現(xiàn)行管理方式下企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的構(gòu)建
論文關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);管理方式;內(nèi)部控制
論文摘要:隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展和規(guī)模不斷壯大，企業(yè)集團(tuán)總部的管理當(dāng)局越來越發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制對于其經(jīng)營管理的重要性。因為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制問題對于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體利益最大化具有重要的意義。本文主要從企業(yè)集團(tuán)的管理方式出發(fā)，對于企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行探討，最后針對現(xiàn)行管理方式下企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制構(gòu)建及完善提出幾點建議。
一、企業(yè)集團(tuán)的定義
企業(yè)集團(tuán)是以一個實力(指資本、資產(chǎn)、技術(shù)等)雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并輔之以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它是在經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一控制、法律上各自獨立的企業(yè)聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司是向子公司出資并對于子公司擁有控制權(quán)的企業(yè)，它是企業(yè)集團(tuán)的核心，又可稱其為集團(tuán)公司或集團(tuán)總部。陳志軍(2006)認(rèn)為，母公司是企業(yè)集團(tuán)中起主導(dǎo)作用的核心企業(yè);子公司是受母公司投資并被控制的企業(yè)。
二、企業(yè)集團(tuán)的管理方式
鄭石橋認(rèn)為，內(nèi)部控制是管理機(jī)制的組成部分，必須聯(lián)系管理機(jī)制來考慮內(nèi)部控制。因此，首先應(yīng)該了解企業(yè)集團(tuán)的管理方式。
一般說來，一個組織的管理方式可以分為相對集權(quán)、相對分權(quán)和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合三類。而關(guān)于集權(quán)和分權(quán)的界定問題，鄒亞明在其著作《集權(quán)與分權(quán):企業(yè)權(quán)威的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析》中予以解決，他認(rèn)為如果企業(yè)的絕大部分權(quán)威由一人或少數(shù)人行使，則稱企業(yè)處于集權(quán)狀態(tài)，反之亦然。具體來說，企業(yè)集團(tuán)的管理方式包括:
(一)集權(quán)管理
集權(quán)管理是由集團(tuán)母公司統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一核算的管理方式。企業(yè)集團(tuán)的各種決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。集權(quán)管理的優(yōu)點主要有三個:一是管理高度統(tǒng)一;二是便于實現(xiàn)資源公司共享，實現(xiàn)資源的合理配置;三是通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。
但是，這可能造成子公司管理層認(rèn)為母公司對其經(jīng)營管理不信任，無法有效調(diào)動子公司管理層經(jīng)營管理的積極性。具體來說，一是決策信息不對稱帶來的低效率;二是制約了成員單位理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了成員單位的自主權(quán);三是難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。
(二)分權(quán)管理
分權(quán)管理是在集團(tuán)母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行分級經(jīng)營、分級核算的管理方式。在這種管理方式下，母公司只保留對于公司里大事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而子公司相對獨立，母公司不直接干預(yù)子公司的經(jīng)營與管理活動。
分權(quán)管理的優(yōu)點主要有兩個:一是有利于調(diào)動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性。各成員單位擁有一定的自主權(quán)，其積極性和創(chuàng)造性較高;二是決策周期短，應(yīng)付市場變化能力強(qiáng)。成員單位擁有一定的決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。
但它的缺陷一是各成員單位之間資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個集團(tuán)資源的優(yōu)化配置，二是影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，使集團(tuán)整體實力和市場競爭能力下降。
(三)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理
集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理方式集中了分權(quán)和集權(quán)管理的優(yōu)點，其特點是相對集權(quán)、適度分權(quán)。由于企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)空間跨度較大，且面臨著復(fù)雜多變、彼此差異的市場環(huán)境與不同的市場進(jìn)人壁壘，所以母公司為了增強(qiáng)成員企業(yè)的應(yīng)變能力和及時把握市場商機(jī)，通常將工作重點放在有關(guān)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資項目決策以及強(qiáng)化對成員企業(yè)運(yùn)行的信息監(jiān)控等方面，而將其他一些經(jīng)營決策權(quán)更多地授予成員企業(yè)，只要這些成員企業(yè)的經(jīng)營管理行為沒有脫離企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策規(guī)范與授權(quán)范圍，集團(tuán)總部一般不予干涉。這種混合管理方式則揚(yáng)長避短，吸收了兩種管理方式的優(yōu)點，因此更具有適應(yīng)性。
綜上所述，集權(quán)和分權(quán)二者的權(quán)衡是一個兩難的問題。對企業(yè)集團(tuán)總部來說，哪些權(quán)限應(yīng)該牢牢抓住，哪些權(quán)限應(yīng)該大膽下放，需要具體情況具體分析。在現(xiàn)實中，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。所以現(xiàn)代企業(yè)會適時調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)，使自己的集權(quán)與分權(quán)程度處于最佳狀態(tài)，長期保持優(yōu)勢。
三、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的構(gòu)建
企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制是一個比較復(fù)雜的問題。1992年，COSO委員會在《內(nèi)部控制的整體框架》(即COSO報告)中對內(nèi)部控制作了如下描述:內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的為營運(yùn)的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程。就內(nèi)部控制的涵義而言，它僅適用于單個的法人企業(yè)，而不適用于由眾多法人組成的企業(yè)集團(tuán)。研究企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制問題，對于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體利益最大化具有重要的意義。
內(nèi)部控制的起點是對基于企業(yè)價值最大化目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動的一切必要控制，同時它也是企業(yè)集團(tuán)管理的重要組成部分，其關(guān)鍵在于母公司對子公司的控制。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的前提是明確內(nèi)部各個單位與集團(tuán)的關(guān)系，確定企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)的范圍。企業(yè)集團(tuán)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)是，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)與組織制度。企業(yè)集團(tuán)的控制主體應(yīng)是企業(yè)集團(tuán)的母公司或稱為集團(tuán)公司，一般會在集團(tuán)的董事會下設(shè)一些專業(yè)委員會，以此來指導(dǎo)、監(jiān)督和評價各個所屬單位的工作。
針對現(xiàn)行管理方式下企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制構(gòu)建和完善應(yīng)從以下幾個方面入手:
(一)培養(yǎng)與優(yōu)化企業(yè)文化
企業(yè)文化可以充分發(fā)揮人力資源的價值創(chuàng)造力，培育組織的核心能力，形成企業(yè)的核心優(yōu)勢。應(yīng)避免一種只注重小團(tuán)體和短期效益的企業(yè)文化，保持一種健康的文化氛圍。企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)文化控制的措施有:1.通過外派經(jīng)理人員轉(zhuǎn)移和傳播母公司文化。2.建立規(guī)范的管理部門和制度。3.加強(qiáng)對新員工的企業(yè)文化培養(yǎng)和跨文化培訓(xùn)。4.加強(qiáng)交流和溝通。
(二)加強(qiáng)戰(zhàn)略控制
戰(zhàn)略是企業(yè)的總體目標(biāo)和規(guī)劃，是企業(yè)經(jīng)營管理的根本出發(fā)點和行為準(zhǔn)則。對于企業(yè)集團(tuán)而言，母公司和子公司各自的環(huán)境往往有很大差異，母公司在對子公司實行戰(zhàn)略控制時，更應(yīng)該加強(qiáng)對子公司內(nèi)外部環(huán)境的監(jiān)控，保證子公司戰(zhàn)略決策的正確性，一定程度上還可以降低由于信息不對稱造成的風(fēng)險。
(三)實行人力資源控制
它是企業(yè)集團(tuán)管理控制中使用最為普遍且效果顯著的控制手段。企業(yè)集團(tuán)管理控制過程中，對人力資源控制手段的使用也不例外。企業(yè)集團(tuán)人力資源控制的基本方式:1.行為控制;;2.文化控制;;3.產(chǎn)出控制。
(四)實施財務(wù)控制
財務(wù)控制是以企業(yè)集團(tuán)母公司為財務(wù)控制主體，在一定的環(huán)境下，采用一定的激勵手段和約束方式使子公司財務(wù)資源或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)朝著集團(tuán)公司財務(wù)價值最大化的目標(biāo)發(fā)展的一種控制方式。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的方法:1.預(yù)算控制;;2.財務(wù)人員控制;3.貨幣資金控制;;4.財務(wù)制度控制;;5.財務(wù)信息控制;;6.審計控制。
(五)進(jìn)行信息控制
信息技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)中母子公司之間的信息交流和溝通，提高了母公司對子公司的控制能力。信息控制作為母公司實現(xiàn)對子公司內(nèi)部控制的手段，其作用越來越重要，應(yīng)用越來越廣泛。在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制關(guān)系的過程中，必須注重信息的流動及技術(shù)手段的應(yīng)用，消除公司內(nèi)部的信息障礙。
(六)結(jié)合績效控制
績效是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的核心。母公司對子公司的績效控制包括母公司對子公司績效評價體系的建立、績效評價實施和績效評價結(jié)果的運(yùn)用。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該在其經(jīng)營流程的投人、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營過程、產(chǎn)出三個階段進(jìn)行具體的績效控制。
但是，我們應(yīng)該注意的一點就是:內(nèi)部控制雖然對幫助企業(yè)達(dá)到其目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用，但并不能保證一定能夠達(dá)到其目標(biāo)。不論一個內(nèi)部控制制度設(shè)想多周到，執(zhí)行多徹底，也只能就企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，對管理當(dāng)局及董事會提供合理的保證，不能提供絕對的保證。但只要企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建的內(nèi)部控制執(zhí)行有效，企業(yè)最終將會實現(xiàn)其目標(biāo)。
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