試論勝任力模型的員工培訓管理探索

　　論文摘要：企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于人才，而從現(xiàn)有人力資源中發(fā)掘、獲取人才的關(guān)鍵在于培訓。從“勝任力”這一視角出發(fā)，對于企業(yè)如何進行培訓管理體系和制度建設(shè)進行探索和思考。

　　論文關(guān)鍵詞：勝任力；人力資源；培訓

　　一、當前企業(yè)培訓管理中普遍存在的問題

　　隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展與完善，企業(yè)這一市場主體在激烈的市場競爭中面臨著比以往更強的競爭和挑戰(zhàn)，尤其是傳統(tǒng)的國有企業(yè)受到的沖擊更盛也更為強烈。為了適應這種變化，企業(yè)必須建立和打造一支高素質(zhì)的人才隊伍。在此背景下，員工的教育培訓顯得比以往時候都更加重要和緊迫，然而在現(xiàn)有的企業(yè)培訓管理中存在著一些普遍的問題，亟待研究解決。
　　1.缺乏有效的、系統(tǒng)的培訓規(guī)劃
　　很多企業(yè)沒有對部門、員工培訓需求進行科學和細致的分析，也缺乏對培訓課程內(nèi)容合理的設(shè)計，導致培訓規(guī)劃系統(tǒng)性和有效性的缺失，培訓工作臨時性、短期性、隨意性、暫態(tài)性的特點比較突出，從而使培訓工作經(jīng)常處于一種零散狀態(tài)，無法形成一種系統(tǒng)合力推動培訓的有效實施。
　　2.培訓方法、手段、技術(shù)落后
　　現(xiàn)代信息科學技術(shù)的發(fā)展使得課程教學手段大大豐富，但是這種豐富并沒有在很大程度上惠及企業(yè)培訓，尤其是在一些傳統(tǒng)包袱比較重的企業(yè)中，理念和思路的落后嚴重掣肘了先進培訓方法、手段以及技術(shù)的導入，已經(jīng)遠遠不能適應企業(yè)和員工的發(fā)展要求以及進步訴求。
　　3.培訓評估機制不健全
　　很多企業(yè)雖然進行了培訓需求分析，也采用了符合現(xiàn)代培訓理念的培訓方法和手段，但是在培訓評估這一環(huán)節(jié)卻不盡完善甚至常常失位。表現(xiàn)在：領(lǐng)導重視不夠，對于培訓工作缺乏閉環(huán)管理的思想；員工配合不力，認為培訓評估與己無關(guān)，是培訓組織部門應該考慮的事情；相關(guān)資源投入有限，在人力、財力上不能給予有效支撐；培訓實施過程中的數(shù)據(jù)和記錄不夠詳細，導致培訓評估時無可評價等等。

　　二、勝任力模型理論

　　1.勝任力概念
　　勝任力是指在組織中能夠促使員工有優(yōu)秀工作表現(xiàn)和優(yōu)良績效結(jié)果的一系列綜合素質(zhì)，是員工通過各種方式表現(xiàn)出來的動機、知識、技能、自我形象、態(tài)度、價值觀等素質(zhì)的集合。勝任力在由美國的麥克里蘭教授于1973年第一次提出以后，通過一系列實踐證明，它可以有效提升人員素質(zhì)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，促進人力資源合理配置，輔助領(lǐng)導進行人事決策，從而提升企業(yè)在市場當中的競爭力，推進企業(yè)的戰(zhàn)略實施和目標實現(xiàn)。
　　2.勝任力模型理論
　　勝任力模型是勝任力的直觀和具體呈現(xiàn)形式，是具有不同性質(zhì)的各類勝任特征的總和，在企業(yè)管理中有重要的應用。現(xiàn)在學術(shù)界經(jīng)常采用的定義有如下幾種：
　�。�1）對企業(yè)中的某一個或某一類職位，根據(jù)其職責要求提出的，為完成職責任務而所需的能力素質(zhì)的集中表示。
　�。�2）勝任力模型是描繪能夠鑒別成績卓越者與成績一般者者的動機、特質(zhì)、技能和能力等深層特征的能力模型。
　�。�3）在一個企業(yè)中，不同崗位所要求員工具備的勝任力內(nèi)容和水平是不同的；在不同企業(yè)和不同行業(yè)中，相同的或類似工作崗位上，員工的勝任力特征也不盡相同。因此，也常常把擔任某一個特定的任務角色所必須具備的勝任力總和稱為“勝任力模型”，是知識、技能和態(tài)度等的匯總和加成。
　　3.勝任力模型
　　從實踐應用來看，目前流行的勝任力模型主要有兩種：一種是冰山模型，另一種是洋蔥模型。
　�。�1）冰山模型：該模型認為人的能力包括外在的表象能力和內(nèi)隱的潛在能力兩部分，對應于冰山“露出水面的部分”和“隱入水下的部分”。“露出水面的部分”即表象能力是可以察覺和感知的，容易被測量和了解，比如人的知識和技能；而“隱入水下的部分”即潛在能力是不易被察覺和感知的，比較難以被測量和深入了解，比如人的自我定位、價值觀、自我認知、品質(zhì)和動機等。冰山從上到下的深度表示被感知和測量的難易程度，向下越深入越難以被感知和測量。
　　對于企業(yè)而言，員工知識和技能等表象能力是容易通過培訓促使其進步和提高的，但是價值觀、品質(zhì)、動機等內(nèi)隱特質(zhì)不是簡單和初級的培訓就可以改善和加強的，需要培訓組織者更多的研究和設(shè)計，需要人力、財力、物力的有效支撐。
　　（2）洋蔥模型：該模型是博亞特茲在麥克里蘭洋蔥模型的基礎(chǔ)上進行深入研究而提出的，展示了素質(zhì)構(gòu)成的核心要素，并說明了各要素可被觀察和衡量的特點。與冰山模型類似，洋蔥外層相當于“露出水面的部分”，易于觀察和測量；洋蔥內(nèi)層則相當于“隱入水面的部分”，不易觀察和測量，難以發(fā)展和培養(yǎng)。與冰山模型相比，它將人的勝任特征分層來看，有直觀和顯性的特點。

　　三、培訓管理體系的再構(gòu)建

　　通過上文對于當前企業(yè)培訓中存在的一些普遍問題和勝任力模型的分析，本文認為必須以勝任力模型為依據(jù)進行培訓管理體系的重新構(gòu)建和架設(shè)，是完善培訓管理、提高人才隊伍素質(zhì)的重中之重。
　　1.員工培訓需求
　　培訓需求分析是培訓全流程的先導，是整個培訓工作的基礎(chǔ)和前提，是指企業(yè)在培訓開始之前，從戰(zhàn)略遠景目標或是從近期現(xiàn)實目標出發(fā)，采取相關(guān)方法和技術(shù)手段，對企業(yè)成員的知識、技能以及綜合素質(zhì)等的鑒別與分析。勝任力模型之于培訓需求分析的價值和作用在于它提供了培訓需求分析的范圍和維度，降低了培訓需求分析的雜項干擾，保證培訓需求分析的科學和有效。
　　與以往培訓需求分析不同的是，基于勝任特征的培訓需求分析強調(diào)了崗位任職能力和崗位人員應具備的基本素質(zhì)。通過比較崗位勝任條件與人員能力水平的差距，容易甄別出培訓的對象以及應培訓的內(nèi)容。
　　2.培訓方式選擇
　　培訓方式多種多樣，比如講授法、多媒體教學法、會議培訓法、案例研究法等等。這些方法有各自的優(yōu)缺點，作為培訓組織者需要根據(jù)實際情況靈活選擇，而選擇的依據(jù)之一就是勝任特征。針對于提高知識、技能等表象的能力，可以采取常規(guī)的講授法、案例教學法、示范培訓法等；而針對于激發(fā)內(nèi)隱的潛在勝任特質(zhì)，則可以考慮采用角色扮演、管理游戲以及工作輪換等方法�？傊�，培訓方式的選擇應不拘泥于常規(guī)，不囿于傳統(tǒng)，應根據(jù)勝任特征類型的不同靈活選擇、對癥下藥。
　　3.培訓實施
　　培訓實施階段是培訓管理的核心階段。培訓組織者需要根據(jù)培訓計劃確定合適的培訓機構(gòu)和培訓教師并確認培訓相關(guān)事項；在培訓場地上，要保證培訓能夠正常運行，不受任何干擾；除此之外，培訓組織者還要注意培訓經(jīng)費預算執(zhí)行、培訓通知、培訓激勵等其他相關(guān)事宜。在培訓實施過程中，各方需要密切監(jiān)控，并做好相應的培訓記錄，以便于事后的評估工作的順利開展。
　　4.培訓效果的評估
　　培訓評估可以從反應、學習、行為、效果等方面進行評估。從勝任特征模型的視角看，反應層評估主要考察員工對培訓的滿意程度，是員工對于培訓效果的直接反映，包括對培訓內(nèi)容、教師、培訓方法、材料、場地、設(shè)施等的評價；學習層評估考察的是學習的效果，評價員工掌握知識和技能的多少及對課程的理解程度。在實際中，應根據(jù)情況進行理論考試或模擬操作進行評價；行為層評估考察的是員工行為的改變，是員工培訓后工作習慣和履職行為方面的變化，可以綜合上級、同事、下級、客戶及自我評價進行全方位和全視角的評價；效果層評估與企業(yè)經(jīng)營效果建立直接聯(lián)系，如生產(chǎn)率、員工流動率以及客戶投訴率的改變等都可以作為衡量指標。
　　綜上所述，勝任力模型可滲透到培訓過程的各個階段和環(huán)節(jié)，在培訓管理中能夠發(fā)揮重要的作用，對解決當前企業(yè)培訓中普遍存在的問題有著不可估量的積極意義，值得在實踐中繼續(xù)推廣和探索。

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