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瓜子二手車楊浩涌：創(chuàng)業(yè)公司要敢于打仗也要善于掌握“勢(shì)能”
創(chuàng)業(yè)就是一個(gè)打怪的過程，隨著一關(guān)一關(guān)過，創(chuàng)始人要變得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意補(bǔ);哪些地方做得好要發(fā)力，管理上也要提升。有些人通過直覺通過實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，不管怎樣打怪是幾十層的。
楊浩涌是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，先后創(chuàng)辦了趕集網(wǎng)和瓜子二手車。趕集網(wǎng)和58同城的燒錢大戰(zhàn)堪稱經(jīng)典，最慘烈的時(shí)候，雙方1年在廣告上的費(fèi)用加起來就有15億元之多。復(fù)盤這場(chǎng)仗的教訓(xùn)是：商戰(zhàn)遠(yuǎn)比想象的要?dú)埧?公司文化和管理跟不上發(fā)展規(guī)模;根據(jù)地不穩(wěn)固，盲目進(jìn)入新領(lǐng)域。楊浩涌在做創(chuàng)業(yè)分享的時(shí)候大抵都會(huì)談起和58打仗的過往，而他本人也習(xí)慣了把創(chuàng)業(yè)看成打仗。
今天的文章來自經(jīng)緯的一次內(nèi)部創(chuàng)享匯，主講人是瓜子二手車的CEO楊浩涌。他從競(jìng)爭(zhēng)、資本、調(diào)整和團(tuán)隊(duì)四個(gè)角度出發(fā)講述了兩次創(chuàng)業(yè)背后的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。這其中包括如何有效地推進(jìn)線下品牌營銷、如何從用戶角度出發(fā)做好產(chǎn)品、如何在勢(shì)均力敵的情況下獲得更多的市場(chǎng)占有率、如何招到牛人并管理團(tuán)隊(duì)等。
他也非常坦誠地分享了兩次創(chuàng)業(yè)之間的差異與得失，這里既有成功的案例也有慘痛的教訓(xùn)，但無論從哪條路出發(fā)，無疑都為我們帶來了全新的思路與啟發(fā)。
作為創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，你需要走出舒適區(qū)去不斷提升自我、把握每個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、和志同道合之人創(chuàng)造企業(yè)文化......這條路需要?jiǎng)?chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)一起不斷探索和深挖，因?yàn)樗幸涣鞯膭?chuàng)業(yè)者都是成長出來的。
最后有句話，出自浩涌，我們也想分享給大家——做時(shí)間的朋友，不要在當(dāng)下去判斷這個(gè)事到底好還是不好。讓時(shí)間幫你做判斷，讓時(shí)間讓你成為一個(gè)贏家。以下，Enjoy：
今天這些思考更多是實(shí)實(shí)在在發(fā)生的故事，我講四點(diǎn)：第一，競(jìng)爭(zhēng);第二，資本;第三，創(chuàng)始人本人需要做的調(diào)整;第四，團(tuán)隊(duì)。
未來的廣闊市場(chǎng)占到90%，創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在和你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿到的市場(chǎng)份額應(yīng)該不到10%。這是什么意思呢?——在現(xiàn)在階段拿到的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)其實(shí)是沒有用的，未來在這個(gè)市場(chǎng)誰隨后能勝出，在這90%里面你能拿到50%、60%、70%?
2011年時(shí)，是整個(gè)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，2011年我們跟58同城都拿6000萬美金融資。在那時(shí)6000萬美金(是)非常大(的融資金額)，現(xiàn)在很多家(創(chuàng)業(yè)公司)能拿到這樣的錢。
拿到6000萬美金后我們開始打廣告，很多人記得“姚晨騎小毛驢”的廣告，非常經(jīng)典。我們(當(dāng)時(shí))打了3000多萬的廣告，我們可能也是互聯(lián)網(wǎng)里面少有的在線下打廣告的，后來這個(gè)經(jīng)驗(yàn)被很多家公司學(xué)習(xí)了。
最近瓜子也打了很多廣告，在目前這個(gè)市場(chǎng)上“App紅利也沒有、互聯(lián)網(wǎng)紅利也沒有、移動(dòng)紅利也沒有”的時(shí)候，通過線下的品牌營銷其實(shí)是一種非常好的方法。在座的各位如果公司收入到了千萬級(jí)別，之前也是靠口碑去推廣有獲得一定的流量、有一定的用戶、收入到了千萬，我覺得帳上還有大幾千萬美金是適合(這種方法的)的。
在(當(dāng)年)6月份我們打那個(gè)廣告的時(shí)候，58就跟進(jìn)了。這個(gè)跟進(jìn)他們是非常簡(jiǎn)單的，因?yàn)槲覀兪?月份先打的——分類信息每年的旺季在春節(jié)，打完以后我們的流量從100萬跑到400萬。我們可能是少有的打品牌廣告，能把品牌流量能打出來的效果。漲到400萬以后58當(dāng)時(shí)急了，他們開了董事會(huì)。
我跟姚勁波后來有復(fù)盤，所有這些事要不是我說的，要不是他和我說的：這個(gè)事他們當(dāng)時(shí)很緊張，我2005年開始創(chuàng)業(yè)，我其實(shí)是典型的技術(shù)出身的產(chǎn)品經(jīng)理。我一直認(rèn)為自己的產(chǎn)品做得很好，趕集的用戶體驗(yàn)是高于58的。我們也一直認(rèn)為只要用戶體驗(yàn)做得好一定能夠打敗對(duì)手。
雙方開始廣告戰(zhàn)的時(shí)候，我做的是產(chǎn)品經(jīng)理，姚勁波是一個(gè)銷售，姚勁波的銷售其實(shí)做的是很好的。當(dāng)時(shí)對(duì)我來說作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，公司管100多號(hào)人已經(jīng)相當(dāng)有挑戰(zhàn)了，雙方發(fā)現(xiàn)分類信息是需要線下掃街。
我們開始在北京、上海、廣州、深圳招人，我們的增加也非�？�。但我沒管過團(tuán)隊(duì)，任何一個(gè)技術(shù)去管幾十個(gè)人、上百號(hào)人，當(dāng)你喊不出這些人名字的時(shí)候，這都會(huì)變成非常大的挑戰(zhàn)。
姚勁波他是銷售出身，他對(duì)于團(tuán)隊(duì)的管理明顯強(qiáng)于我——兩個(gè)創(chuàng)始人一個(gè)是產(chǎn)品技術(shù)出身，一個(gè)是銷售出身;當(dāng)時(shí)兩個(gè)人現(xiàn)金流不斷補(bǔ)血時(shí)他就占了上風(fēng)。
到2011年底我發(fā)現(xiàn)我們帳上沒錢了，當(dāng)時(shí)很多投資人在看，說：你的公司是在空轉(zhuǎn)，你的收入剛剛養(yǎng)活你的人，2000萬廣告打出去，廣告費(fèi)不打就什么都沒有了，只有6個(gè)月就沒錢了
當(dāng)時(shí)團(tuán)購已經(jīng)開始興起了，大家都覺得分類信息跟團(tuán)購是非常近的一個(gè)領(lǐng)域。然后投資人說，浩涌你做團(tuán)購我就繼續(xù)給你投錢，你不做不給你投，所以我們也做了團(tuán)購。
做了大概6個(gè)月，58也做了，所以在資本市場(chǎng)好時(shí)會(huì)有很多誘惑，我們當(dāng)時(shí)也沒抗住，犯了一個(gè)錯(cuò)誤。
打起仗時(shí)眼睛紅了，到2012年開始剎車，到資本市場(chǎng)時(shí)融資(市場(chǎng)情況)已經(jīng)不行了。我發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)：開董事會(huì)的話，業(yè)績好呢一個(gè)小時(shí)就開完了;業(yè)績不好呢早上9點(diǎn)鐘開到中午12點(diǎn)，投資人說我們叫個(gè)盒飯吧，我們繼續(xù)討論這塊為什么花這么多錢，那塊為什么花那么多錢?
2011到2012年大概每年有3、4個(gè)VP離職，不斷有人走有人進(jìn)來。我們從2500人砍到差不多900人，撤了上海分公司;VP不停地?fù)Q，裁了無數(shù)人;2500到900人這個(gè)公司基本被裁沒了。然后收縮，一個(gè)月從2000萬虧損到1500(萬)，到1000(萬)到800(萬)我們才活下來。
去融資時(shí)整個(gè)市場(chǎng)拿不到錢是非常慘的。那年春節(jié)我們沒錢打廣告了，58的市場(chǎng)流量是我的2倍，銷售額是我的3倍。我把我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)拉到北京郊區(qū)找個(gè)酒店住下來，在黑板上寫做一個(gè)SWOT分析，所有優(yōu)點(diǎn)在58這邊，所有缺點(diǎn)在我們這邊。
唯一還有一個(gè)機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)58要上市了，我們——寫對(duì)手不重視我們，就這一個(gè)(優(yōu)勢(shì))。
我再說勢(shì)能，競(jìng)爭(zhēng)里面每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要掌握勢(shì)能。勢(shì)能像在海浪里劃船，有勢(shì)能的公司有海浪推著你走，沒有勢(shì)能的公司在平靜的海上。
如果你能主動(dòng)掌握到勢(shì)能，就會(huì)出現(xiàn)什么情況?創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)不怕打仗，所有人都說跟他拼了死掐，掐到最后的結(jié)果基本上是“殺敵一千自損八百”，戰(zhàn)爭(zhēng)是這樣的。
如果雙方勢(shì)均力敵，要怎么贏得這個(gè)市場(chǎng)，我們可以打巷戰(zhàn)但不要打巷戰(zhàn)。不打巷戰(zhàn)的意思是獲得這個(gè)勢(shì)能。勢(shì)能是什么?我舉個(gè)例子：如果有浪推著你走，你在船上，不要跟對(duì)手拼誰胳膊粗，要做到對(duì)手劃兩下你劃一下，一樣比他快。
58流量是我們2倍時(shí)，當(dāng)時(shí)我們非常痛苦。我們?cè)谑袌?chǎng)上做調(diào)研，我們產(chǎn)品用戶體驗(yàn)好，為什么不用趕集用58呢?
用戶給了我們兩個(gè)答案：第一個(gè)答案是我用慣了不愿意切換，這個(gè)場(chǎng)景在今天非常明顯。
問：為什么用攜程不用藝龍?
答：用習(xí)慣了。
問：是藝龍的價(jià)格比攜程貴嗎?
答：不是的。
這就是勢(shì)能。還有一個(gè)呢?用戶給我們第二個(gè)反饋。第二個(gè)反饋，讓我們更無語——因?yàn)樯磉叺娜硕荚谟�，所以我就用了�?/p>
對(duì)手是個(gè)大雪球你是個(gè)小雪球，當(dāng)你們從同一個(gè)山坡往下滾時(shí)，他沾的雪比你多，所以你們的差距就會(huì)越來越大。這就是我說的勢(shì)能，我們倆站在同一個(gè)高度一樣去發(fā)力，我跑的比你快，沾的雪比你多，差距就會(huì)越來越大。
所以我們當(dāng)時(shí)痛苦的是，從廣告效率營銷效率來說沒一個(gè)比58強(qiáng)的。大家花同樣的錢，拿到對(duì)手一半的效果，這就是對(duì)手拿到勢(shì)能的結(jié)果。
后來我們2012年開始追，一直追到2014年、2015年沒有追上。最后我們找了差異化競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樵诜诸愋畔⒗镂覀冇?個(gè)分類，有房產(chǎn)、招聘、二手車、二手物品。藍(lán)領(lǐng)招聘是效果最好的，所以我們專注四年之內(nèi)只打藍(lán)領(lǐng)招聘，把藍(lán)領(lǐng)招聘超過了58，然后整體流量也跟他非常接近，我們藍(lán)領(lǐng)招聘銷售額占到了60%——這是差異化競(jìng)爭(zhēng)的道路。
其實(shí)現(xiàn)在很多公司只有一塊業(yè)務(wù)，沒有這么好的運(yùn)氣，在一個(gè)跑道里面還能找到差異化的競(jìng)爭(zhēng)定位，還能去趕超，我們是運(yùn)氣非常好的。
最關(guān)鍵的不單單是差異化定位，58在2012年時(shí)選擇了上市，相當(dāng)于對(duì)手暴露在你面前，隨時(shí)可以看到(他)下一步要出什么招，這是給我們最大最大的好處。
我們當(dāng)時(shí)的SWOT分析是對(duì)的，對(duì)手不重視我們，給了我們機(jī)會(huì)。他選擇上市，所以我們持續(xù)2、3年的大幅度廣告投入去做這個(gè)事情。每次開董事會(huì)時(shí)我都和董事說大家要做好思想準(zhǔn)備，今年投2億廣告費(fèi)只有1億效果;對(duì)手投1億廣告費(fèi)可能有1.5億效果。
作為創(chuàng)業(yè)者這是非常幸運(yùn)的機(jī)會(huì)，在任何公司如果雙方競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，有沒有關(guān)注到勢(shì)能?勢(shì)能是無所不在的。
勢(shì)能是在用戶、媒體行業(yè)提到行業(yè)時(shí)，是把對(duì)手放在前面還是把你放在前面?如果對(duì)手放在前面文章是自傳播的，高端媒體開始傳播大眾媒體開始傳播，當(dāng)大眾媒體開始傳播時(shí)，對(duì)手在你前面，用戶搜文章查，用戶會(huì)跑到對(duì)手網(wǎng)站上。勢(shì)能體現(xiàn)在你的AppStore，不用刷榜，他排在你后面。
一旦掌握勢(shì)能，對(duì)手即使融跟你同樣的錢，他錢比你少時(shí)，你用1倍的錢他永遠(yuǎn)追不上你，這是我說的勢(shì)能。我們當(dāng)時(shí)吃了，很大在勢(shì)能上的虧。
反過來第二個(gè)故事，張穎一直說浩涌講一講：第一次創(chuàng)業(yè)和第二次創(chuàng)業(yè)有什么不一樣?第二次創(chuàng)業(yè)我總感覺，每次做事時(shí)總是有一些過往的記憶，跟翻篇一樣不停在翻，想上次怎么回事、這次怎么回事?這是真心的體驗(yàn)。
當(dāng)時(shí)我們跟58剛剛選擇差異化，雙方都從信息往服務(wù)走。所以我們選了二手車，他們選了生活服務(wù)到家的業(yè)務(wù)。
我說趕集好車事先投1個(gè)億，董事會(huì)同意了。我們8月份開始，當(dāng)時(shí)才覆蓋十幾個(gè)城市。我說給團(tuán)隊(duì)一個(gè)月的時(shí)間急行軍，我們要覆蓋四十幾個(gè)城市，因?yàn)槲覀円驈V告了。
廣告是高空轟炸，因?yàn)橛须娨曈幸曨l，覆蓋不到的城市就浪費(fèi)了。所以我們?cè)陲w速地招人，一個(gè)月時(shí)間200人漲到800人。最開始是十幾萬流量，打完廣告漲到一百多萬，打完以后當(dāng)時(shí)流量已經(jīng)是對(duì)手的2倍多了。
這個(gè)時(shí)候用戶在想什么?剛才說用戶為什么用58?第一，用慣了;第二，人人都在用。(這個(gè)時(shí)候)瓜子要出去融資，投資人看兩家公司一家已經(jīng)覆蓋四十多個(gè)城市，另一家是二十多個(gè)城市;一家交易量是另外一家2倍多。你覺得誰會(huì)拿到更多的錢?當(dāng)然是瓜子。所以我們?cè)谀禽喣昧?億美金，這仗就好打了。
我今天重點(diǎn)說的是勢(shì)能這件事情，在競(jìng)爭(zhēng)的過程中，在創(chuàng)業(yè)的過程中不能低頭只看自己做的事情，把頭抬起來看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給自己準(zhǔn)備充足的子彈。讓你的用戶先知道你，讓你的用戶用你用習(xí)慣，讓身邊的人都在用，這個(gè)非常非常重要。
(以前大家說趕集)一定說浩涌是研發(fā)技術(shù)出身，是非常好的產(chǎn)品經(jīng)理;(現(xiàn)在說)瓜子地推團(tuán)隊(duì)在業(yè)內(nèi)能排前三，瓜子這個(gè)團(tuán)隊(duì)營銷能力非常強(qiáng)。
任何創(chuàng)始人都是一樣的，我覺得每個(gè)人都是在自己所在領(lǐng)域做得非常好，要么非常懂這個(gè)領(lǐng)域，要么是營銷出身，要么技術(shù)出身，一定是某方面特別強(qiáng)。
但是決定一個(gè)公司最后能成或生死的不是長板，長板非常重要，短板一樣重要。
每個(gè)創(chuàng)始人都是這樣。很多人說“我是產(chǎn)品經(jīng)理，我不懂銷售。”我也在做天使投資，每一個(gè)創(chuàng)始人都會(huì)說我不懂銷售，投資人能不能幫我找一個(gè)牛人;或者我不懂研發(fā)，幫我找特別牛的產(chǎn)品經(jīng)理;我不懂市場(chǎng)營銷，有沒有牛的市場(chǎng)營銷的人推薦給我?
但是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你犯的所有錯(cuò)誤，最有可能出現(xiàn)的就是你不懂的里邊。
當(dāng)時(shí)趕集跟58競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，我是好的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品研發(fā)不用擔(dān)心，(大家)天天坐一塊討論，用戶體驗(yàn)很好，打開比對(duì)手快好幾倍。
對(duì)手不就是營銷好嗎?幫我找個(gè)厲害的人，于是我們開始找人。前后大概找了四任銷售VP，第一任、第二任、第三任都失敗了。后來所有人找不到，(我就說)我們自己來吧，創(chuàng)業(yè)小伙伴不懂銷售自己學(xué)。我們開始學(xué)銷售應(yīng)該怎么做?
銷售的管理不僅僅給他們下KPI讓他們使勁做，管銷售需要有文化、需要有KPI、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、HR要跟上，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能帶得起來。我們慢慢學(xué)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這里有很多東西，于是我們開始成長。
剛才說銷售的本質(zhì)是對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)、人性的把握、組織文化、管理培訓(xùn)所有這些東西。(當(dāng)你)根本不懂銷售本質(zhì)時(shí)，你的眼睛是瞎的，一個(gè)(牛)人就在你眼前溜走了。
創(chuàng)始人不能說這個(gè)領(lǐng)域我不懂，我就不管了，那十有八九找來的人是不適合的，不適合的概率非常高。這是我想說的，每個(gè)創(chuàng)始人不管什么背景出身，產(chǎn)品也罷、研發(fā)也罷，不懂市場(chǎng)不懂銷售;自己去學(xué)，不一定自己去做，但自己一定要懂。因?yàn)槟悴欢�，牛的人不�?huì)認(rèn)你，你也聽不懂他說什么，招人就是碰運(yùn)氣。
最大感受是什么?如果你不愿意改變自己，這個(gè)東西早晚會(huì)回來狠狠地抽你;這次不抽你，未來的一年也會(huì)抽你。
每個(gè)創(chuàng)業(yè)者剛剛出來絕大部分不是一流的創(chuàng)業(yè)者，一流創(chuàng)業(yè)者是成長出來的。
我創(chuàng)業(yè)十年了，我算了一下我經(jīng)歷了三個(gè)低谷，最近現(xiàn)在這個(gè)是第三個(gè)，高潮已經(jīng)有三個(gè)了。所以低谷對(duì)我來說早就習(xí)慣了，融資是什么樣的?我舉個(gè)例子，也是血的教訓(xùn)。
我們?cè)?011年、2012年跟58打仗時(shí)，6000萬美金。當(dāng)時(shí)股東有幾家，其中有一家是谷歌。我們花1000多萬美金把谷歌的股份買回來，如果有什么事可以回頭重新修改，我一定不會(huì)再買了。
我們當(dāng)時(shí)完全低估了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，在市場(chǎng)極度競(jìng)爭(zhēng)雙方在燒錢時(shí)，千萬不要干這種傻事。
今年年初瓜子融2億美金時(shí)為什么拿經(jīng)緯的錢，我算了一下，跟經(jīng)緯說過瓜子2億美金應(yīng)該夠。但是在這個(gè)寒冬我要保險(xiǎn)。
如果說我有什么心得體會(huì)，經(jīng)緯投我們是非常好的心得，你們進(jìn)來我就要，這是第二次創(chuàng)業(yè)。
如果有什么改變?剛才勢(shì)能(那塊)說到了，我有什么改變，我做了那樣的工作，這次我有什么改變;做了同樣的工作，我要這筆錢;對(duì)融資來說，敬畏資本。
在狂熱的時(shí)候一定要看自己的帳，把帳算清楚，多拿錢。其實(shí)我有八個(gè)字自己總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)：“將軍趕路，莫追小兔”。
團(tuán)隊(duì)是比較簡(jiǎn)單的，第一是招人，第二是培養(yǎng)人，第三是團(tuán)隊(duì)文化。這三件事都非常重要。相信很多人培養(yǎng)人也在做文化，我重點(diǎn)說說說招人的事情。
每個(gè)公司招人都非常難，沒有不難的，瓜子到今天每天我最頭疼的就是招人。這些優(yōu)秀的人在哪兒?除了VP、總監(jiān)，每個(gè)人都要面試，我對(duì)團(tuán)隊(duì)要求總監(jiān)級(jí)別一定要我們能找到最好的。
花很多精力找人時(shí)，相信大家都是一樣的，不是說“浩涌現(xiàn)在可以刷臉了，可以招很多人，很多人愿意加入你們”。不是這樣的，在不同階段想找的人不一樣。
找人都是很難的，相信很多企業(yè)融資后說我們用獵頭，每天看獵頭的簡(jiǎn)歷。真正好的人跟好的項(xiàng)目一樣，他一出來在內(nèi)部就被消化掉，(招聘)這些人一定是花很多精力的。
招人沒有訣竅，你投入多少時(shí)間就會(huì)有多少結(jié)果。好的人需要天時(shí)地利人和，他也許一開始沒來，但在這期間要不斷找他聊給他信心。
所以我們說招人是每個(gè)創(chuàng)始人除了投資定戰(zhàn)略以外最最重要的事情。招人要花很多時(shí)間，不管是產(chǎn)品還是銷售，要花很多時(shí)間跟他聊，其實(shí)你跟他聊會(huì)有收獲。
走出自己的舒適區(qū)，不懂的領(lǐng)域更要見大拿，看他們?cè)趺醋龅模牡枚嗔藭?huì)多一些判斷，找人也會(huì)多一些理解。在找人這件事情上沒有訣竅，招不來人是花的時(shí)間少。把不好的人招進(jìn)來，用了6個(gè)月，然后天天說這人不行，為什么不招人(的時(shí)候)花點(diǎn)功夫呢?
A類人才，厲害的人甚至能帶團(tuán)隊(duì)過來，而且他做事非常拼，人很正文化很強(qiáng)，而且能帶動(dòng)整個(gè)公司。你看重這樣潛質(zhì)的人，你是一定不遺余力一定要把他弄過來的。
任何優(yōu)秀的人不是招之即來揮之即去的，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)東方不亮西方亮，今天這個(gè)人不行明天那個(gè)人過來。任何人你感動(dòng)他他會(huì)給你推薦人的，所以不遺余力找人是非常重要的。
培養(yǎng)人也同樣重要。我其實(shí)上次創(chuàng)業(yè)有非常大的缺點(diǎn)，我相信很多研發(fā)產(chǎn)品都是一樣的，不太愿意當(dāng)面說人壞話，老是很客氣，最后出現(xiàn)什么問題覺得他不行讓他走。他很驚訝，說你怎么不早說。很多研發(fā)都會(huì)有這個(gè)問題。
任何一個(gè)人，他在公司跟著老板一起走，他希望財(cái)務(wù)有回報(bào)，希望做的這件事有意義，希望自己個(gè)人有成長。這三件事是每一個(gè)員工，包括我做事情時(shí)三個(gè)最大的動(dòng)力。在缺少任何一個(gè)時(shí)，人都會(huì)有問題。尤其是當(dāng)你的現(xiàn)金激勵(lì)少，股權(quán)又看不清時(shí)，后面兩件事更重要，
這件事做得有意義是創(chuàng)始人的情懷，誰也改變不了你;這個(gè)人覺得有成長是你給他的。所以發(fā)現(xiàn)問題要溝通，要定期跟他聊，告訴他缺陷，幫助他成長，這件事是非常重要的。
隨著公司的發(fā)展，早期很多人是從外面進(jìn)來的，越到后來老員工會(huì)跟不上，其實(shí)老員工跟不上是非常可惜的事情。他們對(duì)公司這么忠誠、這么努力，可你發(fā)現(xiàn)他在這個(gè)崗位已經(jīng)不合適了。其實(shí)是很心痛的，他不合適很多程度跟你相關(guān)，因?yàn)槟銢]有給他機(jī)會(huì)帶著他去成長。你除了討論業(yè)務(wù)沒有討論別的，除了討論業(yè)績事情有沒有干完，干得好干得壞，有沒有關(guān)注過他的成長?他在管理上需要成長嗎?在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上需要成長嗎在做文化建設(shè)上要成長嗎?
所有這些東西，只要跟他聊，大部分人只要愿意努力一定能勝任的。培養(yǎng)人，給他們機(jī)會(huì)，對(duì)公司來說發(fā)展是非常重要的。
從(公司有)幾十人(員工)開始，一定要把自己情懷大聲說出來，在每一個(gè)場(chǎng)合，公司為什么做這件事情?創(chuàng)始人為什么做這件事情?我們所有人在這個(gè)公司，我們希望這個(gè)公司變成什么樣，不但自己講，自己的VP、總監(jiān)，要找一批也相信這件事的人跟你一起。這點(diǎn)特別特別重要，你的聯(lián)合創(chuàng)始人、團(tuán)隊(duì)VP，如果在別的場(chǎng)合講的不是跟你同樣的話是一個(gè)巨大的災(zāi)難。
你的團(tuán)隊(duì)一定是跟你分享共同的情懷，一起做這件事情。這個(gè)公司高管非常努力，有任何困難是一起努力闖過去的。
還有是怎么做文化?打仗。這是我的經(jīng)驗(yàn)，打仗是做文化最好的方法。每年KPI除了給投資人做的那版，我們有三版KPI——我們內(nèi)部叫“Dream版(挑戰(zhàn)目標(biāo))”，這個(gè)是特別高的;還有一個(gè)“中間版”，(這版是)我們認(rèn)為如果團(tuán)隊(duì)沒有出現(xiàn)重大失誤應(yīng)該是能完成的;“投資人版”，(比中間版)還要低一點(diǎn)，扔給他們。
我覺得這是投資人維護(hù)關(guān)系是很重要的，我們跟投資人關(guān)系非常好——除了最慘那一年，我們給的預(yù)測(cè)從來沒有錯(cuò)過;每次都是超(額完成)的，相互信任就是這么建立起來的。
打仗為什么這么重要?任何團(tuán)隊(duì)一打仗相當(dāng)于部隊(duì)在做急行軍一樣，所有問題都會(huì)暴露出來。如果你說一個(gè)任務(wù)，本來6個(gè)月要完成的，通過打仗可能壓縮到3個(gè)月。你看看團(tuán)隊(duì)會(huì)有什么反應(yīng)?如果你的員工在公司沒有更好的心情會(huì)走吧，抗不住會(huì)抱怨;如果技術(shù)不行會(huì)出現(xiàn)Bug，會(huì)手忙腳亂;如果你的公司的團(tuán)隊(duì)接受不了高壓的壓力，他是個(gè)小白兔，小白兔是不行的。
一個(gè)公司很容易養(yǎng)小白兔，(尤其是)在公司非常順發(fā)展的時(shí)候。第二次創(chuàng)業(yè)經(jīng)常腦子放電影回想之前的事情，想2011年、2012年當(dāng)時(shí)趕集第一年年會(huì)非常嗨，所有人看見浩涌跟看見神一樣，很厲害帶領(lǐng)我們?nèi)诹诉@么多錢往前沖——這是非常幸福的一件事情。
但真正打仗來臨時(shí)，這時(shí)的員工他們是小白兔，他們覺得留在這個(gè)公司有光環(huán)，融了很多錢，我們將來可以上市，他在算手上股票可以值多少錢——這個(gè)團(tuán)隊(duì)是打不贏的，對(duì)手來時(shí)會(huì)被弄得很慘。真正的團(tuán)隊(duì)，壓到一年只有三天休息時(shí)，看他什么樣的表現(xiàn)，厲害的人在這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定會(huì)成長得非�？臁Ｖ灰淮蛘毯玫娜藭�(huì)留下來，不好的人會(huì)離開。
當(dāng)然打仗是非常細(xì)致的，打仗需要后面人力資源的支持，跟大家分享怎么建團(tuán)隊(duì)、怎么做規(guī)劃、HR的知識(shí)，包括相關(guān)活動(dòng)激勵(lì)等都要跟上、如何定目標(biāo)、如何讓大家有儀式感，這些東西都可以去做。
每個(gè)人到了年底明年定目標(biāo)時(shí)，一定要定挑戰(zhàn)式目標(biāo)，目標(biāo)出來后帶著大家一起討論，帶著大家一起分享，不但是公司業(yè)務(wù)目標(biāo)，(還有)財(cái)務(wù)指標(biāo)，瓜子明年財(cái)務(wù)預(yù)期跟所有VP分享，每個(gè)季度開會(huì)都把財(cái)務(wù)拉開給他看：市場(chǎng)花了多少錢?營銷是多少?我們什么時(shí)候盈利?每個(gè)月虧多少錢?我們都給他看。
再去打仗所有人能夠團(tuán)結(jié)在一起。當(dāng)你和他們一塊定目標(biāo)、一塊激勵(lì)時(shí)。大家為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)時(shí)，有的人會(huì)說我缺人;有的說我團(tuán)隊(duì)偏弱，而且會(huì)給HR提要求說能不能招人快一點(diǎn)、財(cái)務(wù)審批能不能不要那么慢，大家開會(huì)效率能不能高一些?
為什么有些事只有VP才能推得動(dòng)呢?如果你是VP，很多事情只有VP推得動(dòng)這個(gè)公司是有問題的;VP也是這樣，如果一個(gè)部門的事情，部門和部門溝通只有VP才能推動(dòng)，這個(gè)部門是有問題的。一打仗所有問題會(huì)暴露出來。
因?yàn)镠R、行政財(cái)務(wù)是有抱怨的，原來之前在公司不是發(fā)發(fā)工資，做做財(cái)務(wù)預(yù)算就完事了嗎?在戰(zhàn)爭(zhēng)中各個(gè)環(huán)節(jié)中每個(gè)人都是非常重要的一環(huán)，是相互配合的，才能形成一個(gè)非常完整的整體。對(duì)HR、財(cái)務(wù)來說，他覺得打仗打贏了跟我相關(guān)，是有榮譽(yù)感的，這是所有人擰在一起后最好的結(jié)果。
張穎對(duì)話楊浩涌
Q&A
楊浩涌：張穎怎么做能把投資做好，能把時(shí)間安排好?
張穎：簡(jiǎn)單地說把生活和工作每一個(gè)細(xì)節(jié)都想得比較清楚——不妥協(xié)，去執(zhí)行你覺得對(duì)的事情。第一，從時(shí)間的管理來說，我?guī)缀鯖]有任何的社交，我也不跟同行打交道，也沒有飯局，幾乎也沒有朋友。
講到團(tuán)隊(duì)，2008年建立經(jīng)緯到今天將近快9年了。我跟浩涌(自我修養(yǎng)進(jìn)程類似)，也是一樣一步一步學(xué)過來的。很長一段時(shí)間我都說我不太會(huì)管理，大概兩三年之前不再說這樣的話了，我自己也在成長。
很長一段時(shí)間，經(jīng)緯的狀態(tài)要比今天更差，但是我們?cè)谂榔碌囊粋�(gè)階段，我都沒有感覺到這樣的壓力。但是今天有這幾年的快速成長，這個(gè)節(jié)點(diǎn)我反而極其的焦慮，當(dāng)然壓力很大。
我想問問浩涌你是怎么承受壓力的，怎么承受煎熬?而且這是一波又一波的。創(chuàng)業(yè)者承受的壓力是我們的很多倍，我想聽聽你是怎么去處理，你是怎么面對(duì)?
楊浩涌：第二次的確好一些，因?yàn)榻?jīng)歷過很多事情。我創(chuàng)業(yè)十年，一般一個(gè)公司真的做了十年，基本該經(jīng)歷都經(jīng)歷過，三次谷底三次高峰都經(jīng)歷過。
當(dāng)時(shí)我們四月份拿到錢，六月份就沒錢了;員工不斷離開也經(jīng)歷過，所有事情都經(jīng)歷過……也很膨脹過，燒很多錢做很多業(yè)務(wù)，做團(tuán)購、做社區(qū)、做短租，做了很多業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)不行。最慘的時(shí)候夜里總是醒睡不著覺，我跟我同事說，我說是不是有點(diǎn)輕度憂郁，我才知道那時(shí)狀態(tài)非常差。
我還是覺得有幾個(gè)事讓你一直堅(jiān)持：第一，這個(gè)事有意思。不知道你是不是這個(gè)感覺，無論什么時(shí)候睡一覺起來，過著過著慢慢開始享受這個(gè)過程。你覺得它對(duì)你性格上各種是個(gè)磨煉，同時(shí)覺得自己飛速成長，那時(shí)成長非�？�，不學(xué)沒辦法，不學(xué)得死。
第二，在痛苦過程中，在成長開始享受這個(gè)過程。瓜子出來融資，10月出來融資融得不太順，所有投資人說“這個(gè)項(xiàng)目挺好的，但沒創(chuàng)始人，不敢投”，就這么一個(gè)狀態(tài)。最后我就說，那好吧我來吧，很自然就轉(zhuǎn)過來了。
張穎：他自己放了1億美金，他不是傻子，他有這樣的決心，在1億美金之后他還有好多個(gè)億美金，這個(gè)公司是他的。這就把很多事情簡(jiǎn)單化了。
我一向以來非常自信，而且越來越自信的是對(duì)人的判斷對(duì)人性的理解，能跟人打交道快速抓住幾個(gè)點(diǎn);把幾個(gè)點(diǎn)想清楚;又有合伙人跟專業(yè)團(tuán)隊(duì)的配合…所以有些決策看上去草率，我覺得還是很有競(jìng)爭(zhēng)力的。
現(xiàn)場(chǎng)開放提問
Q&A
Q：二手車買賣雙方有天生的矛盾，在中國是否存在雙方都認(rèn)的體系?
楊浩涌：你這個(gè)問題特別像投資人問的問題，希望回答完給我們投點(diǎn)錢，如果我回答得好的話打個(gè)賞。
這個(gè)模式是這樣的，它是公開的交易市場(chǎng)，跟菜市場(chǎng)白菜賣多少錢一樣。如果賣家足夠多，價(jià)格一定是going的。用戶在平臺(tái)上看比如有10輛寶馬車，這個(gè)賣8萬、那個(gè)賣9萬;這個(gè)3年、這個(gè)2年、那個(gè)1年，價(jià)格自然會(huì)出現(xiàn)。
菜市場(chǎng)第一天第二天，同樣菜品價(jià)格不會(huì)有太大變化，除非天氣有變化，公開市場(chǎng)自然會(huì)有定價(jià)。你剛才說的第三方KBB這種公司的定價(jià)，我們也在做。我們價(jià)格曲線做得非常準(zhǔn)了，現(xiàn)在已經(jīng)能預(yù)測(cè)在平臺(tái)上賣多少錢，多長時(shí)間賣掉的概率，我們能做產(chǎn)品的曲線。
這些都是你將來做金融做保險(xiǎn)很重要的數(shù)據(jù)，這些事情可能國外有中國沒有做平臺(tái)就得想辦法。
Q：你覺得現(xiàn)在是資本的低谷嗎?
楊浩涌：還好，前兩次真有一點(diǎn)。一個(gè)是2009年金融危機(jī)時(shí)所有人不投了，現(xiàn)在好項(xiàng)目還是會(huì)追的，還是會(huì)去搶;一個(gè)是2012年、2013年，大家又開始很謹(jǐn)慎。低谷、高谷每兩年一次。
張穎：我非常同意每兩年一次的觀點(diǎn)，現(xiàn)在不是資本的低谷，中后期的投資人變得更加理性，不再希望公司大幅補(bǔ)貼增長自己的數(shù)據(jù)。在這點(diǎn)瓜子沒有過多的補(bǔ)貼，兩家是相對(duì)理性在打仗。
中后期的美金投資人現(xiàn)在稍微保守一點(diǎn)點(diǎn);但是中國的人民幣資金多的可怕，如果當(dāng)你公司滿足人民幣投資關(guān)鍵的一些點(diǎn)，錢真是多的泛濫。
Q：描述一下學(xué)習(xí)銷售的過程?
楊浩涌：答案就是花時(shí)間，沒有其他的。所有創(chuàng)業(yè)者都是挺聰明的，對(duì)事情的判斷對(duì)的錯(cuò)的，你不懂因?yàn)椴涣私猓皇钦娴牟欢�。不了解從外面看好像挺�?jiǎn)單的，招一幫人打電話，在外面跑，但后來慢慢了解銷售需要激勵(lì);需要團(tuán)隊(duì)，需要主管，從好的項(xiàng)目到主管需要培訓(xùn);需要文化的激勵(lì)，需要KPI，所有東西是一步一步進(jìn)來的。
每個(gè)總監(jiān)進(jìn)來不行都會(huì)總結(jié)他為什么不行，當(dāng)時(shí)覺得特別牛(的人)，后來發(fā)現(xiàn)知道他干什么沒用，這些人他對(duì)公司不認(rèn)同把他像機(jī)器一樣管沒用。文化很重要，新人來了沒人管，其他公司怎么走，老人帶新人，主管培訓(xùn)課程，非常系統(tǒng)，還有考試等等這些東西。
就一點(diǎn)點(diǎn)建(議)，沒有什么學(xué)不會(huì)的，很多創(chuàng)始人很牛的，沒學(xué)過代碼的，自己寫行程序的我都聽說過。
張穎：還有招銷售合伙人要非常小心，有時(shí)請(qǐng)外面大神過來，很自然組他的銷售團(tuán)隊(duì)拉很多人過來。如果這個(gè)人不靠譜，他離職會(huì)把下面的人連根拔起，花十個(gè)月把這個(gè)人招過來，花半年打造團(tuán)隊(duì)，之后他走是滅頂之災(zāi)。
不管浩涌還是經(jīng)緯，這是一個(gè)打怪的過程。隨著一關(guān)一關(guān)這么過，自己做一個(gè)創(chuàng)始人要變得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意補(bǔ);哪些地方做得好要發(fā)力，管理上也要提升。有些人通過直覺通過實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，像我這樣，很多人看很多書吸收營養(yǎng)，不管怎樣打怪是幾十層的。
這都是一個(gè)挑戰(zhàn)，它也是自然淘汰和自然選擇的過程，有些人極其努力最后就是沒有結(jié)果，沒有結(jié)果就會(huì)被淘汰被行業(yè)其他人引領(lǐng)。這是非常殘酷的過程，這是多么兩極的事情，你每天在煎熬，但形容不出來的快樂在堅(jiān)持做這件事情。
楊浩涌：做時(shí)間的朋友，不要在當(dāng)下去判斷這個(gè)事到底好還是不好;讓時(shí)間幫你做判斷，讓時(shí)間讓你成為一個(gè)贏家。
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