談圖書館崗位輪換策略

　［論文關(guān)鍵詞］　崗位輪換　策略

　�。壅撐恼� 要］圖書館進(jìn)行崗位輪換既有優(yōu)勢，又面臨著諸多問題。把握好程序過程控制、崗位選擇、人員選擇與配置比例、時(shí)間頻度等工作環(huán)節(jié)的操作尺度，針對常見崗位輪換類型采取相應(yīng)的策略，轉(zhuǎn)變思想觀念，走出認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。
　　
　　在傳統(tǒng)圖書館模式下，強(qiáng)調(diào)工作崗位相對穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)圖書和設(shè)備的重要性，強(qiáng)調(diào)按既定經(jīng)驗(yàn)操作，圖書館員日復(fù)一日地重復(fù)著單一的工作。組織分工在一定程度上提高了專業(yè)化水平，但是工作人員的積極性和主動(dòng)性卻下降了。崗位輪換是一種與現(xiàn)代圖書館服務(wù)理念相適應(yīng)的資源管理方式，貫徹以人為本的思想，在調(diào)動(dòng)圖書館員工作積極性、全面提升圖書館員業(yè)務(wù)水平、開發(fā)人力資源潛力等方面發(fā)揮了重要的作用。各種類型的圖書館已不同程度地將崗位輪換運(yùn)用到工作實(shí)踐中，并不斷探索適合各圖書館實(shí)際的崗位流動(dòng)模式。
　　1 圖書館崗位輪換的分析
　　1.1 圖書館崗位輪換的優(yōu)勢
　　崗位輪換是為了達(dá)到既定目標(biāo)，在保持總體崗位相對穩(wěn)定、保證工作正常開展的前提下，有計(jì)劃、有步驟地對圖書館員的工作崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)換。
　　組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是崗位輪換得以實(shí)施的組織基礎(chǔ)。通常圖書館只設(shè)有館長、部門主任和普通館員三個(gè)層級，組織結(jié)構(gòu)和層級的相對簡單，使崗位輪換的順利推行成為可能。組織結(jié)構(gòu)簡單，圖書館員之間利益交織不密切，個(gè)體的調(diào)動(dòng)牽扯到的部門和人員少，崗位調(diào)動(dòng)受到的阻力小，便于工作的展開。層級的簡化，便于指令的下達(dá)和建議意見的上傳。
　　圖書館的工作性質(zhì)為崗位輪換創(chuàng)造了良好的。圖書情報(bào)工作實(shí)踐性很強(qiáng)，不同崗位對技能的要求各不相同，但是同部門或相近部門之間工作聯(lián)系十分緊密，在工作中積累的經(jīng)驗(yàn)使圖書館員能較快地適應(yīng)新崗位的工作。隨著的進(jìn)步和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，新知識(shí)、新信息層出不窮，與時(shí)俱進(jìn)本來就是圖書館員應(yīng)當(dāng)具備的優(yōu)良品質(zhì)。對于圖書館員來說，適度的崗位輪換只是使原來學(xué)習(xí)的深度推進(jìn)轉(zhuǎn)向了廣度的拓展，具有一定的知識(shí)面能促進(jìn)其工作的專、精。
　　人員結(jié)構(gòu)的變化為推動(dòng)崗位輪換的開展提供了人才條件。近年來，為了滿足讀者多元化的需求，許多圖書館招聘了一批具有不同專業(yè)背景的年輕人，在人員學(xué)歷層次上較以往有所提高。從2005年起，南開大學(xué)圖書館提高新進(jìn)人員的學(xué)歷門檻，陸續(xù)招聘具有研究生及以上學(xué)歷的具有不同專業(yè)背景的圖書館員。實(shí)踐證明，這些新生力量學(xué)有專長，善于接受新事物，富有創(chuàng)造力，熱衷于學(xué)習(xí)各種新知識(shí)。對于他們來說，崗位輪換既是全面熟悉圖書館業(yè)務(wù)的重要途徑，又是學(xué)習(xí)和運(yùn)用圖書情報(bào)理論知識(shí)的好方法。對于圖書館來說，崗位輪換不僅僅是知識(shí)的和運(yùn)用，而且給圖書館工作注入了生機(jī)和活力，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，喚起圖書館員的危機(jī)意識(shí)，使崗位輪換的成效迅速顯現(xiàn)。
　　1.2 崗位輪換面臨的挑戰(zhàn)
　　影響圖書館崗位輪換的問題主要集中在兩個(gè)方面：一是來自部門和圖書館員的思想認(rèn)識(shí)。有些圖書館員習(xí)慣于既有崗位的工作，固守崗位終身制的舊模式，對崗位變動(dòng)顧慮重重，不愿意輪換。在有些圖書館員看來，崗位有冷熱之分，給人以或升或降的暗示，易造成落差和精神負(fù)擔(dān)。各部門有本位主義思想，或者擔(dān)心工作效率，或者怕添麻煩，不愿意放走骨干人員，拒收新的人員。二是管理者對崗位輪換操作尺度的把握。人的精力是有限的，力圖培養(yǎng)“多面手”和“通才”，反而容易造成“樣樣通、樣樣松”，影響服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)步提升，甚至造成倒退。崗位輪換時(shí)間過長、頻度過高，可能會(huì)給人以不穩(wěn)定的感覺，易使圖書館員懶散懈怠，工作效率低下。有些技術(shù)含量高或具有管理職能的崗位，需要圖書館員具有很高的專業(yè)技能或素質(zhì)，需經(jīng)過很長時(shí)間的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累才能勝任，這些崗位的輕易輪換會(huì)造成業(yè)務(wù)工作銜接上的斷層，導(dǎo)致工作癱瘓或質(zhì)量下降。崗位交接容易使質(zhì)量管理無據(jù)可查、責(zé)任不明，影響后續(xù)工作的進(jìn)行。^［1］
　　2 崗位輪換的一般策略
　　崗位輪換是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工作，在付諸實(shí)施之前，要全面規(guī)劃，做好程序過程控制、崗位類型選擇、人員選擇與比例、時(shí)間頻度等工作。
　　2.1程序過程控制
　　成立以圖書館領(lǐng)導(dǎo)為組長的輪崗工作小組，在明確目標(biāo)的前提下，建立科學(xué)的、可操作的計(jì)劃。組織實(shí)施要穩(wěn)步展開：劃定具體的部門和對象；做好相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作，做好輪崗對象的思想工作，在思想上達(dá)成共識(shí)；有針對性地組織輪崗對象培訓(xùn)。崗位輪換過程中要做好交接工作，明確責(zé)任，保證工作的連續(xù)性。加強(qiáng)對輪換過程的監(jiān)督，建立健全績效評估體系。
　　2.2崗位類型選擇
　　要從全局出發(fā)來考慮參與的輪換崗位，有些關(guān)鍵性崗位的輪換會(huì)對工作造成重大影響，如技術(shù)含量高的崗位、管理干部崗位等，如果沒有足夠的后備力量和一定的把握，要保持崗位相對穩(wěn)定或暫緩換崗。對于可以參與輪換的崗位，要視具體情況慎重物色好合適人選后再進(jìn)行。^［2］
　　輪換一般要在工作性質(zhì)相近的崗位中進(jìn)行。優(yōu)先選擇部門內(nèi)部的崗位輪換，再考慮在工作上聯(lián)系密切、性質(zhì)相近的部門崗位之間的輪換。適當(dāng)鼓勵(lì)具有業(yè)務(wù)專長的圖書館員到一線崗位工作，提升總體業(yè)務(wù)水平。提供條件讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T到各職能部門工作，以全面熟悉圖書館業(yè)務(wù)，為管理崗位培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才。
　　2.3 人員的選擇與配置比例
　　輪換對象的選擇要充分考慮個(gè)人特長、興趣和愛好等因素。具備一定條件的圖書館員才是合適的人選：年輕人和學(xué)歷較高的工作人員注重工作的挑戰(zhàn)性和追求自我的發(fā)展；有積極進(jìn)取精神和學(xué)習(xí)沖勁的圖書館員能在新環(huán)境中克服個(gè)人惰性，以飽滿的熱情投入工作；具備一定的圖書館情報(bào)學(xué)專業(yè)理論知識(shí)或圖書館工作經(jīng)驗(yàn)的圖書館員能夠根據(jù)崗位需求，適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，縮短適應(yīng)期，提高輪換的效果。^［3］
　　堅(jiān)持整體穩(wěn)定、局部輪換的原則。為避免輪換人員因不適應(yīng)而影響工作效率，相關(guān)崗位圖書館員應(yīng)該幫助和彌補(bǔ)輪換者不熟悉崗位造成的不適。從這個(gè)角度考慮，輪換人員數(shù)量一般不宜超過崗位總數(shù)的20%。而對到新崗位工作的圖書館員來講，面對新的工作崗位、新的業(yè)務(wù)，自然面臨一系列的壓力和新的挑戰(zhàn)。一方面，領(lǐng)導(dǎo)和同事的幫助可以緩解崗位不熟悉所帶來的壓力；另一方面，促使輪崗人員集中精力投入到工作中去，用最短的時(shí)間，盡快熟悉新的業(yè)務(wù)和新崗位的要求。^［4］
　　2.4 時(shí)間頻度
　　輪換時(shí)間長短要適宜。過長不能充分發(fā)揮崗位輪換的效用，過短則會(huì)使崗位輪換流于形式。對于高校來說，崗位輪換最好以學(xué)期或?qū)W年為單位，每學(xué)期之初開始輪崗，學(xué)期末結(jié)束，盡可能少地對工作產(chǎn)生負(fù)面影響。崗位輪換是否結(jié)束主要看圖書館員是否能得心應(yīng)手地適應(yīng)新崗位的工作。
　　頻度把握要適中。太過頻繁輪換圖書館員的崗位容易不穩(wěn)定，反而會(huì)降低工作效率。最好將人員分成若干批次，分期、分批進(jìn)行，結(jié)束一批，再開始一批。由于人的精力是有限的，只有適當(dāng)控制輪換的時(shí)間頻度，才能在確保圖書館崗位專業(yè)化程度的前提下，培養(yǎng)出“一專多能”的復(fù)合型人才。
　　3 常見崗位輪換類型及策略
　　崗位輪換作為一項(xiàng)制度已經(jīng)在國內(nèi)多數(shù)圖書館得到了不同程度的實(shí)踐。按照輪換對象和崗位范圍，大體可以分為新入職圖書館員的輪換、部門層的輪換、部門內(nèi)部崗位輪換與對調(diào)、部門崗位之間的輪換4大類。
　　3.1 新入職圖書館員的輪換
　　崗位輪換是對新入職圖書館員業(yè)務(wù)培訓(xùn)的一種方式。新圖書館員到館后，輪流到每個(gè)部門工作一段時(shí)間，各個(gè)部門根據(jù)圖書館員的表現(xiàn)提出意見，并最終決定圖書館員的崗位安排。新圖書館員的輪換時(shí)間應(yīng)為三個(gè)月到半年，最長不應(yīng)超過一年。安排的崗位不應(yīng)局限于圖書館員的專業(yè)，而是盡可能安排到圖書館內(nèi)的主要業(yè)務(wù)部門。新圖書館員的崗位輪換目的不在于要求其對業(yè)務(wù)知識(shí)的專精，而是希望他們了解整體業(yè)務(wù)狀況，尋找個(gè)人的興趣點(diǎn)和努力方向。

　　3.2部門管理層的輪換
　　圖書館部門管理層的崗位輪換是為了培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員的培養(yǎng)需要通過多個(gè)工作崗位的鍛煉，積累經(jīng)驗(yàn)，豐富閱歷，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力。在具體操作上，各個(gè)部門設(shè)置正、副主任兩人，一人留任，一人輪崗。輪崗過程中既充分考慮部門主任個(gè)人的意愿，又要注意個(gè)人專業(yè)背景和年齡結(jié)構(gòu)的搭配。輪崗期限依各圖書館的情況而定，一般為一年，待一人輪崗結(jié)束回到原崗位，留守者再輪。如煙臺(tái)大學(xué)圖書館部門主任的崗位輪換取得了積極效果，開闊了部門主任的視野，豐富了其工作經(jīng)驗(yàn)，提升了部門主任的綜合能力素質(zhì)。^［5］
　　3.3部門內(nèi)部崗位的輪換
　　部門內(nèi)部人員進(jìn)行崗位輪換是全面熟悉本部門業(yè)務(wù)、提高工作效率的好方法。有些部門規(guī)模大，負(fù)責(zé)的工作種類多，工作技術(shù)含量也較高，圖書館員往往不能勝任其他崗位的工作，一旦遇到某項(xiàng)緊急任務(wù)，不能集中部門力量來完成。例如，南開大學(xué)圖書館的信息咨詢部包括讀者咨詢、館際互借和科技查新三大部分。各自的業(yè)務(wù)高峰期有所不同：新生到校時(shí)需要做大量的讀者培訓(xùn)和咨詢工作，期中時(shí)館際互借業(yè)務(wù)量較大，期末則往往是科技查新的高峰。如果圖書館員可勝任本部門若干崗位的工作，則可在本職業(yè)務(wù)量較少時(shí)，兼任其他崗位的工作，大大提高人員利用率，緩解工作壓力。
　　具體可以參考廣東省中山圖書館外文部的做法，該部圖書館員從2001年4月起實(shí)行崗位輪換，原則上每位圖書館員都要輪換到從未做過的崗位（二線有部分人暫時(shí)不動(dòng)），1年或者2年輪換一次。換崗時(shí)可以挑選新的崗位，但不允許重復(fù)選擇同一個(gè)崗位。^［6］
　　3.4部門崗位之間的輪換
　　部門崗位之間的輪換是圖書館員輪流到圖書館內(nèi)其他部門的崗位上工作。挑選年輕、有發(fā)展?jié)摿Φ膱D書館員到相關(guān)業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)是培養(yǎng)復(fù)合型人才的重要途徑。在網(wǎng)絡(luò)下，資源和數(shù)據(jù)庫的重要性日益顯現(xiàn)。高素質(zhì)的圖書館員輪流到各崗位工作，帶動(dòng)各部門圖書館員開發(fā)利用電子資源，能起到積極的示范作用，提高整個(gè)圖書館的工作質(zhì)量和工作效率，是一種操作性強(qiáng)、收效顯著的輪換方式。
　　4 結(jié) 語
　　為了保證輪換工作持久、深入開展，圖書館領(lǐng)導(dǎo)和全體圖書館員要從圖書館的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，堅(jiān)定信心，切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，走出認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。
　　正確對待崗位輪換中出現(xiàn)的弊端和失誤。作為一項(xiàng)制度創(chuàng)新，崗位輪換走向成熟需要一個(gè)過程，短期的負(fù)面影響是在所難免的。面對人員和崗位變動(dòng)，部門和圖書館員都需要有個(gè)適應(yīng)的過程，暫時(shí)的服務(wù)質(zhì)量下滑、效率降低應(yīng)在情理之中。有些部門主任或擔(dān)心效率降低，或者怕麻煩，不愿意放走骨干人員，也不愿意接收輪崗人員。也許缺少個(gè)別業(yè)務(wù)骨干會(huì)造成短期的不便，新手的到來會(huì)給工作帶來暫時(shí)的麻煩，但經(jīng)過幾次輪換后培養(yǎng)出的骨干團(tuán)隊(duì)將會(huì)成倍提高工作效率。短期負(fù)面效應(yīng)并不意味著缺陷，畢竟培養(yǎng)生氣勃勃、充滿活力的團(tuán)隊(duì)比輪換中暫時(shí)出現(xiàn)的問題要重要得多。關(guān)鍵在于能夠正確面對問題，將弊端和失誤當(dāng)作，不斷調(diào)整和完善崗位輪換制度，采取措施減少輪換產(chǎn)生的負(fù)面影響，真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
　　正確看待崗位的變動(dòng)。盡管在崗位安排上事先考慮了多方面的因素，圖書館員每次輪崗仍要面對不同的職位。出于大局的考慮，原來處于“較高”崗位的圖書館員可能被輪換到了技術(shù)含量較低的崗位，相反的情況也可能出現(xiàn)。有人會(huì)將崗位輪換視為“升遷”或“降職”，上的波動(dòng)在所難免。崗位輪換向圖書館員傳達(dá)了這樣的信息：任何崗位都是工作的重要組成部分，不懈地努力方能體現(xiàn)出個(gè)人的價(jià)值和意義。
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