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市場(chǎng)營銷與競(jìng)爭(zhēng)者界定的論文
【摘要】市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)在于知己知彼，本文對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行了界定，分析了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)，為公司的競(jìng)爭(zhēng)提供了理論借鑒。
【關(guān)鍵詞】競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)
通常情況下，企業(yè)看好的顧客，競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)看好。當(dāng)某一部分顧客對(duì)某種產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生需求的時(shí)候，市場(chǎng)就產(chǎn)生了。與此相對(duì)應(yīng)，欲以生產(chǎn)經(jīng)營類似產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這個(gè)市場(chǎng)需要的競(jìng)爭(zhēng)者所組成的行業(yè)也就應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)在確定業(yè)
務(wù)領(lǐng)域時(shí)還必須對(duì)行業(yè)進(jìn)行深入的分析，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。
一、競(jìng)爭(zhēng)者的界定
理解行業(yè)的影響力量非常重要，但還不夠�！巴惺窃辜摇�，這只是泛泛之談，任何一個(gè)企業(yè)都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業(yè)內(nèi)企業(yè)全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，即與直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產(chǎn)品或提供基本相同的服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者。競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度是指：為了謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各方采取的競(jìng)爭(zhēng)手段的激烈程度。
與市場(chǎng)細(xì)分相類似，行業(yè)也可以細(xì)分為不同的戰(zhàn)略群組。戰(zhàn)略群組(亦稱戰(zhàn)略集團(tuán))就是一個(gè)行業(yè)中沿著相同的戰(zhàn)略方向，采用相同或相似的戰(zhàn)略的企業(yè)群。只有處于同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因?yàn)樗麄兺ǔ２捎孟嗤蛳嗨频募夹g(shù)、生產(chǎn)相同或相似的產(chǎn)品，提供相同或相似的服務(wù)，采用相互競(jìng)爭(zhēng)性的定價(jià)方法，因而其間的競(jìng)爭(zhēng)要比與戰(zhàn)略群組外的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更直接、更激烈。
二、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
在確立了重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以后，就需要對(duì)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出盡可能深入、詳細(xì)的分析，揭示出每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、基本假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力，并判斷其行動(dòng)的基本輪廓，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)變化，以及當(dāng)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅時(shí)可能做出的反應(yīng)。
1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的分析可以預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)目前的位置是否滿意，由此判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)如何改變戰(zhàn)略，以及他對(duì)外部事件會(huì)采取什么樣的反應(yīng)。日本摩托車企業(yè)在20世紀(jì)70一80年代的戰(zhàn)略目標(biāo)很明顯，就是要全面占領(lǐng)美國這塊世界上最大最好的市場(chǎng)。因此，像本田公司，在遇到關(guān)稅壁壘時(shí)就可能采取到美國直接建廠的辦法繞過美國關(guān)稅壁壘的限制。
2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略假設(shè)。每個(gè)企業(yè)所確立的戰(zhàn)略目標(biāo)，其根本是基于他們的假設(shè)之上的。這些假設(shè)可以分為三類：
其一，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所信奉的理論假設(shè)。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤(rùn)，因?yàn)橹挥欣麧?rùn)，才能支持發(fā)展。而日本企業(yè)信奉的是市場(chǎng)占有率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，他們認(rèn)為，只要能占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模，單位成本就會(huì)下降，利潤(rùn)自然滾滾而來，然后才有秋天的黃金收獲。
其二，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己企業(yè)的假設(shè)。有些企業(yè)認(rèn)為自己在功能和質(zhì)量上高人一籌，有些企業(yè)則認(rèn)為自己在成本和價(jià)格上具有優(yōu)勢(shì)。名牌產(chǎn)品企業(yè)對(duì)低檔產(chǎn)品的滲透可能不屑一顧，而以價(jià)格取勝的企業(yè)對(duì)其他企業(yè)的削價(jià)則會(huì)迎頭痛擊。
其三，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的假設(shè)。哈雷公司在20世紀(jì)60年代不僅對(duì)摩托車行業(yè)充滿信心，而且對(duì)日本企業(yè)過于掉以輕心，認(rèn)為他們不過是在起步學(xué)習(xí)階段，對(duì)自己構(gòu)不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學(xué)生�！币贿厖s對(duì)美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最后。經(jīng)過20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正果。
實(shí)際上，對(duì)戰(zhàn)略假設(shè)，無論是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是對(duì)自己，都要仔細(xì)檢驗(yàn)，這可以幫助管理者識(shí)別對(duì)所處環(huán)境的偏見和盲點(diǎn)�？膳碌氖�，許多假設(shè)是尚未清楚意識(shí)到或根本沒有意識(shí)到的，甚至是錯(cuò)誤的；也有的假設(shè)過去正確，但由于經(jīng)營環(huán)境的變化而變得不那么正確了，但企業(yè)仍在沿循著過去的假設(shè)。
3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略途徑與方法。戰(zhàn)略途徑與方法是具體的多方面的，應(yīng)從企業(yè)的各個(gè)方面去分析。從營銷戰(zhàn)略的角度看，本田的營銷戰(zhàn)略途徑與方法至少包括這樣一些內(nèi)容：：在產(chǎn)品策略上，以小型車切人美國市場(chǎng)，提供盡可能多的小型車產(chǎn)品型號(hào)，提高產(chǎn)品吸引力；在小型車市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后再向大型車市場(chǎng)滲透；在價(jià)格上，通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)和管理改進(jìn)降低產(chǎn)品成本，低價(jià)銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風(fēng)格相區(qū)別。事實(shí)證明，這些戰(zhàn)略途徑行之有效，大獲成功。相對(duì)而言，哈雷公司卻沒有明確的戰(zhàn)略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產(chǎn)量，也曾一度進(jìn)行小型車的生產(chǎn)，結(jié)果由于多方面因素的不協(xié)同而以失敗告終。
4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略能力。目標(biāo)也好，途徑也好，都要以能力為基礎(chǔ)。在分析研究了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)與途徑之后，還要深入研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否具有能力采用其他途徑實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。這就涉及到企業(yè)如何規(guī)劃自己的戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。如果較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手本企業(yè)具有全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么則不必?fù)?dān)心在何時(shí)何地發(fā)生沖突。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甘心做一個(gè)跟隨者，或是避而遠(yuǎn)之。如果不具有全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是在某些方面、某些領(lǐng)域具有差別優(yōu)勢(shì)，則可以在自己具有的差別優(yōu)勢(shì)的方面或領(lǐng)域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長(zhǎng)。
三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)
從上面的分析中可知戰(zhàn)略管理是一個(gè)“博弈”的過程。一是要選擇我們的對(duì)手，二是要判斷對(duì)手的棋路，并根據(jù)“對(duì)手會(huì)對(duì)我們這一著怎樣反應(yīng)”來決定我們的策略。
概括起來，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)無非有三種情況：不采取反擊行動(dòng)、防御性反擊和進(jìn)攻性反擊。這取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)目前位置是否滿意，它是否處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之中，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)他的刺激程度。具體說來，可以分為6種反擊模式。
1、坐觀事變者，不立即采取反擊行動(dòng)。其原因可能是深信顧客的忠誠度，也可能是沒有反擊所必需的資源，還可能是并未達(dá)到應(yīng)予反擊的程度。所以，對(duì)于這類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就要格外慎重。
2、全面防御者，會(huì)對(duì)外在的威脅和挑戰(zhàn)做出全面反應(yīng)，以確保其地位不被侵犯。但是全面防御也會(huì)把戰(zhàn)線拉長(zhǎng)，對(duì)付一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者還可以，若是同時(shí)要對(duì)付幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊，則會(huì)力不從心。
3、死守陣地型反擊。因?yàn)槠浞磽舴秶�，而且又有背水一�?zhàn)拼死一搏的信念，所以反應(yīng)強(qiáng)度相當(dāng)高。這類反擊行動(dòng)是比較有效的。又因?yàn)槭羌性谳^小范圍內(nèi)的反擊，所以其持久力也較強(qiáng)。
4、兇暴型反擊者。這一類型的企業(yè)對(duì)其所有領(lǐng)域發(fā)動(dòng)的進(jìn)攻都會(huì)做出迅速而強(qiáng)烈的反擊。例如：寶潔公司決不會(huì)聽任競(jìng)爭(zhēng)者的一種洗滌劑輕易投放市場(chǎng)。兇暴型反擊者向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、選擇型反擊者�？赡苤粚�(duì)某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對(duì)其他類型的攻擊則不然。因此，必須了解這種類型反擊者的敏感部位，避免不必要的沖突。
6、隨機(jī)型反擊者。它的反擊最不確定，或者根本無法預(yù)測(cè)，它可能會(huì)采取任何一種可能的反擊方式。
以上討論了競(jìng)爭(zhēng)分析的三個(gè)方面。鑒于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要性，企業(yè)非常有必要建立起用于監(jiān)測(cè)、分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的情報(bào)系統(tǒng)，以便及時(shí)、系統(tǒng)地搜集和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)。
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