優(yōu)雅100網(wǎng)站CEO分享創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
陳騰華是現(xiàn)任優(yōu)雅100網(wǎng)站CEO，曾任當當網(wǎng)副總裁，是電子商務和市場營銷的資深人士，是創(chuàng)業(yè)界的“大紅人”，下面我們來看看他對創(chuàng)業(yè)的看法和歷程。
陳騰華是2010年電子商務創(chuàng)業(yè)浪潮中的一員。
同時期的電商創(chuàng)業(yè)公司還有NOP、初刻、維棉。如今，初刻創(chuàng)始人許曉輝帶領團隊回歸于凡客，維棉2012年因為資金問題停止運營。優(yōu)雅100、NOP是垂直電商活下來的代表。
創(chuàng)業(yè)以來，優(yōu)雅100創(chuàng)始人陳騰華經(jīng)歷了醞釀創(chuàng)業(yè)時期的興奮，創(chuàng)業(yè)初期獲得風險投資后的雄心勃勃，資本市場風云突變后的困苦，公司轉型過渡時期的隱忍。
創(chuàng)業(yè)這條路，即便為它設立了一個方向，中間也會因為不可抗力而調整。“戰(zhàn)略調整后，現(xiàn)在正在做的，和當初要做的不是一件事�！标愹v華說。
陳騰華的創(chuàng)業(yè)故事，是創(chuàng)業(yè)者戰(zhàn)略抉擇的一個范本。
最初的平臺夢想
2009年，陳騰華與創(chuàng)業(yè)伙伴開始醞釀創(chuàng)業(yè)，討論的關鍵話題是如何定位。
電子商務創(chuàng)業(yè)無非有兩項選擇：
一是做垂直電商平臺還是做自有品牌?當時前者的代表是紅孩子，后者的代表是凡客;
二是在一個品類里做大而全，還是針對某一類目標用戶群做跨品類的生意?紅孩子定為是在孕嬰童品類中做的大而全，無印良品模式則是針對特定目標用戶群跨品類，從家居到文具，從服裝到生活用品，但每一個類別的產(chǎn)品都不寬，幫消費者精選。
網(wǎng)站定位討論了近一年時間。最終選擇針對一類用戶群跨品類的平臺，為都市白領女性提供高品質的家居、家紡、化妝品、進口食品等，所銷售的貨品中，既包括其他品牌，也包括自有品牌。
這一模式可以很成功，也可以很失敗。沃爾瑪旗下山姆會員店是精選模式的成功代表之一。與沃爾瑪超市注重周邊商圈概念、品類廣泛不同，山姆會員店選品針對性強，雖然只有沃爾瑪大超四分之一的品種數(shù)，卻能做到普通大超4到5倍的銷售額。這是因為，山姆會員店針對中高端用戶精選商品，滿足了特定顧客一站式購物的需求，能夠針對目標顧客輻射更廣的范圍。
但是，在形成明確的品牌形象之前，如果每一個品類都做一點，很容易造成每一個品類都不精，難以用比較少的品種真正滿足顧客的需求，造成網(wǎng)站形象的模糊，用戶都不知道你到底是干什么的。
因此，需要小心選擇“入場策略”，從一個點做起。優(yōu)雅100選取的突破點是家居家紡�！爱斣诩揖蛹壹徠奉惱镄纬舍槍δ繕巳巳旱奈�、品牌形象、信任度后，再向其他品類擴張�！标愹v華這樣規(guī)劃。
2010年9月，公司在東四環(huán)租了一間60平米的辦公室，同時租下了地下車庫中200平米的改裝倉庫，用200多萬元自有資金開始了運轉。網(wǎng)站于2010年底上線后，第一輪融資順利展開，投資方來自IDG和DCM。
要實現(xiàn)針對某一用戶群跨品類的平臺，第一輪資金僅是啟動資金，還遠遠不夠。按原計劃，2011年上半年，陳騰華開始談第二輪融資。但未預期到的是，資本市場對電子商務的態(tài)度急轉直下。
“2011年5、6月時，融資前景還很樂觀。我們見了很多投資人，大部分投資人很感興趣，有幾家談得很深入，有的已經(jīng)做了盡職調查。但到了2011年7、8月份，形勢突然變化非常大�！标愹v華說。
其中的原因有幾點。除了經(jīng)濟危機的大背景，有幾只中概股在美國遭遇信任危機。更重要的是，當初幾只已經(jīng)上市的中國電商概念股市場表現(xiàn)糟糕，造成資本市場對中國電子商務缺乏信心。
“現(xiàn)在回過頭來看，天時地利人和，天時是第一位的。為什么選擇當當上市前(注：當當于2010年12月上市，陳騰華時任當當網(wǎng)副總裁，在當當上市前夕離職)出來創(chuàng)業(yè)?就是為了時機。當時B2C已經(jīng)非常熱，等當當上市后創(chuàng)業(yè)可能時機已過。”陳騰華說。
他認為，此次創(chuàng)業(yè)的時間還是不夠早�！叭绻麜r機再往前推半年，2009年底啟動，2010年上半年完成第一輪融資，很有可能在2010年下半年完成第二輪融資，那么和現(xiàn)在的局面可能就會完全不一樣�！�
到2011年底，公司資金已經(jīng)明顯無法支撐原有的'平臺策略。陳騰華意識到，必須要做出大的轉變。
方向轉變：調整模式
優(yōu)雅100在2011年初第一輪融資后所做的布局，是以有第二輪資金進入為前提。
例如，公司人員快速擴張，從20人擴張到接近100人;在上海成立了采購辦公室;在北京和江蘇分別設立了專業(yè)的倉儲中心，為了快速增長，做了很多網(wǎng)絡推廣工作。
“2011年底公司的增長勢頭還不錯，但我們清楚，現(xiàn)有資金、資源無法支持這樣的增長�！蓖瑫r，陳騰華和現(xiàn)有投資人談追投，2012年底，IDG和DCM進行了追投。
2012年初，優(yōu)雅100開始進行戰(zhàn)略調整。最核心的是，從多品牌的平臺，轉變?yōu)橐粋�自有品牌在多平臺銷售。將主要精力放在各大電商平臺銷售渠道，縮減官方網(wǎng)址投入。這樣的轉變，與之前的定位完全相反，從平臺轉變?yōu)楣⿷獭?/p>
從官方網(wǎng)址銷售占比可以看出背后的劇變——2012年初，官方網(wǎng)址銷售占整體銷售85%以上，2012年底，官方網(wǎng)址銷售額只占15%。2012年初，自有品牌與第三方品牌銷售額占比5：5，2012年底第三方品牌銷售額占比不到10%。
隨著公司戰(zhàn)略變化，人員結構進行了相應的調整。做多平臺銷售，自主的技術和服務器等需求急劇減少，技術人員因此從19人縮減到6人。在平臺銷售品類要專，削減了剛成立不久的大家具團隊。2012年下半年，關停了上海采購辦公室。
運營結構也隨之變化。之前為了支持官方網(wǎng)址用戶的新鮮感、回頭率，需要不斷擴張品類，2011年底已經(jīng)有3000多個SKU。但在多平臺銷售，沒有太多的產(chǎn)品展示機會，每個天貓店平均寶貝數(shù)量不到100個。
“從自有品牌的寬，變成第三方平臺上的專，這是一個巨大的轉換。這個轉換造成我們原來的商品結構、品類策略全都不適用，調整是非常漫長、痛苦的�！标愹v華說。
例如，在官方網(wǎng)址會銷售一些便利性的產(chǎn)品，比如杯子，用戶來官方網(wǎng)址后往往順帶購買。進入平臺銷售后，這些便利性產(chǎn)品根本很難讓用戶見到�！暗谌狡脚_是一個分工更細的地方。用戶想要買杯子，會在天貓搜杯子，去賣杯子的店。”
困難之處在于官方網(wǎng)址的地位。如果90%銷售額來自第三方平臺，官方網(wǎng)址是否有必要存在?在這方面陳騰華倒是從來沒有猶豫，官方網(wǎng)址肯定持續(xù)運營，為老客戶繼續(xù)提供服務，同時作為優(yōu)雅100整體品牌和服務體驗展示的窗口。但官方網(wǎng)址不會大規(guī)模投資拉新用戶。
這個選擇并非沒有代價。在第三方平臺銷售，靠兩款產(chǎn)品就可以成功，適時推出一些新的花色、尺寸即可。要維持官方網(wǎng)址，需要一定的平臺寬度，品類不能特別少。但官方網(wǎng)址規(guī)模已經(jīng)很小，專門為它備貨并不經(jīng)濟。
“這方面調整起來會格外困難，因為短期與長期戰(zhàn)略存在沖突。從長期來看，自有平臺對品牌具有最大價值，因此我們仍會堅持長期戰(zhàn)略。”
應對渠道波動
進入2013年，公司主基調是在各大電商平臺銷售。但最大的問題在于，對平臺的規(guī)則沒有話語權，需要應對各個平臺的波動。
例如，2012年來自某團購網(wǎng)站的銷售額最高占到月銷售額的近50%。但隨著該網(wǎng)站母公司的內部調整，定位變化，運營方式的變化，從2013年Q2開始，這個網(wǎng)站的銷售以每個月下降30%的速度迅速消失了。
另一大渠道波動來自某B2C大平臺。2013年1月份，該平臺將團購業(yè)務從開放平臺剝離，獨立運作。
“團購在開放平臺下面時，整個運作是相互配合的，商家會選擇性價比高的產(chǎn)品做團購,作為開放平臺的運營補充。但團購分拆后，團購業(yè)務需要創(chuàng)造額外的價值，于是開始競價、銷售保底，這提高了商家的成本，而此時該平臺的團購業(yè)務還遠未達聚劃算那種級別的流量，一些優(yōu)質老商家不愿虧錢去做這件事，勇敢的新商家又沒能提供高性價比的優(yōu)質產(chǎn)品，導致團購帶來的流量不斷走低，整體家紡開放平臺的銷量也波動巨大。”陳騰華說。
“我們希望來自B2C平臺的流量能穩(wěn)定增長。我本人比較看好京東目前的快速發(fā)展。但不像天貓，包括京東、當當在內的B2C開放平臺自身都還處在摸索的早期階段，內部政策的延續(xù)性、穩(wěn)定性都稍微差些�！标愹v華說。
另一個渠道變化來自唯品會 �，F(xiàn)在，經(jīng)過不到半年時間的合作，唯品會已經(jīng)是優(yōu)雅100銷售額占比最高的渠道，超過了其它的B2C平臺�！耙驗槲ㄆ窌峁┝艘环N完全不同于淘寶也不同于傳統(tǒng)B2C的購物體驗。更加類似消費者熟悉的傳統(tǒng)逛街方式，同時通過閃購來創(chuàng)造稀缺性，提高用戶回頭率�！标愹v華說。
但讓陳騰華擔憂的是，唯品會作為一個銷售渠來說很容易讓供應商過分依賴�！拔幢孛總�品牌都能保證一個月上線一次的機會。作為品牌供應商，我們在合作中的話語權比較弱，雖然目前合作的很順利，但是理論上的風險蠻大的。”
他認為，天貓是自有品牌銷售最特殊的一個平臺。天貓平臺規(guī)則相對成熟，品牌商幾乎可以用規(guī)則處理各項事物，不涉及人為因素，品牌商對天貓平臺的可控力最高，幾乎可以視為自有渠道。今年，天貓渠道也是優(yōu)雅100的重點之一。
做好眼前生意 等待時機破局
從最初“針對某一類用戶群做跨品類平臺”的夢想，到現(xiàn)在應對各大電商平臺銷售波動，離最初的夢想有些遙遠。
“回頭去復盤這件事，2012年初戰(zhàn)略調整是比較穩(wěn)妥、保守的決定，也符合我們團隊的特點。以我們的運營能力、股東的支持，公司一定能活下來，但活下來后和以前做的不是一件事�！�
“換一個角度，這是不是說明我們缺乏置之死地而后生的魄力?如果我們不調整，仍然按照我們的目標去做，繼續(xù)找投資人，可能是‘生的偉大，死的光榮’，要么很快完蛋，要么就成為一個經(jīng)典。”
很難說哪一種心態(tài)更好。有魄力很有可能成功，穩(wěn)扎穩(wěn)打也不乏成功案例。
目前，依托第三方電商平臺銷售的路相對容易賺錢，但對陳騰華來說，這只是一個過渡策略�！凹词官嶅X，公司價值的上升空間也是有限的�！�
在陳騰華心中，仍保留著平臺的夢想。但不同于最初，優(yōu)雅100將選擇特色平臺方向�！皞鹘y(tǒng)的‘垂直平臺’顯然已經(jīng)很難做了，如果只是智能貨架堆積商品，和京東、當當沒什么本質區(qū)別。電子商務領域的創(chuàng)新在不斷發(fā)生，從社區(qū)電商，收費會員，到個性化定制，新的模式層出不窮�！�
他透露，優(yōu)雅100的新動作將與社區(qū)電商相關�！拔覀円呀�(jīng)深入研究了一段時間，并做出了一些產(chǎn)品原型設計，對模式的各種參與角色也做了初步調研。核心仍然是圍繞家紡家居產(chǎn)品的銷售，是平臺化的模式，只是銷售方式以及用戶的參與方式和現(xiàn)有模式徹底不同。”
某種程度上說，創(chuàng)業(yè)剛剛開始，遠未結束。雖從最初的平臺策略半路轉彎，但也留下了寶貴的資產(chǎn)。陳騰華稱，公司自主開發(fā)的前后臺系統(tǒng)將是未來破局的重要基礎。
現(xiàn)在，優(yōu)雅100基本持平。對于未來，陳騰華表示，先做好眼前生意，再耐心破局。
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