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李寧再出山：不跟體育相連就沒有李寧牌
7月5日，李寧公司(2331.HK)發(fā)布公告，宣布張志勇退任行政總裁一職，委任私募基金TPG(德州太平洋投資集團)合伙人金珍君(Jin - Goon Kim)為執(zhí)行董事和執(zhí)行副主席。在聘用新的行政總裁之前，公司業(yè)務將由創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席李寧和副主席金珍君帶領(lǐng)，李寧將專注于對外事務關(guān)系，金珍君則主要負責集團的內(nèi)部事務與運營。
外界高度關(guān)注此事，一方面因為張志勇是執(zhí)掌李寧11年的元老級CEO，而幾乎淡出一切商業(yè)活動的創(chuàng)始人李寧再次“出山”;更重要的則是，李寧公司近兩年麻煩重重，“換帥”非單純之舉，而是將進行重大變革的信號。
“過去兩年，公司團隊一直都在尋求變革與突破，但取舍不夠清晰和堅定，所以一直在徘徊，沒能走出困境，現(xiàn)在我們會拿出更大的決心。而且這也是一個合適的時機。”李寧告訴《中國經(jīng)濟周刊》。
成長之痛
1993年，李寧公司開始贏利，年營業(yè)額以近100%的速度增長。1997年，李寧把公司交給他人打理，開始“隱退”，他相信，只有李寧漸漸淡出人們的視線，“李寧”才不會被忘記。
2009年，李寧公司實現(xiàn)了一個夢想般的目標：在中國市場銷售額超過阿迪達斯，距另一個世界級巨頭耐克也只有一步之遙。
2010年，信心滿滿的李寧公司提出品牌重塑計劃，不僅啟用了新的品牌標識，沿用多年的品牌口號也從“一切皆有可能”變?yōu)?ldquo;讓改變發(fā)生”。同時，李寧公司也希望以此為契機開始進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 以吸引年輕的消費族群并拉近與國際品牌之間的距離。
但一切發(fā)展得并不順利。迎合年輕消費者的品牌定位和產(chǎn)品售價的提高沒有迅速得到認可，反而導致了原有客戶群的流失，也引發(fā)了訂貨量減少和庫存的大幅增加。
危機在2010年底開始顯現(xiàn)：以前一直以20%~30%速度上漲的訂貨額突然滯漲轉(zhuǎn)跌，這導致2010年12月20日—21日兩日之內(nèi)，李寧公司的股價暴跌超過20%，市值蒸發(fā)超過45億港元。之后，越來越差的經(jīng)營數(shù)據(jù)使李寧公司的股價呈一路頹勢，公司市值一度只剩下高峰時的15%左右，且國內(nèi)運動品牌第一的寶座也在2011年被安踏(微博)奪走。
李寧公司開始了一系列的“修補”舉措。但更大的危機接踵而至：業(yè)績下跌、庫存過高、利潤急降、門店大量關(guān)閉等負面新聞不斷，首席運營官郭建新、首席市場官方世偉、樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇、電子商務部總監(jiān)林礪等高管紛紛離職……公司市值也較高峰時期跌去了大半，并被安踏超過。
對于這一切，張志勇也始料未及。“志勇在2010年前后就在考慮退休計劃，但當時他是想功成身退，新標識算是給繼任者一個新的開始。但公司馬上就出現(xiàn)了一系列的問題，經(jīng)過了近兩年的掙扎，仍然沒有得到解決，現(xiàn)在只能很遺憾地離開。”接近張志勇的一位人士告訴《中國經(jīng)濟周刊》。
“李寧公司的問題并不僅僅是品牌重塑和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的，而且長期積累下來的種種問題在行業(yè)環(huán)境突然發(fā)生變化后集中爆發(fā)，這些問題早就存在，只不過過去因為高速增長而被暫時掩蓋了。”一位在李寧公司供職多年但目前已經(jīng)離職的高管對《中國經(jīng)濟周刊》記者說。
TPG介入
在李寧公司宣布管理層變動之后，股價曾一度大漲11%，最后收報5.03港元漲7.25%。 瑞銀等機構(gòu)也大多肯定此次變動，并將李寧公司的評級調(diào)高至“買入”。此次換帥，媒體多解讀為“李寧的復出與回歸”，但實際上，發(fā)揮更大作用的應是金珍君和他的TPG團隊。
“消息宣布前，金珍君及其團隊就已經(jīng)介入公司管理幾個月了。”一位處于管理層的李寧內(nèi)部人士告訴《中國經(jīng)濟周刊》，“從2月份開始，李寧就已經(jīng)在進行大規(guī)模裁員和架構(gòu)調(diào)整，涉及公司近三分之一的人員，主要以中高層為主，但也有部門被整個砍掉。”
“公司過去層級太多，人力和溝通成本很高，職能交叉而核心業(yè)務不明確。但組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是最難的，很多復雜的人情、利益關(guān)系在里面。TPG的人可沒有那么多顧忌，反正過渡后都是要離開的，可以‘下手’非常狠。”他說。
“無論李寧還是張志勇，都是領(lǐng)導風格非常溫和的管理者，他們不會以很激烈和極端的方式解決問題，但這有時也會導致問題越積累越深。所以，現(xiàn)在的李寧公司可能真的需要這種能快刀斬亂麻的狠角色。”這位內(nèi)部人士表示。
市場對金珍君并不陌生，他可稱得上專業(yè)“救火隊長”。這位與李寧同齡的韓裔美國人畢業(yè)于哈佛大學，先后在麥肯錫、戴爾(微博)韓國工作。2006年加入TPG，對達芙妮的投資和改造讓他在零售領(lǐng)域聲名顯赫。
2009年，金珍君帶領(lǐng)TPG團隊進入處于困境的達芙妮，當時其股價不足3港元。入主后，金珍君開始進行大刀闊斧的改革，幫助達芙妮逐步建立起快速高效的零售業(yè)務模式，這使得達芙妮股價在兩年時間里上漲了4倍，銷售額增加了50%。
市場之所以肯定TPG加盟李寧公司，很大一部分原因是看中其在達芙妮身上的卓越表現(xiàn)以及李寧公司和當年達芙妮類似的現(xiàn)狀：庫存周期過高，渠道不暢，管理效率低成本高。但是，無論營收規(guī)模，還是所面臨的困境，李寧公司都要比達芙妮大得多。
“今年我們最大的目標是減少不良庫存，這可能需要我們盡早采取更加大膽的措施。因為渠道庫存水平清理得越早，公司就能越快回到可持續(xù)盈利和發(fā)展的正確軌道上去。”金珍君告訴《中國經(jīng)濟周刊》，他表示，希望未來6~12個月，公司存貨可降至接近健康水平。主要方法是將舊庫存轉(zhuǎn)移到折扣店，以極低的折扣價出售;加大網(wǎng)絡促銷力度以及適當減少訂貨。
回歸核心 押寶CBA
“企業(yè)的成長就像人一樣，不可能生下來就站得穩(wěn)、跑得快，總是要經(jīng)過搖搖晃晃才能慢慢站起來。以前，我們雖然一直在盈利，但我們在核心業(yè)務發(fā)展當中仍不夠聚焦，或者說以過去的條件來講，沒有太多的能力來聚焦。但今后，我們更加關(guān)注核心品牌、核心業(yè)務和核心市場。”李寧表示。
這次，李寧公司要把寶押在籃球上。
今年6月，李寧公司對外宣布，已獲得自2012—2013賽季至2016—2017賽季的CBA聯(lián)賽裝備贊助商資格。盡管出于保密協(xié)議的要求，李寧并未透露具體贊助金額，但媒體廣泛引用的數(shù)字是五年共計20億元人民幣。
“贊助CBA可以說是現(xiàn)在我們集中資源來做的最重要的事情，其實我們的目的不是投資CBA，而是投資籃球。”李寧說，他接下來很大一部分精力將花在推動這個項目上。從市場規(guī)模上講，籃球作為中國最大的運動項目，也是在中國年輕人參與度最高的運動。盡管爭奪激烈導致贊助費用不菲，但也說明物有所值。
“CBA的17支隊伍，分布在中國不同的城市，但都是中國的發(fā)達城市，它們本身就是我們的目標市場，同時這些城市對周邊市場的輻射也非常強。”李寧說，“未來兩三年，我們要大幅度地增加籃球品類在李寧品牌中的銷售份額和比重。除了籃球之外，還有羽毛球、跑步，這三個運動項目將會成為我們主要的品類。”
不能不想起，1988年的漢城奧運會上，李寧從跳馬上摔下，失誤后他迅速地站起來，并依然平靜地微笑了一下，這是他職業(yè)運動生涯的最后一幕。“無論是人生還是生意，起起伏伏很正常。”他說。
對話李寧
謀變，聚焦核心
《中國經(jīng)濟周刊》：您覺得目前迫切需要做出哪些“改變”?
李寧：今天，大的市場環(huán)境已改變，我們的團隊能力要隨之提升和改變，商業(yè)模式也要進行新變革，所以現(xiàn)在是引入新的管理團隊最好的時機。我們的長期目標是持續(xù)提升業(yè)績和長期發(fā)展;短期則主要是關(guān)注零售和渠道庫存的清理，改良生產(chǎn)和運營的成本結(jié)構(gòu)、加強組織和執(zhí)行能力，提高渠道效率、盈利水平及績效，在國內(nèi)市場聚焦核心產(chǎn)品和加強品牌投入并改善營銷效率。
《中國經(jīng)濟周刊》：為什么選擇與TPG合作?雙方何時開始接觸?
李寧：今年1月，李寧公司向TPG發(fā)行5.61億元可換股債券，引進TPG作為戰(zhàn)略投資者，加入我們將調(diào)整的團隊。TPG在中國及國際上擁有成功的投資歷史，他們一般會進入受資公司至少4~5年。他們不僅是提供資本，還會著力通過其強大的運營、執(zhí)行能力，全球人才以及在消費和零售行業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡，幫助我們提高附加值。
《中國經(jīng)濟周刊》：戰(zhàn)略變革計劃中，強調(diào)要“聚焦核心業(yè)務，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)”，這是否意味著會剝離一些“非LI-NING”品牌?是否有裁員計劃?
李寧：如果不跟體育相連，就沒有李寧牌的生命，因此我們要聚焦核心品牌，就是李寧牌;聚焦核心業(yè)務，就是體育用品;聚焦核心市場，就是國內(nèi)市場。為了精簡機構(gòu)、提高運營效率和聚焦核心業(yè)務，李寧公司原管理團隊于年初就開始有一定的調(diào)整。這并不牽涉任何裁員計劃，未來員工隊伍調(diào)整視正常業(yè)務開展情況而定。
《中國經(jīng)濟周刊》：李寧公司將擴充組建新團隊，您選擇的標準是什么?特別是下一任CEO的標準?
李寧：金珍君先生將會負責推動變革藍圖的實施以及一些關(guān)鍵管理崗位候選人的任命，這是變革藍圖中的重要組成部分。然而，對于高管職位的任命以及重大戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的制定仍取決于董事會和相關(guān)委員會的決定。至于CEO，一定要是領(lǐng)導這個企業(yè)進入一個新的發(fā)展階段的人。
對話金珍君
再造“李寧”
《中國經(jīng)濟周刊》：能否介紹一下進入李寧公司的TPG運營管理團隊的情況?如人數(shù)、主要職責等。
金珍君：TPG對李寧公司的項目非常重視，因為我們非常希望能幫助一個民族品牌成功，幫助它渡過這個難關(guān)。應該說，我們這次把亞洲運營團隊的一大部分，和我們的很多第三方的顧問都拉進來了。至于團隊的職責，主要是把公司的戰(zhàn)略和整個變革的方向找對，包括今年要清理庫存，要下決心把過去遺留的問題解決好等，都跟我們過去的經(jīng)驗是相一致的。TPG強大的運營能力是對受資公司進行價值投資的一部分，不過我們的團隊只是過渡，之后會陸續(xù)撤出，我們會幫助企業(yè)招聘關(guān)鍵職位上的高級管理人才，來幫助企業(yè)達成業(yè)績目標。
《中國經(jīng)濟周刊》：團隊是由怎樣的成員組成的?怎樣判斷他們有能力給李寧公司帶來改變?
金珍君：目前，我們這個團隊很多成員都在零售行業(yè)擔任過總經(jīng)理、CEO、董事長或者是部門的一些領(lǐng)導。采購的、供應鏈的、銷售的……各個方面的專家都有，而且我可以說他們都是在某個領(lǐng)域里面具有世界頂級能力的人。
《中國經(jīng)濟周刊》：您認為目前需要首先著力解決李寧公司的哪些問題?針對外界和資本市場比較關(guān)注的庫存問題，您有什么計劃?
金珍君：總的來說，我們制訂了一個“三步走”的計劃。第一步是未來6至12個月，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務和改善營銷效率等6方面的短期問題;第二步是明年至后年，主要改善供應鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，以鞏固公司在內(nèi)地市場的地位;第三步是未來2~4年，李寧公司將著手改造業(yè)務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。
《中國經(jīng)濟周刊》：和TPG以前接手的項目相比，李寧公司有哪些異同?是否是難度最大的一宗?
金珍君：TPG具備在中國多個成功投資經(jīng)驗，包括聯(lián)想、達芙妮、廣匯汽車、深圳發(fā)展銀行、中國國際金融有限公司等等。達芙妮的情況可能最接近李寧公司，但也存在不同。我們在達芙妮上的關(guān)注焦點是幫助它從一個“成本導向的生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)變成為轉(zhuǎn)入“利潤導向的快銷模式”，而對李寧公司來說，我們更關(guān)注的是梳理銷售網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。目我們已經(jīng)制定了公司的變革藍圖。目前公司集中改善的幾個方向，主要包括清理庫存，梳理銷售網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品銷售策略等。
《中國經(jīng)濟周刊》：倫敦奧運在即，李寧有哪些計劃?
金珍君：奧運營銷是一個整體營銷，主要圍繞產(chǎn)品、運動員表現(xiàn)、與奧運有關(guān)的大事件、奧運賽場焦點事件幾條主線展開。此次倫敦奧運，李寧繼續(xù)支持了中國軍團五支奪金“夢之隊”——中國乒乓球隊、中國體操隊、中國羽毛球隊、中國跳水隊和中國射擊隊。另外，一些世界頂尖的運動員和運動隊，包括鮑威爾、伊辛巴耶娃、托希爾德森，以及美國跳水隊、阿根廷男籃國家隊、西班牙男籃國家隊，也將穿著李寧牌為他們度身定做的奧運裝備，出征賽場。
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