探索處理好正職與副職的藝術(shù)

摘要： 正職和副職的職位、權(quán)力范圍、承擔的責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)人才層次等方面是不同的，處理好正職與副職關(guān)系的關(guān)鍵，在于正確使用組織賦予的權(quán)力，角色到位，各負其責(zé)。

關(guān)鍵詞: 領(lǐng)導(dǎo) 管理 權(quán)力

一個領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，因有正職和副職之分，決定了二者的職位、權(quán)力范圍、承擔的責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)人才層次等方面是不同的。正職是帥才，執(zhí)掌全面，統(tǒng)攬全局，具有明顯的自主性特征；副職是將才，負責(zé)某個方面的具體執(zhí)行工作，處于被正職領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)下屬的地位，具有明顯的中介性特征。班長只有一個，占多數(shù)的總是副職。許多實踐表明，搞壞一個單位，往往一把手就夠了；而搞好一個單位，靠一個一把手是遠遠不夠的，必須把副職及其下屬的積極性充分調(diào)動起來。目前在各單位里，正職與副職存在矛盾是一個常見現(xiàn)象，除了是由于全局與局部利益的矛盾、會上決定與臨時處置的矛盾、處理功過榮譽不當、認識分歧、權(quán)力較量等主觀因素外，導(dǎo)致二者矛盾的產(chǎn)生還取決于一個無法回避的客觀因素，那就是正職與副職工作內(nèi)容的不同。正職是做領(lǐng)導(dǎo)工作的，副職是做管理工作的，領(lǐng)導(dǎo)與管理之間天然存在著微妙沖突：領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事情，管理是把事情做正確了；領(lǐng)導(dǎo)是讓人們?nèi)ハ胨�想做的事情，管理是讓人們�(nèi)プ鏊�想做的事情；領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)思維變革，管理強調(diào)機制延續(xù)。當組織運行到一定程度后，原有的成功規(guī)范管理往往會成為領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)發(fā)展的最大障礙。因此，正職與副職在工作中容易產(chǎn)生矛盾摩擦是情有可原。處理好正職與副職關(guān)系的關(guān)鍵，在于正確使用組織賦予的權(quán)力，角色到位，各負其責(zé)。
一、當好正職應(yīng)注意的事項
（一）、謀勢不謀事�，F(xiàn)行行政領(lǐng)導(dǎo)體制實行的是行政首長負責(zé)制，行政首長是預(yù)測時事發(fā)展趨勢，并有權(quán)決策重大問題；各項工作集體決策之后，主要靠副職去落實實施；正職與副職是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，副職對正職負責(zé)。反過來，由正職來關(guān)心一兵一卒的進退，則勢必會導(dǎo)致顧此失彼。
作為正職，要大公無私地營造環(huán)境讓副手大展拳腳，并率先垂范，鍛造出團結(jié)協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)班子，使副手能在寬松的環(huán)境下不斷加強學(xué)習(xí)、工作，不斷進步。
（二）、建規(guī)立制。一個組織的架構(gòu)是以崗位為基礎(chǔ)的，崗位分析是最基礎(chǔ)的工作，其中最重要的是明確總體工作的核心部分，這要從全局角度進行職業(yè)定位分析開始，其根本的方法在于科學(xué)地預(yù)測崗位需求，主要包括三個方面：一是水平等級層次方面；二是崗位種類方面；三是創(chuàng)收的主要貢獻群。然后對各種崗位需求分別投入適合該水平層次和崗位類別的人力資源，使其達到最優(yōu)結(jié)合。另外，還要考慮在可能條件下的崗位替代，依此來彌補某些崗位的供不應(yīng)求或進行可能的精簡。
工作分析應(yīng)遵循以下因人設(shè)崗的順序：
1、做什么
2、為何做
3、何地做
4、何時做
5、為誰做
6、如何做
7、誰來做
工作分析的最重要結(jié)果是職務(wù)說明書，職務(wù)說明書明確了工作定位、職責(zé)權(quán)限、任職資格、工作特點、工作標準、工作目標等重要因素，它是人力資源管理的重要基礎(chǔ)，從人員招聘、人力配置、績效考核、薪酬管理到教育培訓(xùn)，都必須以此為依據(jù)。職位說明書是建規(guī)立制工作中份量最重的部分，應(yīng)以“預(yù)先警示、即刻被燙、一視同仁、前后一貫”的“熱鍋”法則來保證實施。
（三）抓將不抓卒。這是領(lǐng)導(dǎo)工作最基本的經(jīng)驗之一。老子有句話，就是“道生一，一生二，二生三，三生萬物�！边@里可把“道”比做經(jīng)營使命，將“一”比做正職，把“二”比做副職，“三”為廣大員工，“萬物”則是生生不熄的事業(yè)。善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)不是事必躬親，而是強調(diào)控制結(jié)果，注意保持3—6人的領(lǐng)導(dǎo)寬度，給下屬很大的發(fā)揮空間。一般說來，副職的努力工作、副職的各種個人問題，如職稱、職務(wù)、調(diào)資、住房、榮譽稱號等等，正職要一一記在心上，適時適當?shù)刂鲃咏o以解決。因為副職也是有血有肉的人，也有個人需求；同時副職又是領(lǐng)導(dǎo)，個人問題不便自己張口。所以成熟的正職必須是關(guān)心副職的正職。因此，一等領(lǐng)導(dǎo)人們只知道他的存在；二等領(lǐng)導(dǎo)人們贊美他；三等領(lǐng)導(dǎo)人們疏遠他；四等領(lǐng)導(dǎo)人們害怕他；五等領(lǐng)導(dǎo)人們咒罵他。
二、副職不比正職更輕松
毫無疑問，一個組織工作的質(zhì)量、效率的高低，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，而且取決于管理者的素質(zhì)。負責(zé)管理工作的副職是重要之職，不僅是領(lǐng)導(dǎo)集體中不可缺少的，而且是至關(guān)重要的。在一個領(lǐng)導(dǎo)集體中，正職的作用當然是第一位的，但還需要有作風(fēng)正、專項能力強的副職，來分工開展各方面的工作，否則領(lǐng)導(dǎo)功能也不能實現(xiàn)�，F(xiàn)在流行一種說法：“聽老婆話，跟黨走，千萬別當一把手”；“吃飯要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，當官要當副�！笨梢娫谌藗冃哪恐�，當副職輕松又瀟灑。其實不然，副職角色不好演。1、副職有兩個模糊。一是副職標準模糊。在當今社會上，正職的形象、標準很多，如焦裕祿、孔繁森，他們是如何當好正職、如何帶領(lǐng)一班人工作的榜樣。但日常工作和生活中沒有概括出一個標準的副職形象，沒有形成“副職就該象某某”那樣清晰明確、且根深蒂固的榜樣。
二是副職的期待模糊。它包括兩方面，首先是正職對副職的期待模糊，這與正職本人的素質(zhì)、性格、工作方式有關(guān)系，也與副職自身的素質(zhì)、性格、工作方式有關(guān)系。如有的正職就希望自己的副職有主見，有才干，能獨立思考，處理問題能獨當一面；有的正職則比較看重副職的“德”，要求副職忠厚老實聽指揮，能百分之百地按正職的意圖辦事。其次是群眾對副職的期待也模糊，他們經(jīng)常將正、副職作為一個整體來期待，典型的說法是“你們領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎樣”，“你們領(lǐng)導(dǎo)必須給我解決”，這對于缺乏人權(quán)、財權(quán)、而只有事權(quán)的副職來說，有時就很被動。
2、副職作用的發(fā)揮受到一定的制約。在正副職的分工中，正職比較主動。集體決策之后，副職應(yīng)當根據(jù)實際情況，創(chuàng)造性地去抓落實。但副職的主動性和靈活性不能違背集體決策的宏觀框架，還必須接受方方面面的制約和協(xié)調(diào)。平時很少聽說正職對副職侵權(quán)的事，而副職在這方面就比較微妙了。該管的事不管不行，不該管的事管了似乎也不好。有人說副職的標準模糊、期待模糊應(yīng)該是角色好演，因為怎么演怎么像。實際并非如此。群眾心中有桿秤，隨時隨地用心中的標準在評價副職，如“正職還沒表態(tài)，他怎么就搶先發(fā)通議論啊”、“單位這么大的事，他怎么不積極參與呢”？這又說明，副職角色是有章可循的，需要在工作實踐中去摸索、探討和總結(jié)。
三、當好副職應(yīng)注意的事項
（一）盡職不越權(quán)。一個班子中，每個成員都占據(jù)著特定的位置，擔任著特定的角色，分管著一個或幾個方面的工作。副職應(yīng)當各就其位，認清角色定位，出力而不越位，并且密切配合，注意把所分管的工作納入全局來謀劃部署�！霸谄湮徊恢\其政”不行，“把自己分管的部門看成自留地”不行，“越級越位”也不行。副職要自覺維護和強化領(lǐng)導(dǎo)集體的權(quán)威。工作中無論分管哪方面的工作，副職都應(yīng)以領(lǐng)導(dǎo)集體中的一員的面目出現(xiàn)，代表集體說話。凡是敏感和重要的決定，都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)集體研究的結(jié)果，不能說成是個人的決定，更不能把領(lǐng)導(dǎo)班

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