建筑業(yè)項目成本管理方法探析

　　【摘要】在我國,通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個環(huán)節(jié),即成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核;文章通過對上述四個環(huán)節(jié)的深入論述,指出了我國項目成本管理中存在的不足,同時也指明了項目成本管理是企業(yè)在現(xiàn)代競爭中不斷生存發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。首先分析了成本預(yù)測在成本管理中的重要作用,成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。其次詳細(xì)論述了成本控制的重要作用以及成本控制與成本預(yù)測的重要聯(lián)系。再次闡述了成本核算的內(nèi)容。加強(qiáng)項目成本核算,正是從施工項目成本管理發(fā)展的客觀需要。最后文章簡要介紹了成本分析。成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié),分析內(nèi)容上,突破分析了以產(chǎn)品生產(chǎn)過程為對象,并僅限于經(jīng)濟(jì)方面因素分析的方法,要把分析對象擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營全過程,深入到技術(shù)領(lǐng)域,在分析作用上,把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況,轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析�？傊�,對建筑企業(yè)而言,企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。加強(qiáng)項目成本核算,減支增效,將成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　1、筑工程成本

　　筑工程成本是成本的一種具體形式,在施工項目管理中,施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費、施工機(jī)械使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和就是工程成本。將成本的發(fā)生范圍局限在某一項目范圍內(nèi),不包括建筑企業(yè)期間經(jīng)營費用、利潤和稅金。是由項目經(jīng)理組織人員進(jìn)行成本核算和控制。在我國通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個環(huán)節(jié),即成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

　　2、成本管理中的成本預(yù)測

　　成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此,成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益,具有重要的作用。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機(jī)械設(shè)備人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。

　　2.1人工、材料、費用預(yù)測

　　首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情,根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否超支;其次材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握,分別對主材、地材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同,對比實際用量與定額用量的差異,匯總分析預(yù)算中的其它材料價,與實際價的差異。

　　2.2機(jī)械使用費預(yù)測

　　投標(biāo)施工組織中的機(jī)械設(shè)備的型號,數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)使費。同時,還得計算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費及需新購置的機(jī)械設(shè)備費的攤銷費,對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

　　2.3臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測

　　臨時設(shè)施費內(nèi)容包括:臨時設(shè)施的搭設(shè),需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。

　　總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定人工、材料、機(jī)械及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn),也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標(biāo)控制。所以說,成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。

　　3、成本控制

　　3.1成本控制的對象及一般原則

　　成本控制的對象是工程項目,其主體則是人的管理活動,目的是合理使用人力、物力、財力,降低成本,增加效益。為此,成本控制的一般原則:

　　3.1.1節(jié)約原則

　　節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省,是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督,而是要積極創(chuàng)造條件,要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制,在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以優(yōu)化施工方案,從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。

　　3.1.2全面控制原則

　　全面控制原則包括兩個涵義,即全員控制和全過程控制。

　　(a)項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關(guān),因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、真正樹立起全員控制的觀念。

　　(b) 項目全過程控制,從施工準(zhǔn)備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案,按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。

　　3.1.3目標(biāo)控制原則

　　目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。越具體越好,要落實到部門、班組甚至個人;目標(biāo)的責(zé)任要全面,既要有工作責(zé)任,更要有成本責(zé)任;做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合,對責(zé)任部門(人)的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評,并同其工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。

　　3.2尋找有效途徑,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

　　降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。

　　3.2.1采取技術(shù)措施控制工程成本

　　采取技術(shù)措施是在施工階段發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性,對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證,以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗,提高機(jī)械化操作等。

　　3.2.2采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本

　　采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本包括:

　�、偃斯べM控制:人工費占全部工程費用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴(yán)格控制人工費。要從用工數(shù)量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,杜絕窩工返工現(xiàn)象,及工人的熟練程度。從而達(dá)到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

　�、� 材料費的控制:材料費一般占全部工程費的65%75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則,主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制:首先是堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領(lǐng)料制度:其次是改進(jìn)施工技術(shù),推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析,對材料進(jìn)行性能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理,延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。最后合理施工不發(fā)生返工,不進(jìn)行材料浪費。二是對材料價格進(jìn)行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進(jìn)行調(diào)查,在保質(zhì)保量前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料:其次是合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方式,以降低運輸成本,再就是要考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。

　�、� 機(jī)械費的控制:盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量,通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配,提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率,同時,加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支,避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置;加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理,充分利用社會閑置機(jī)械資源,從不同角度降低機(jī)械臺班價格。從經(jīng)濟(jì)的角度考慮工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

　�、芷渌�直接費的控制:其他直接費的控制應(yīng)從項目耗用水、電、風(fēng)、氣的管理和輔助生產(chǎn)單位成本等方面加以控制,材料的二次搬運費的控制。

　�、菁訌�(qiáng)質(zhì)量管理,控制返工率。在施工過程中,要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān),各級質(zhì)量自檢人員定定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

　�、� 加強(qiáng)合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始,至保修日結(jié)束止,尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理,抓好合同管理的攻與守,攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果,以防止被對方索賠。

　　4、成本管理中的成本核算

　　成本的概念有兩大分支:一是企業(yè)財務(wù)成本,另一是項目管理成本。

　　4.1施工項目成本核算的方法

　　4.1.1根據(jù)成本計劃確立成本核算指標(biāo)

　　項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標(biāo)。為了便于進(jìn)行成本控制,成本核算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡可能與成本計劃相對應(yīng)。將核算結(jié)果與成本計劃對照比較,使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。例如:以核算的某類機(jī)械實際臺班費用支出與該分部工程計劃機(jī)械費支出的比值,作為該類施工機(jī)械使用費核算指標(biāo),可以綜合反映施工機(jī)械的利用率、完好率和實際使用狀況。利用成本核算指標(biāo)反映項目成本實施情況,可以避免以往成本核算中過多的核算報表,簡化核算過程,提高核算的可操作性。

　　4.1.2成本核算成果

　　建立信息化成本核算體系,將項目成本核算成果系統(tǒng)儲存,在施工項目管理機(jī)構(gòu)中,應(yīng)要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質(zhì),既是工程質(zhì)量檢查、進(jìn)度監(jiān)督人員,又是成本控制和核算人員。管理人員每天結(jié)束工作前應(yīng)保證1個小時的內(nèi)部作業(yè)時間,其中成本核算工作就是重要的內(nèi)業(yè)之一。通過項目管理軟件的開發(fā)和項目局域網(wǎng)絡(luò)的建立,每位管理人員的核算結(jié)果將按既定核算體系由計算機(jī)匯總后,將加工信息提交項目經(jīng)理,作為其制定成本控制措施的依據(jù)。項目經(jīng)理及管理人員在進(jìn)行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、整理、加工過程中,也將使自己的管理水平得到大幅度提高。

　　5、成本管理中的成本分析

　　成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié),但從歷史上看,我國多數(shù)建筑企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié),這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

　　5.1成本分析局限事后的定期分析,沒有開展日常分析和預(yù)測分析。分析方式主要是根據(jù)成本報表進(jìn)行分析。

　　5.2成本分析局限于產(chǎn)品成本分析,由于缺乏責(zé)任成本核算的資料,沒有開展責(zé)任成本分析。

　　5.3成本分析在一些企業(yè)僅限于經(jīng)濟(jì)分析,未能深入開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。

　　5.4成本分析僅限于成本計劃執(zhí)行情況的分析,沒有開展成本效益分析。

　　所以,我們認(rèn)為對傳統(tǒng)成本分析要進(jìn)一步改革,在分析內(nèi)容上,突破分析只以施工過程為對象,并僅限于經(jīng)濟(jì)方面因素分析的方法,要把分析對象擴(kuò)大到經(jīng)營全過程,深入到技術(shù)領(lǐng)域,開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析;在分析作用上,把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況,轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析,實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化;在分析時間上, 增強(qiáng)分析時效,把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主;方法上,在分析范圍上,不但要開展企業(yè)成本分析,還要推行責(zé)任單位成本分析。

　　項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分,是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)管理方法,是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力,保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則,企業(yè)要生存、求發(fā)展,就必須若練內(nèi)功,采取各種措施降低項目成本,以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注項目成本管理,才能使項目成本管理方法更完善、更加科學(xué)。

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