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淺析員工行為對企業(yè)管理的影響
1、營造組織信任氛圍，提高員工心理安全感
組織中的信任氛圍包含兩個層面的內(nèi)容：一個是員工在人際交往中知覺到的與他人的信任關(guān)系即人際信任;另一個層面是員工對組織制度、管理機(jī)制、組織決策等組織的整體性信任知覺。而個體對群體的信任程度表現(xiàn)在心理行為上即心理安全感，安全程度高的員工更傾向于直接、坦誠的提出自己的觀點(diǎn)和建議;反之，則員工會產(chǎn)生心理負(fù)擔(dān)和顧慮，擔(dān)心直言進(jìn)諫會損害自己的利益，從而保持沉默。因此良好的組織氛圍應(yīng)該是信任、民主、公平、有反饋的，員工在這樣的氛圍下，會降低因提出不同意見而與他人產(chǎn)生矛盾的擔(dān)心，更愿意暢所欲言，交換真實(shí)的觀點(diǎn)和想法，最終實(shí)現(xiàn)信息、知識與經(jīng)驗(yàn)的共享。鄭曉濤等人(xx)的研究結(jié)果也表明，在信任的組織氛圍中，員工更愿意信任組織會正確對待建言獻(xiàn)策的員工，并有能力處理好員工所提出的問題和建議，同時也相信組織能保持公正，對事不對人，不會做出損害員工利益的行為，因此，沉默行為的可能性也會越低。所以良好的組織信任氛圍會有效的提高員工的心理安全感，從而減少員工沉默行為，讓員工為企業(yè)的發(fā)展充分的獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
2、增進(jìn)員工的組織支持感，建立員工進(jìn)諫的組織機(jī)制
組織支持感最早是由社會心理學(xué)家eisenberger等人(1986)提出來的，它是指員工對組織各方面支持的心理知覺。這個概念包含兩個核心要素：一是員工對其貢獻(xiàn)是否受到組織重視的感受;二是員工對其利益是否受到組織重視的感受。根據(jù)社會交換理論以及互惠原則，高度的組織支持感會通過滿足員工的認(rèn)可、自尊的情感需求來強(qiáng)化員工與組織的社會聯(lián)系，讓員工有回報組織的責(zé)任感和義務(wù)感。如果組織重視員工個人的貢獻(xiàn)和利益，員工會得到很好的價值體現(xiàn)感，再通過努力工作、為組織獻(xiàn)言獻(xiàn)策來促進(jìn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。具體可以體現(xiàn)在建立良好的、有利員工進(jìn)諫的組織機(jī)制上，可以對提出有創(chuàng)新性、建設(shè)性意見的員工給予精神或者物質(zhì)上的獎勵，從而提高員工進(jìn)諫的積極性。尤其在一些大企業(yè)，這種機(jī)制的重要性更加明顯，比如開設(shè)專門的意見通道、設(shè)立意見箱或鼓勵員工通過電子郵件向組織管理者表達(dá)建議。當(dāng)員工充分了解企業(yè)發(fā)展的各種真實(shí)信息，并知曉以什么方式來提出自己想法，發(fā)表自己意見，又不會影響到其與同事之間、組織之間積極和諧的氛圍的時候，員工就會主動調(diào)節(jié)自己的心態(tài)，對組織的進(jìn)諫知無不言、言無不盡，有效的減少員工沉默行為對企業(yè)的不良影響。
3、辯證的看待員工沉默行為
員工的沉默行為在中國傳統(tǒng)文化氛圍中表現(xiàn)的尤為典型，以往的研究也展示了這一現(xiàn)象的普遍程度。那么正確的認(rèn)識員工沉默行為，對于組織的各項(xiàng)工作的展開都有著重要的意義。員工的沉默行為是禁止型沉默還是助長型沉默要取決于員工的動機(jī)。當(dāng)員工沉默的動機(jī)是基于自身利益時，如恐懼、漠視、防御等，則屬于禁止型沉默;當(dāng)員工沉默是出于利他和合作的動機(jī)，為了組織和他人的利益而保留意見和相關(guān)信息，則認(rèn)為是助長型沉默。因此，要辯證的對待員工沉默行為。如果除去這些動機(jī)，員工沉默行為本身是不分積極或消極的，這種現(xiàn)象在任何組織中都會多多少少的存在著，因此不能用“消除員工沉默行為”類似的語言來定義，一旦單方面消極的看待員工沉默行為，反而會事與愿違，很難取得理想的效果。如當(dāng)員工沉默時，依然強(qiáng)制性的要求其表達(dá)想法，那么他也許會從眾的說個觀點(diǎn)，或者不負(fù)責(zé)任的隨便說點(diǎn)什么來應(yīng)付。所以，不能一味的“消除員工沉默”，最重要的是要從引發(fā)員工沉默的動機(jī)入手。如果管理者能夠努力地建設(shè)公平、信任的組織氛圍，融合與塑造員工共同的組織價值觀，提高組織的凝聚力，增強(qiáng)員工對組織的感情，使得員工將組織利益放首位，并事事從組織角度出發(fā)，將動機(jī)主動轉(zhuǎn)向良性動機(jī)，那么即使組織中出現(xiàn)員工沉默現(xiàn)象，也是助長型沉默，最大限度的降低禁止型沉默的消極影響。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沉默行為探究
[摘 要]員工沉默行為中帶來負(fù)面結(jié)果的有默許性沉默、漠視性沉默和防御性沉默。中層管理者作為企業(yè)組織高層與基層管理者之間的溝通橋梁，其沉默行為更能為組織帶來嚴(yán)重后果。對此，企業(yè)應(yīng)從招聘環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者、培訓(xùn)環(huán)節(jié)鼓勵進(jìn)言者、高層重視中層人員的進(jìn)言、人崗匹配、建立暢通的溝通體系等方面努力，減少中層管理者的沉默行為。
[關(guān)鍵詞]企業(yè); 中層管理者; 默許性沉默; 漠視性沉默; 防御性沉默。
[Abstract] employee silence behavior negative results have acquiescence of silence, the silence and indifference of the defensive silence. Middle managers as a bridge organization between senior and lower-level managers, the silence in more serious consequences for the organization. In this regard, enterprises should recruit potential link-out silence, trainers are encouraged to link into the speaker, high-level attention of middle managers into words, people post match, establish smooth communication system and other aspects of efforts to reduce the silent behavior middle managers.
[Key words] enterprise; middle managers; acquiescence of silence; disregard of silence; defensive silence.
企業(yè)的組織分為三個管理層次： 高層管理者、中層管理者和基層管理者。在組織的運(yùn)行中，他們分別扮演不同的角色，起著不同的作用。作為決策層的高層管理者負(fù)責(zé)為組織制定整體計(jì)劃和目標(biāo); 作為操作層的基層管理者，其工作任務(wù)是監(jiān)督管理一線員工完成其工作; 而作為執(zhí)行層的中層管理者，是高層與基層管理者之間的溝通橋梁。
通常，員工可以基于自身的看法、經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)發(fā)展提出相關(guān)建議，及時傳達(dá)給領(lǐng)導(dǎo)者供其參考。但現(xiàn)實(shí)中盡管明知事關(guān)組織利益，越來越多的員工卻因?yàn)榉N種原因而選擇保留自己的觀點(diǎn)，這種行為就是員工的沉默行為。該行為表現(xiàn)在中層管理者身上，影響尤甚。因?yàn)橹袑庸芾碚咴谄髽I(yè)的運(yùn)行、變革過程中，比高層更熟悉日常經(jīng)營活動、更了解具體問題，比基層管理者更有全局觀。因而他們更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的機(jī)會和威脅，其意見看法對于組織的運(yùn)行、變革以及持久發(fā)展，具有非同尋常的意義。
但現(xiàn)實(shí)中，由于中層管理者雖然是所謂的“中堅(jiān)力量”，卻不具有最終決策權(quán)和權(quán)威性，同時又要承擔(dān)決策不當(dāng)帶來的負(fù)面影響等諸多因素，使他們越來越多地選擇“沉默”。本文擬對中層管理者在企業(yè)中的沉默行為進(jìn)行研究，深入探索影響其沉默行為的諸多因素并提出相應(yīng)對策。
一、相關(guān)文獻(xiàn)綜述。
Rosen & Tess( 1970) 最早開始對員工沉默進(jìn)行研究，此后 Morrison&Milliken( 2000) 提出組織沉默的概念，Pinde&Harlos( 2001) 以及 Dyne( 2003) 等都從不同視角界定了沉默的概念[1]。綜合上述觀點(diǎn)，本文將員工沉默行為定義為： 員工發(fā)現(xiàn)組織中存在的潛在問題，但出于各種原因有意地保留了改進(jìn)組織現(xiàn)狀的想法和意見的行為。
通過查閱文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工沉默行為的研究成果來自國外。我國的研究成果不多，主要有鄭曉濤( 2006) 、張敏( 2009) 、馬輝( 2010) 等[2]，而關(guān)于中層管理者沉默行為的研究則少之又少。根據(jù) Stew-art( 1982) 、Martinko( 1990) 和王自強(qiáng)( 2004) 的研究，經(jīng)濟(jì)、人口、文化等環(huán)境方面的差異會導(dǎo)致各國管理者管理行為的差異性。自古以來中國人總是將沉默同謙虛、穩(wěn)重、尊重他人等與中華傳統(tǒng)美德聯(lián)系在一起，俗語說“沉默是金”。因此，基于中國背景的中層管理者沉默行為研究就具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
二、沉默行為的類型。
學(xué)者們分別從沉默行為的動機(jī)、程度、效用等角度對員工沉默行為進(jìn)行分類，代表性的有 Pinder( 2001) 、Dyne( 2003) 、鄭曉濤( 2006) 等。綜合各方觀點(diǎn)，本文認(rèn)為，員工沉默行為可分為四類： 默許性沉默、漠視性沉默、防御性沉默和道德性沉默。
默許性沉默是指當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，但認(rèn)為自己的觀點(diǎn)和建議不夠好、或者不會受到重視，就會有意地隱瞞觀點(diǎn)和建議。
漠視性沉默是員工對組織的文化氛圍、管理水平、薪酬等存在異議，認(rèn)為組織利益同自己無關(guān)，或認(rèn)為自身利益高于組織利益，覺得自己的建議不能給自身帶來好處時，就選擇消極沉默。
防御性沉默是員工為了保護(hù)自身“安全”而忽略事實(shí)和保留觀點(diǎn)的一種有意的、主動的自我保護(hù)行為。如擔(dān)心由于發(fā)表意見而造成人際關(guān)系緊張，或懼怕承擔(dān)責(zé)任等。在中國，這種沉默行為非常普遍，甚至被認(rèn)為是處理人際關(guān)系的好方法。
道德性沉默是為有利于組織和他人而有意隱瞞與工作有關(guān)的觀點(diǎn)或意見的一種主動行為。例如，保守商業(yè)秘密、不妄加評論同事的隱私等，它一般不會對組織造成負(fù)面效果[3]。因此，下文主要研究前三種沉默行為。
三、中層管理者沉默行為的原因。
影響中層管理者沉默行為的因素有很多，除來自組織高層、中層自身和基層的影響外，還有組織的進(jìn)言氛圍等因素。
1. 高層因素。主要包括高層管理者對中層管理者的信任、支持及對其工作價值的肯定等方面。
當(dāng)中層管理者感受不到來自高層的信任和支持時，發(fā)表意見的心理包袱會加重。此時即便發(fā)現(xiàn)影響組織運(yùn)行的問題或者有改善組織運(yùn)行的建議，也不敢說出自己的真實(shí)想法，或者認(rèn)為自己即便說了也不會被領(lǐng)導(dǎo)采納，從而造成默許性沉默行為。
當(dāng)中層管理者感受不到高層對自己工作價值的肯定，感到自己在高層眼中只是一顆無足輕重、隨時可以替代的棋子，或者感到高層認(rèn)為自己的工作毫無價值時，這種認(rèn)同感的缺乏會使得中層管理者顧慮： 一旦提出自己的真實(shí)想法會更加惡化自己與上級的關(guān)系，從而形成防御性沉默。嚴(yán)重的更會造成中層管理者對組織事務(wù)漠不關(guān)心，把自己當(dāng)做組織的局外人，從而形成漠視性沉默。
2. 中層管理者自身因素。雖然員工沉默行為受組織領(lǐng)導(dǎo)和同事的影響，但是在同樣的環(huán)境里，同一個組織同一個領(lǐng)導(dǎo)和同樣的同事，有人選擇發(fā)表意見，而有人選擇保持沉默，這表明個體差異也會影響員工的沉默行為。這種個體差異主要體現(xiàn)在個體性格、對自己處理人際關(guān)系能力的認(rèn)知，以及對自己工作能力的自信程度等方面。
從性格上來說，如果一個中層管理者的性格偏于內(nèi)向，由于擔(dān)心自己提出的想法不夠完善，就可能會花費(fèi)較多時間獨(dú)立思考、較少和他人溝通，并且不停地修改完善。這個過程可能耗時很久，以致于耽誤了組織解決問題的最佳時機(jī)、或者減少了大家公開討論提出更好辦法的可能性。這種現(xiàn)象實(shí)際上導(dǎo)致了默許性沉默的發(fā)生。另外，即便這個中層管理者最終想出了很好的建議，由于性格內(nèi)向常常對自己處理人際關(guān)系的能力不自信，他仍可能出現(xiàn)下文討論的防御性沉默。
中層管理者對自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力的自我認(rèn)知是如何影響其沉默行為的? 如果他對自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力感到不自信，他可能會擔(dān)心自己無法處理提出真實(shí)看法后出現(xiàn)的人際沖突，并出于這種擔(dān)心而選擇不表態(tài)，從而導(dǎo)致防御性沉默的發(fā)生。
反之，如果他相信自己處理人際關(guān)系的能力，就會減少這種擔(dān)心，更有可能選擇“發(fā)言”而非“沉默”。
中層管理者對自己工作能力的自信程度也是影響其沉默行為的一個重要因素。如果他認(rèn)為自己能夠勝任工作，對問題的判斷準(zhǔn)確、提出的解決辦法切實(shí)可行，則很可能選擇“發(fā)言”。反之，如果他認(rèn)為自己不能勝任工作，或者對自己的判斷力、決策能力不夠自信，就會擔(dān)心自己的看法是否正確，擔(dān)心一旦提出錯誤的建議后果將會如何，那么該中層管理者極有可能選擇默許性沉默。
3. 基層管理者的影響�；鶎庸芾碚唠m然是中層管理者的下屬，但是中層管理者只有通過他們才可以完成自己的工作，因此基層管理者對中層管理者的沉默行為也有一定的影響。主要體現(xiàn)為： 基層管理者能否積極地表明自己的看法，以及能否真實(shí)地反映情況。如果基層管理者能夠?qū)⒆约涸诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的問題、建議積極地向上反映，則中層管理者能夠透過他們了解到組織運(yùn)行的最新、最細(xì)節(jié)的情況，才有可能形成關(guān)于改進(jìn)組織績效的想法建議。反之，就會影響中層管理者對真實(shí)情況的了解，他要么發(fā)現(xiàn)不了問題，要么因?yàn)榉从程俣`以為該情況僅是個案、不具共性，對問題不夠重視，從而選擇默許性沉默。如果基層管理者能夠真實(shí)地反映情況，就能為中層管理者提供高質(zhì)量、可靠的信息，有助于他做出正確的判斷并向上進(jìn)言。反之，如果信息失真，那么中層管理者會認(rèn)為自己掌握的信息不夠真實(shí)全面、對自己做出的判斷就沒有把握，為了避免出錯他會選擇默許性沉默。
4. 組織的進(jìn)言氛圍。這是指在該組織中，大家暢所欲言發(fā)表意見的傾向性。這種氛圍主要受到高層管理者的管理理念影響。如果高層管理者過度自信，認(rèn)為只有自己才最了解組織，或者采取集權(quán)的管理方式，或者缺少信息向上的反饋機(jī)制，從而在組織中制造了鼓勵沉默的氛圍。
這種氛圍主要有四方面的危害： 首先，導(dǎo)致中層管理者自己即便有關(guān)于組織發(fā)展的建議，但是預(yù)感到可能會遭到上級的拒絕或批評時，可能會選擇默許性沉默或防御性沉默。其次，過度集權(quán)導(dǎo)致中層管理者事實(shí)上淪為執(zhí)行命令的工具，感受不到自己工作的價值，從而自動減少對組織利益的關(guān)心程度，造成中層管理者的漠視性沉默。再次，這種氛圍同樣會導(dǎo)致一線員工及基層管理者的漠視性沉默，從而影響中層管理者對基層情況的了解程度，最終又使得中層管理者難以發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，無法提出真實(shí)有效的建議。最后，員工沉默往往不是個體行為，而是一種集體現(xiàn)象，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)周圍同事傾向于沉默時，由于擔(dān)心會遭到排擠，也會傾向于保持防御性沉默。
四、中層管理者沉默行為的后果。
在眾所周知的美國安然公司財務(wù)造假案中，安然公司創(chuàng)始人兼董事長在審判中稱自己事先對丑聞并不知情，而手下的中層管理者都是報喜不報憂，出于各種原因而采取沉默行為，這些沉默行為最終導(dǎo)致安然公司的倒閉。我們通過此案例更為具體的了解到沉默行為產(chǎn)生的后果，不僅影響到組織同時還影響到員工個人。一方面，中層管理者的沉默行為影響有關(guān)組織所存在問題的信息的有效傳遞，導(dǎo)致組織不能及時有效地發(fā)現(xiàn)和糾正問題。而高層管理者由于缺乏負(fù)面的反饋信息，誤認(rèn)為組織運(yùn)作正常。
并且，中層管理者的沉默行為影響組織的學(xué)習(xí)過程，使組織喪失了很多挽救或者創(chuàng)新的機(jī)會，與機(jī)遇失之交臂。另一方面，中層管理者的沉默行為可能讓基層管理者及一線員工失去向上進(jìn)行信息反饋的通道，一些實(shí)際問題不能得到有效解決，組織的績效不能有效提升。而基層管理者及一線員工在工作中遇到的困境一旦不能解決，他們或者會產(chǎn)生較大的工作壓力，或者將對上級( 中層管理者) 的不滿轉(zhuǎn)變成對整個組織的不滿，甚至?xí)械阶约旱牟湃A無法施展、不受組織重視。以上種種現(xiàn)象都會導(dǎo)致其工作積極性、工作成就感及工作滿意度的降低，甚至產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠，從而又使保持沉默的概率變高。
五、對于中層管理者沉默行為的解決方法。
中層管理者沉默行為不論是對組織還是對個體都帶來不利的影響，必須找到有效措施盡力減少沉默行為。以下是針對人力資源開發(fā)的五個環(huán)節(jié)提出的解決方案。
1. 招聘環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者。組織在招聘中層管理者的環(huán)節(jié)中，應(yīng)樹立“歡迎敢于進(jìn)諫的員工”理念，建立嚴(yán)密、合理的招聘程序，對招聘工作反復(fù)對比和調(diào)整，盡力做到讓“沉默者”止步于組織招聘階段。在對中層管理者候選人進(jìn)行篩選的環(huán)節(jié)中，可以將胸懷、責(zé)任心、性格、對沉默的態(tài)度、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力、對自己工作能力的自信心等因素納入考量范圍。通過各種面試技術(shù)、心理測試技術(shù)、情境模擬招聘等方式淘汰潛在的沉默者。在進(jìn)行招聘工作評估時，如果出現(xiàn)和招聘預(yù)期差距較大的員工行為，招聘人員應(yīng)找出原因，及時調(diào)整招聘策略。
2. 培訓(xùn)勇于進(jìn)言的中層管理者。組織在培訓(xùn)新員工時要樹立“勇于進(jìn)諫”的理念，以帶動員工的進(jìn)言積極性; 可采取頭腦風(fēng)暴法、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)等互動方式，借此加強(qiáng)員工的歸屬感，提高員工參與組織決策的積極性。對中層管理者，企業(yè)一方面可以通過潛移默化的方式引導(dǎo)他們建立道德上的責(zé)任感和使命感，消除他們“事不關(guān)己”的心態(tài); 另一方面，應(yīng)通過多種培訓(xùn)方式來緩解其沉默行為。培訓(xùn)方案的制定應(yīng)以組織、任務(wù)、人員分析為基礎(chǔ)，旨在增強(qiáng)其人際協(xié)調(diào)能力、信息處理能力、決策和問題解決能力。
3. 高層應(yīng)重視中層的進(jìn)言。高層管理者應(yīng)尊重中層管理者的意見，積極聆聽、對此行為進(jìn)行鼓勵和褒獎，減少其沉默行為。激勵應(yīng)結(jié)合物質(zhì)激勵和精神激勵，例如當(dāng)中層管理者給出有效意見時給予物質(zhì)獎勵，同時在組織內(nèi)部進(jìn)行表揚(yáng)。因?yàn)橹袑庸芾碚叽蠖嗍窃谧陨順I(yè)務(wù)范圍內(nèi)有一定建樹且有較高職業(yè)發(fā)展預(yù)期的人，當(dāng)他們感受到上級對自己的看重時，回報組織的積極性便會極大加強(qiáng)，從而更樂意提出意見和想法。
4. 人崗匹配。每個人都有自己的優(yōu)劣勢，人力資源的有效管理是把員工放在適合其優(yōu)勢的崗位，讓員工減少抱怨自己實(shí)力未得到施展等消極抵抗心理，同時也避免過高的崗位要求從而使員工壓力過大。中層管理者通常是企業(yè)內(nèi)部承上啟下的一層，他們既是業(yè)務(wù)骨干，又肩負(fù)著帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)員工等管理職能，他們應(yīng)具備人際溝通能力、個人內(nèi)在能力和組織管理能力。所以，通過合理的人崗配置，使中層管理者勝任工作，讓全體員工感受到組織內(nèi)部的公平環(huán)境。勝任的中層管理者會對自己的工作充滿熱情和責(zé)任心，從而減少其沉默行為。
5. 建立暢通的溝通體系。如果組織內(nèi)部的溝通體系運(yùn)行暢通，員工就更樂于表達(dá)自己的意見和看法，從而減少沉默行為。因此，建立良好的溝通系統(tǒng)是減少員工沉默行為的基礎(chǔ)。在我國傳統(tǒng)文化背景下，企業(yè)中層管理者對上級進(jìn)言的積極性不高。企業(yè)可以通過建立正式和非正式的信息傳輸渠道，制定正規(guī)的諫言機(jī)制和科學(xué)的提案系統(tǒng)來保證中層管理者的話語權(quán)，保護(hù)提出敏感性問題的員工。這樣，使中層管理者真正將自己與企業(yè)的利益更緊密地聯(lián)系在一起，既能培養(yǎng)其主人翁精神、敬業(yè)精神和責(zé)任感意識，又能營造出和諧健康的組織環(huán)境，切實(shí)提高中層管理者對諫言的回報期望和積極性，減少沉默行為的發(fā)生。
[參考文獻(xiàn)]
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