淺議企業(yè)研發(fā)人員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
企業(yè)的研發(fā)人員主要分為從事基礎(chǔ)研究的研發(fā)人員、從事應(yīng)用開發(fā)的研發(fā)人員等,對(duì)不同的研發(fā)人員, 業(yè)績考核的指標(biāo)有所區(qū)別。以下是yjbys小編收集整理的淺議企業(yè)研發(fā)人員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)論文，和大家一起分享。
摘要：在企業(yè)的生產(chǎn)和管理中, 研究與開發(fā)(R&D) 活動(dòng)以其復(fù)雜性而給企業(yè)研究與開發(fā)人員的績效評(píng)價(jià)帶來了很大的挑戰(zhàn)。本文首先系統(tǒng)論述了研究開發(fā)人員績效考核指標(biāo)體系的原則; 然后從業(yè)績、行為、能力等三個(gè)方面構(gòu)建研究開發(fā)人員的績效考評(píng)指標(biāo); 績效評(píng)價(jià)體系還必須建立相關(guān)的制度體系作為支持。在此基礎(chǔ)上, 具體研究了我國企業(yè)研發(fā)績效評(píng)價(jià)中存在的問題, 并針對(duì)這些問題提出了相應(yīng)的解決措施。
關(guān)鍵詞：企業(yè)研究與開發(fā) 績效評(píng)價(jià)
R&D活動(dòng)的復(fù)雜性給企業(yè)研發(fā)人員的績效評(píng)價(jià)帶來很大的挑戰(zhàn)。由于研發(fā)活動(dòng)普遍采用項(xiàng)目制, 研發(fā)人員的個(gè)人績效對(duì)團(tuán)隊(duì)存在著較大的依賴性, 因而傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績的員工評(píng)價(jià)方式就出現(xiàn)了許多不適應(yīng)性( Pascarella, 1997) 。本文在系統(tǒng)論述研發(fā)人員績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則、考核方法以及研發(fā)人員績效評(píng)價(jià)支持性體系的基礎(chǔ)上, 分析了我國企業(yè)研發(fā)績效評(píng)價(jià)中存在的問題, 并針對(duì)這些問題試圖提出解決的措施。
一、研發(fā)人員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則
(一) 導(dǎo)向原則。研發(fā)人員考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略, 并依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo), 層層分解, 研發(fā)部門、研發(fā)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān), 是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。
(二) 結(jié)果考核、行為考核和能力考核相結(jié)合。對(duì)于績效內(nèi)涵, 目前有三種觀點(diǎn), 即結(jié)果績效、行為績效、能力績效。在進(jìn)行研發(fā)人員績效考評(píng)時(shí), 應(yīng)綜合考慮這三種觀點(diǎn), 不能顧此失彼。研發(fā)人員的績效考評(píng)應(yīng)當(dāng)以結(jié)果考核為主, 但是由于研發(fā)的高難度和不確定性, 工作結(jié)果并不能完全反映工作能力和努力程度, 許多測(cè)度系統(tǒng)對(duì)R&D產(chǎn)出和成果賦予了過多的權(quán)重, 致使R&D人員傾向于研究風(fēng)險(xiǎn)小、時(shí)間短、見效快、容易出成果的短平快項(xiàng)目, 但這不一定對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有益; 基礎(chǔ)研究對(duì)組織長遠(yuǎn)發(fā)展有益,但風(fēng)險(xiǎn)大、研究周期長、見效慢, 過于側(cè)重結(jié)果考核會(huì)對(duì)從事基礎(chǔ)研究的人員產(chǎn)生負(fù)面的激勵(lì)。在對(duì)企業(yè)研發(fā)人員的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí), 應(yīng)采用較為寬泛的績效概念, 同時(shí)包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面, 而能力對(duì)于行為的過程乃至結(jié)果的達(dá)成有內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)作用, 因此也應(yīng)將個(gè)人能力納入到對(duì)研發(fā)人員績效評(píng)價(jià)的范疇中。
(三) 價(jià)值評(píng)估與產(chǎn)出評(píng)估相結(jié)合。盈利性是企業(yè)的本質(zhì)特征, 只對(duì)研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估是不夠的, 必須對(duì)研發(fā)為企業(yè)帶來的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估, 即研發(fā)效果的評(píng)價(jià)。誠然, 論文數(shù)、論文被引次數(shù)、專利數(shù)以及新產(chǎn)品數(shù)等指標(biāo)可以反映一定時(shí)間內(nèi)的R&D產(chǎn)出和成果, 但R&D產(chǎn)出和成果并不等同于R&D績效。研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場(chǎng)占有率等方面。
(四) 內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合。在研發(fā)人員的績效評(píng)價(jià)中, 上級(jí)評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)等內(nèi)部評(píng)價(jià)是必須的, 但過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部評(píng)價(jià)是很危險(xiǎn)的, 因?yàn)閮?nèi)評(píng)很可能不太關(guān)心研發(fā)對(duì)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。為了充分獲取有效的績效評(píng)價(jià)信息, 應(yīng)強(qiáng)調(diào)績效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)信息多重來源之間的互補(bǔ), 突出表現(xiàn)在“360度考評(píng)”和“用戶導(dǎo)向” ( customer oriented) 觀念的引入。
A·N· Chester (1995) 強(qiáng)調(diào)R&D職能的評(píng)價(jià)應(yīng)通過這樣的措施來保證其有效性, 也就是把激勵(lì)建立在或者是客觀的指標(biāo)或者是來自于R&D部門之外的評(píng)價(jià)之上。這也就意味著在R&D部門及其員工績效考評(píng)上, 不僅僅是對(duì)其技術(shù)開發(fā)活動(dòng)的內(nèi)部評(píng)價(jià), 內(nèi)部用戶和外部用戶都將參與到績效評(píng)價(jià)活動(dòng)中。這樣做可以有效地將市場(chǎng)壓力傳遞到R&D部門和R&D人員, 從而改變了傳統(tǒng)意義上R&D部門和人員過于注重技術(shù)推動(dòng)( technology push) 而忽視市場(chǎng)拉動(dòng)(market pull) 的傾向。(五) 評(píng)價(jià)系統(tǒng)要盡量客觀。在評(píng)價(jià)研發(fā)業(yè)績時(shí), 盡管不可能用十分客觀的方式進(jìn)行測(cè)評(píng), 但在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)過程時(shí)可以盡量減少主觀性。許多組織在沒有有效的定量方法的情況下, 仍是靠上級(jí)或R&D負(fù)責(zé)人對(duì)R&D活動(dòng)和人員進(jìn)行以定性為主的主觀評(píng)價(jià), 自然不可避免地會(huì)產(chǎn)生很多人為誤差, 例如易受考評(píng)者素質(zhì)、“暈輪效應(yīng)”和以前印象的影響, 員工往往會(huì)覺得結(jié)果不合理, 從而引發(fā)矛盾, 影響組織績效。員工也會(huì)為在評(píng)估中獲得好成績而做手腳, 例如在考評(píng)前一段時(shí)間格外表現(xiàn)以留下好印象, 而考評(píng)過后就松馳下來。
二、指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)
可以從業(yè)績、行為、能力三個(gè)方面構(gòu)建研發(fā)人員的績效考評(píng)指標(biāo), 具體說明如下:
(一) 業(yè)績指標(biāo)。企業(yè)的研發(fā)人員主要分為從事基礎(chǔ)研究的研發(fā)人員、從事應(yīng)用開發(fā)的研發(fā)人員等,對(duì)不同的研發(fā)人員, 業(yè)績考核的指標(biāo)有所區(qū)別。對(duì)于從事基礎(chǔ)研究的研發(fā)人員, 評(píng)價(jià)工作效果的指標(biāo)有發(fā)表論文的數(shù)量、取得的專利數(shù)等。對(duì)于從事應(yīng)用開發(fā)的研發(fā)人員, 評(píng)價(jià)工作效果的指標(biāo)可以是新產(chǎn)品銷售率、新產(chǎn)品成本降低率、銷售增長率以及EVA等。
(二) 行為指標(biāo)。對(duì)于研發(fā)人員工作行為的評(píng)估, 可以從主動(dòng)性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進(jìn)行考評(píng)。
(三) 能力指標(biāo)。能力指標(biāo)可以分為兩個(gè)一級(jí)指標(biāo), 創(chuàng)新能力和知識(shí)技能指標(biāo)。其中創(chuàng)新能力指標(biāo)可以分解為新觀點(diǎn)或建議的數(shù)量、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的擁有數(shù)量等二級(jí)指標(biāo); 知識(shí)技能可以分解為受教育程度、技能經(jīng)驗(yàn)程度等二級(jí)指標(biāo)。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理以上的研發(fā)人員, 可以增添領(lǐng)導(dǎo)控制能力、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等指標(biāo)。
以上只是給出了考核指標(biāo)的框架, 具體應(yīng)用時(shí), 還應(yīng)根據(jù)不同的考核目標(biāo), 選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系。如果要考評(píng)研發(fā)人員過去特定一段時(shí)間的工作表現(xiàn), 且考核結(jié)果將用于加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金、紅利等獎(jiǎng)勵(lì), 則考評(píng)指標(biāo)體系主要為業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo); 如果考核結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動(dòng)等人力資源規(guī)劃與配置, 則考核指標(biāo)體系應(yīng)包括業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)。各指標(biāo)之間的權(quán)重也應(yīng)因考評(píng)重點(diǎn)不同而相應(yīng)變化。
三、研發(fā)人員績效評(píng)估的方式與方法
對(duì)研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織, 由自評(píng)和他評(píng)相結(jié)合。
自評(píng), 就年初和年中設(shè)定的各項(xiàng)能力目標(biāo)進(jìn)行自評(píng), 由員工對(duì)過去一定時(shí)間內(nèi)能力實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行評(píng)估。自我考評(píng)是同自我管理和充分授權(quán)等組織方式相伴而生的。由于員工對(duì)自身能力、工作行為和業(yè)績都會(huì)有比別人更多的了解和把握, 因此, 自我考評(píng)具有較準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。另外, 自我考評(píng)結(jié)果能夠被員工自身積極地接受, 從而有利于根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果制定自身發(fā)展計(jì)劃和努力方向。但是, 自我考評(píng)容易導(dǎo)致過高的“寬厚性錯(cuò)誤”, 影響了它在實(shí)務(wù)中的應(yīng)用。歸因理論(Attribution Theory) 、自我提升理論( Self - en2hancement theory) 、以及社會(huì)比較理論( Social Comparison Theory) 三者從不同的角度對(duì)自我考評(píng)的寬厚性錯(cuò)誤產(chǎn)生的根源進(jìn)行了分析。歸因理論認(rèn)為, 在認(rèn)知過程中, 個(gè)體往往將成功歸因于自己, 將失敗歸因于環(huán)境或他人; 自我提升理論認(rèn)為, 個(gè)體為維持一個(gè)較好的自我感覺, 信息收集、存貯和回憶業(yè)績信息的過程都會(huì)不同程度地被有意或無意扭曲, 以證明自己是一個(gè)有能力的個(gè)體; 社會(huì)比較理論認(rèn)為, 在缺乏絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí), 個(gè)體是通過將自身同其他個(gè)體對(duì)比來進(jìn)行自我評(píng)價(jià)的, 而在選擇參考系時(shí), 個(gè)體往往選擇業(yè)績較差的員工。在實(shí)際應(yīng)用自我考評(píng)形式時(shí), 可以通過強(qiáng)化考評(píng)責(zé)任, 限制考評(píng)結(jié)果的使用范圍, 設(shè)計(jì)非對(duì)稱的評(píng)價(jià)刻度(Rating Scale) 來減少寬厚性錯(cuò)誤。大量研究表明, 當(dāng)評(píng)估的目的是制定雇員發(fā)展計(jì)劃而非用于行政決策時(shí), 自我考評(píng)的效度相對(duì)較好。所以, 自我考評(píng)較宜用于發(fā)展而非行政目的評(píng)價(jià)。
他評(píng), 包括上級(jí)考評(píng)和第三方評(píng)價(jià), 主要是對(duì)該研發(fā)人員在過去一定時(shí)期內(nèi)所從事的一定任務(wù), 按照績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。對(duì)員工進(jìn)行考評(píng), 是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)重要的職能。通過考評(píng), 上級(jí)可獲得組織所賦予的指導(dǎo)、控制和激勵(lì)員工的權(quán)利, 從而為組織員工完成共同任務(wù)提供可能和便利。通常認(rèn)為, 作為考評(píng)者的上級(jí), 由于個(gè)人利益并不直接同員工考評(píng)結(jié)果相聯(lián), 一般而言能夠較公正和客觀地對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行考評(píng), 但是, 并非說明上級(jí)考評(píng)完全公正無偏。許多研究表明, 為了某些特定事實(shí)上的目的(如避免沖突, 培養(yǎng)忠誠的下屬, 解雇某位員工) , 故意扭曲評(píng)價(jià)結(jié)果的行為常有發(fā)生。另外, 暈輪效應(yīng)( halo) 和寬厚性錯(cuò)誤( lenient error) 是上級(jí)考評(píng)認(rèn)知過程中常見的兩項(xiàng)影響評(píng)價(jià)效果的重要因素。研發(fā)人員績效的上級(jí)考評(píng)一般是由該員工的部門經(jīng)理進(jìn)行的。為了充分獲取有效的績效評(píng)價(jià)信息, “第三方評(píng)價(jià)” ( third - party app raisal) 是一個(gè)重要的數(shù)據(jù)來源, 由一些更掌握績效信息的部門和人員來從第三方的角度客觀而公正地作出評(píng)價(jià)。具體而言, 也就是在R&D部門的績效評(píng)價(jià)中引入“用戶滿意度”, 這里用戶不僅僅是指通常意義上的產(chǎn)品用戶, 還包括公司內(nèi)部彼此之間存在業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)性的部門和人員。例如對(duì)于R&D部門的評(píng)價(jià)而言, 各個(gè)事業(yè)部、制造部門和營銷部門都是它的內(nèi)部用戶, 由他們來作出評(píng)價(jià)將更具有客觀性。
根據(jù)以上研發(fā)人員自評(píng)和他評(píng)兩項(xiàng)得分進(jìn)行加權(quán), 最終得出該研發(fā)人員績效評(píng)分, 這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。
四、研發(fā)人員績效評(píng)價(jià)的支持性體系
績效評(píng)價(jià)體系還必須建立相關(guān)的制度體系作為支持, 例如技術(shù)等級(jí)制度、員工溝通制度、有效的激勵(lì)制度等。缺乏這些相關(guān)的支持體系, 員工績效評(píng)價(jià)在實(shí)施過程中將易于產(chǎn)生偏差, 進(jìn)而導(dǎo)致達(dá)不到管理層的預(yù)期目的。
(一) 建立與員工績效評(píng)價(jià)相聯(lián)系的技術(shù)等級(jí)制度; 美國微軟公司、波音公司、西部電子公司等技術(shù)型企業(yè)都普遍建立了技術(shù)等級(jí)制度。這種“雙軌制” ( dual ladder system) 產(chǎn)生的原因在于為員工設(shè)定明確的個(gè)人職業(yè)發(fā)展路徑, 避免有才能的技術(shù)核心人員過度地向偏向管理階梯進(jìn)行發(fā)展, 從而充分利用技術(shù)人員所積累的專業(yè)知識(shí)和技能, 保護(hù)公司在以往技術(shù)和培訓(xùn)上的投資(Allen and Katz, 1986) 。人們?cè)诠芾韺?shí)踐中經(jīng)常發(fā)現(xiàn), 由于在大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中只為員工設(shè)立了管理等級(jí)制度, 因此, 員工們?nèi)绻Ｍ粩嗵嵘约涸诮M織中的地位和價(jià)值, 他就不得不進(jìn)入管理階梯, 通過擁有一定的權(quán)力和地位來獲得組織的認(rèn)知。這導(dǎo)致一些很有才華的技術(shù)人才為了追求個(gè)人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專長, 成為一名管理階層人員。因此,越來越多的大公司尤其是技術(shù)型公司普遍設(shè)立了技術(shù)等級(jí)體制以作為管理等級(jí)體制的補(bǔ)充。例如1983～1984年, 微軟公司為程序開發(fā)員建立技術(shù)等級(jí)晉級(jí)制度; 國內(nèi)如深圳華為公司也設(shè)立了類似的技術(shù)等級(jí)體制。這將使得公司員工可以根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展取向來選擇相應(yīng)的事業(yè)發(fā)展路徑, 從而在推動(dòng)公司發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人事業(yè)發(fā)展。
(二) 完善績效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)信息與數(shù)據(jù)的獲取。在傳統(tǒng)的員工績效考評(píng)方式中, 大多數(shù)企業(yè)都是在考評(píng)期末采用問卷形式進(jìn)行員工考評(píng), 但是, 這種做法工作量大, 同時(shí)難以避免對(duì)業(yè)績的主觀評(píng)價(jià)等問題。因此, 除了來自于考評(píng)問卷的信息, 還應(yīng)有其他的績效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)信息與數(shù)據(jù)的獲取渠道。企業(yè)R&D部門應(yīng)建立項(xiàng)目管理系統(tǒng)和目標(biāo)管理體系(MBO) 。包括微軟公司在內(nèi)的許多高技術(shù)企業(yè)都建立了較為完善的項(xiàng)目管理體系, 在對(duì)R&D項(xiàng)目的分類管理基礎(chǔ)上(典型地, R&D項(xiàng)目被劃分為平臺(tái)項(xiàng)目、改進(jìn)項(xiàng)目、應(yīng)急項(xiàng)目、潛力項(xiàng)目等類型) , 通過標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理文檔實(shí)時(shí)地記錄了研究開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行中的許多信息。這些信息除了一些項(xiàng)目相關(guān)的技術(shù)信息, 還包括了項(xiàng)目價(jià)值(貨幣化價(jià)值與潛在價(jià)值、技術(shù)價(jià)值與市場(chǎng)價(jià)值) 、成本、難度、質(zhì)量、進(jìn)度的相關(guān)信息和數(shù)據(jù), 以及這些績效數(shù)據(jù)在員工個(gè)體上的分配。通過目標(biāo)管理體系來獲取考評(píng)信息也是一種常見的做法, 例如通信系統(tǒng)制造商北電網(wǎng)絡(luò)(Nortel) 公司的員工考核主要分為員工的行為(Behaviors) 和績效目標(biāo)( Performance /Outcome) 兩個(gè)方面, 通過每位員工在年初時(shí)與主管確定的當(dāng)年主要工作目標(biāo)來進(jìn)行持續(xù)性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。
(三) 建立員工溝通制度。溝通貫穿整個(gè)績效考核的全過程, 而不只是在某個(gè)時(shí)點(diǎn)、某個(gè)環(huán)節(jié)交換信息。首先, 在績效目標(biāo)的設(shè)定過程中, 研發(fā)部門主管要與研發(fā)人員進(jìn)行溝通, 讓員工明確部門目標(biāo), 幫助他們根據(jù)部門目標(biāo)確立自身目標(biāo)。其次, 對(duì)研發(fā)人員的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定, 應(yīng)該由研發(fā)部門的主管以及研發(fā)人員進(jìn)行共同討論, 獲取考評(píng)人與被考評(píng)人的認(rèn)同。然后, 在績效評(píng)估結(jié)束后, 上級(jí)要把考核結(jié)果及時(shí)反饋給下級(jí), 并與下級(jí)進(jìn)行溝通, 以避免黑箱操作, 同時(shí)有利于下級(jí)改進(jìn)工作。
(四) 建立貨幣化與非貨幣化激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)與事業(yè)激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)體系。績效評(píng)價(jià)應(yīng)為員工及團(tuán)隊(duì)的行為提供導(dǎo)向性激勵(lì)。如果員工能夠在激勵(lì)與績效評(píng)價(jià)之間建立清晰的邏輯認(rèn)識(shí), 那么績效評(píng)價(jià)體系將對(duì)員工產(chǎn)生行為誘導(dǎo), 并使之朝公司所希望的方向發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo), 多層次的貨幣化與非貨幣化激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)與事業(yè)激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)體系就成為一種必然的選擇。
五、我國企業(yè)研發(fā)人員績效評(píng)價(jià)存在的問題
(一) 目標(biāo)單一、缺乏導(dǎo)向性。我國企業(yè)研發(fā)人員的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)往往是孤立的, 大多與組織經(jīng)營目標(biāo)相脫節(jié), 缺乏導(dǎo)向性和戰(zhàn)略眼光。從目前的情況來看, 我國許多企業(yè)在建立R&D部門的員工績效評(píng)價(jià)體系時(shí), 往往比較注重薪酬分配方面的作用, 但對(duì)其在人力資源效率提升和員工行為導(dǎo)向性激勵(lì)方面的價(jià)值還重視不夠, 往往過分注重最終成果, 績效考評(píng)對(duì)于員工關(guān)鍵典型行為、員工發(fā)展及企業(yè)未來業(yè)績的導(dǎo)向功能相對(duì)弱化。
(二) 指標(biāo)體系設(shè)置不合理。多數(shù)企業(yè)過分關(guān)注研發(fā)人員個(gè)體的直接產(chǎn)出和成果, 不能充分反映研發(fā)人員對(duì)于團(tuán)隊(duì)所做的貢獻(xiàn), 以及對(duì)科技與組織長期發(fā)展的貢獻(xiàn)。容易導(dǎo)向研發(fā)人員傾向于研究風(fēng)險(xiǎn)小、時(shí)間短、見效快、容易出成果的短平快項(xiàng)目, 不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)研發(fā)的要求。
(三) 偏重內(nèi)部評(píng)價(jià), 忽略外部評(píng)價(jià)。
盡管強(qiáng)調(diào)考評(píng)主體多元化, 還是過于倚重內(nèi)部考評(píng), 而忽視客戶的考評(píng)。只注重部門內(nèi)部的反饋, 而忽視使用科研成果的部門的反饋和考評(píng)。而且, 對(duì)于不同考評(píng)主體的考評(píng)內(nèi)容及權(quán)重缺乏考慮, 造成考評(píng)過程民主但不科學(xué), 對(duì)考評(píng)結(jié)果的滿意度成為需要解決的問題。
(四) 激勵(lì)機(jī)制不健全。
大多數(shù)企業(yè)只為員工設(shè)立了管理等級(jí)制度, 員工們?nèi)绻Ｍ粩嗵嵘约涸诮M織中的地位和價(jià)值, 他就不得不進(jìn)入管理階梯, 通過擁有一定的權(quán)力和地位來獲得組織的認(rèn)知。這導(dǎo)致一些很有才華的技術(shù)人才為了追求個(gè)人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專長, 成為一名管理階層人員。一些近來的研究表明, 盡管大量不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式被用來激勵(lì)研發(fā)人員, 但從實(shí)踐操作角度來看, 短期激勵(lì)占絕對(duì)主導(dǎo), 長期激勵(lì)明顯不足。股權(quán)激勵(lì)等長期激勵(lì)方式在企業(yè)中的應(yīng)用還處于起步階段。自2005年起, 中國證監(jiān)會(huì)、國資委等部門先后頒布了《上市公司激勵(lì)管理(試行) 辦法》、《國有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的試行辦法》等, 占研發(fā)中間力量的國有企業(yè)和上市公司才將股權(quán)激勵(lì)這種長期激勵(lì)手段提上公司議程。
(五) 缺乏研發(fā)人員績效評(píng)價(jià)的支持性體系。
劉春草、徐寅峰、孫利輝(2003) 認(rèn)為, 7815%的企業(yè)對(duì)研發(fā)人員沒有完整的評(píng)價(jià)體系, 能結(jié)合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的企業(yè)僅占23%。梁萊歆在2004年進(jìn)行了一項(xiàng)針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)R&D管理的問卷調(diào)查, 調(diào)查結(jié)果顯示, 在被調(diào)查的400家高新技術(shù)企業(yè)中, 81%的企業(yè)未開展過R&D績效評(píng)價(jià)工作。在開展研發(fā)績效評(píng)價(jià)的企業(yè), 績效考評(píng)基礎(chǔ)工作也存在不健全的問題, 諸如職務(wù)分析、工作流程、目標(biāo)體系、考評(píng)組織設(shè)置與人員配置不能充分支持績效考評(píng)要求等等。
六、完善研發(fā)人員績效評(píng)價(jià)的措施
績效考評(píng)體系存在的種種弊端, 已經(jīng)影響了企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì), 日益成為企業(yè)發(fā)展的障礙。為此, 企業(yè)變革績效考評(píng)體系顯得十分重要。
(一) 均衡研發(fā)人員績效評(píng)價(jià)的目標(biāo), 為員工及團(tuán)隊(duì)的行為提供導(dǎo)向性激勵(lì)。
由于研發(fā)活動(dòng)的復(fù)雜性, 研發(fā)的績效評(píng)價(jià)不應(yīng)只狹隘地以研發(fā)人員的薪酬分配為目標(biāo), 還應(yīng)當(dāng)有助于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo), 如為制訂公司人力資源規(guī)劃及評(píng)估招聘、培訓(xùn)、人力資源開發(fā)的效果提供信息與依據(jù); 為員工及團(tuán)隊(duì)的行為提供導(dǎo)向性激勵(lì)等。
(二) 完善考核指標(biāo)體系。
研發(fā)人員的貢獻(xiàn)具有以下特征: (1) 研發(fā)人員對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于職位工作輸出成果本身, 個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員輸出成果、團(tuán)隊(duì)總體績效、良好團(tuán)隊(duì)氛圍和企業(yè)文化,也是研發(fā)人員貢獻(xiàn)的重要組成部分; (2) 研發(fā)人員的貢獻(xiàn)在短期內(nèi)往往很難表現(xiàn)為具體的成果, 所以需要借助于其行為表現(xiàn)、能力等來間接反映; (3) 受環(huán)境因素的影響, 科研人員最終的工作成果并不一定能夠真實(shí)地反映其個(gè)人貢獻(xiàn), 通過考評(píng)工作行為和個(gè)人能力, 可以作為很好的補(bǔ)充。考評(píng)指標(biāo)應(yīng)由單純考評(píng)“結(jié)果”轉(zhuǎn)向兼顧“結(jié)果、行為與個(gè)體特質(zhì)”的多個(gè)方面, 保證考評(píng)內(nèi)容與方案對(duì)多個(gè)考評(píng)目的的兼容性。
(三) 內(nèi)、外評(píng)價(jià)兼顧, 設(shè)置多源化的考評(píng)主體。
伴隨充分授權(quán)、自主管理、項(xiàng)目組與團(tuán)隊(duì)型工作組織的日益普遍, 傳統(tǒng)的由主管作為“單一化”考評(píng)主體的考評(píng)機(jī)制, 已經(jīng)顯得不太合理, 而應(yīng)設(shè)置“多源化”、“多方參與型”的考評(píng)主體, 實(shí)行多元績效評(píng)價(jià)。除了上級(jí)以外, 企業(yè)還需要吸收相同項(xiàng)目組內(nèi)的研發(fā)人員、使用研發(fā)成果的內(nèi)部和外部客戶、直接下屬作為考評(píng)主體, 這樣才能更加客觀地反映研發(fā)人員的業(yè)績, 引導(dǎo)研發(fā)行為。為保證多主體考評(píng)的科學(xué)性, 需要根據(jù)各考評(píng)主體對(duì)于各種績效信息的把握程度、所擔(dān)當(dāng)角色與行為特征, 確定其參與考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)與考評(píng)結(jié)果的份量, 使得績效考評(píng)兼顧民主性、科學(xué)性與客觀性。
(四) 建立、健全研發(fā)人員績效評(píng)價(jià)的支持性體系。
績效評(píng)價(jià)體系還必須建立相關(guān)的制度體系作為支持, 例如員工申訴制度、技術(shù)等級(jí)制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。缺乏這些相關(guān)的支持體系, 員工績效評(píng)價(jià)在實(shí)施過程中將易于產(chǎn)生偏差, 進(jìn)而導(dǎo)致達(dá)不到管理層的預(yù)期目的。建立基于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的績效考評(píng)數(shù)據(jù)庫是值得推薦的做法, 以便及時(shí)有效地收集相關(guān)數(shù)據(jù), 提高員工績效考評(píng)的效率, 從而大大緩和在傳統(tǒng)操作方法中對(duì)績效評(píng)價(jià)實(shí)施人員的工作量壓力。
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