虧本了，人人有責(zé)，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負(fù)責(zé)任者的借口。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人，成本管理能力卻有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；一部分具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足；具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才成為了建筑企業(yè)的急需人才。
3加強(qiáng)項目成本控制管理的措施
(1)加強(qiáng)項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立和完善項目成本核算的管理體制。建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實(shí)行項目管理的關(guān)鍵，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。
（2）加強(qiáng)施工成本核算監(jiān)督力度，以人為本,全員參與，增強(qiáng)成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感。
各工程項目部人員應(yīng)自覺認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實(shí)處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應(yīng)制定相應(yīng)約束機(jī)制和激勵機(jī)制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督力度，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，提高他們的工作責(zé)任感。
�。�3）抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，對工程成本進(jìn)行前饋控制。
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部應(yīng)同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯�、材料、機(jī)械的市場價，測算出工程總實(shí)際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實(shí)約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按照合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。
�。�4）選擇、使用好勞務(wù)、分包和承包方，激勵、用活企業(yè)操作層。隨著國企內(nèi)部機(jī)制的改革，企業(yè)逐步精減隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊伍，選用的勞務(wù)隊伍要選擇一些信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)的隊伍進(jìn)行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理。勞務(wù)分包實(shí)行招投標(biāo)制度，公司成立招標(biāo)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請三家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運(yùn)行，杜絕暗箱操作。另外加強(qiáng)勞務(wù)資金的集中管理也很重要，項目部每月對勞務(wù)隊伍的當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進(jìn)行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費(fèi)用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費(fèi)，如無經(jīng)濟(jì)簽證，公司不予確認(rèn)。項目部盡量避免分包合同以外的諸如臨工、雜工等費(fèi)用的發(fā)生。通過勞務(wù)分包的管理運(yùn)作，逐步將市場機(jī)制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。
�。�5）加強(qiáng)現(xiàn)場材料管理，監(jiān)督材料采購過程，嚴(yán)控材料耗用環(huán)節(jié)。資源消耗的減少，就等于成本費(fèi)用的節(jié)約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費(fèi)用。材料的管理重在采購環(huán)節(jié)和耗用環(huán)節(jié)，針對施工材料采購品種較多,價格不宜控制的問題,公司可以組織財務(wù)、材料人員,充分利用現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立一個近兩年公司材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫,并隨時添加最新數(shù)據(jù),各項目部可以直接在網(wǎng)絡(luò)中直接查詢所需有關(guān)信息,比如采購價格、采購渠道、生產(chǎn)廠家等信息。這樣采購人員可以很容易找到合格的供貨商,采購監(jiān)督人員也可以很方便地找到監(jiān)督依據(jù)。在材料領(lǐng)用環(huán)節(jié)的控制過程中，應(yīng)堅持定額領(lǐng)料原則，在項目開工以前，根據(jù)設(shè)計圖紙計算工程量，按照施工預(yù)算定額編制整個工程項目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)。在施工生產(chǎn)中，對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排，必須堅持簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進(jìn)行技術(shù)交底。施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的內(nèi)容，應(yīng)與施工預(yù)算完全相符，不允許無根據(jù)地更改施工預(yù)算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現(xiàn)場發(fā)生估點(diǎn)工后，根據(jù)企業(yè)的各自特點(diǎn)，聯(lián)系相關(guān)業(yè)務(wù)部門如計劃、勞資、施工等部門共同進(jìn)行零工的測定工作。為了保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的正確性，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實(shí)際完成的工程量和實(shí)際發(fā)生的人工、消耗材料如實(shí)做好記錄，相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)對施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行認(rèn)真的檢查和驗(yàn)收。
�。�6）提高項目承包班子的整體素質(zhì)，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果項目管理團(tuán)隊素質(zhì)低，將直接影響整個項目的管理水平，因此，要想方設(shè)計法提高項目管理團(tuán)隊人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，積極組織內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進(jìn)的施工管理和項目經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，提高項目經(jīng)理的管理水平，促使整個項目管理日趨科學(xué)和完善。建筑施工企業(yè)要積極建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運(yùn)行質(zhì)量，把工程項目班子建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的現(xiàn)代管理團(tuán)隊。
總之，提高項目成本管理，促進(jìn)改善經(jīng)營管理，有效提高企業(yè)的管理水平，合理補(bǔ)償施工耗費(fèi)，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進(jìn)行，促使企業(yè)不斷挖潛，降低成本以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，增強(qiáng)企業(yè)整體競爭力和抗風(fēng)險能力。
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