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汽車融資租賃公司的業(yè)務(wù)定位和預(yù)算規(guī)劃
金融機(jī)構(gòu)的核心競爭力，其實就是風(fēng)險控制的水平，那么大家了解汽車融資租賃公司的業(yè)務(wù)是如何定位的?預(yù)算怎么規(guī)劃?
1.第一步：定位
“凡事預(yù)則立不預(yù)則廢”，沒有清晰的戰(zhàn)略定位，也就無法開展接下來的一系列復(fù)雜的業(yè)務(wù)運營體系建設(shè)。
商業(yè)中的戰(zhàn)略概念其實最早源自軍事領(lǐng)域，本義是“驅(qū)動軍隊抵達(dá)決戰(zhàn)地點”。戰(zhàn)略定位學(xué)大師杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果。具體而言，也就是企業(yè)在外部市場競爭中如何界定能被顧客心智接受的定位，并回過頭來引領(lǐng)內(nèi)部運營，從而把企業(yè)產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務(wù)被顧客接受，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的業(yè)績和核心競爭力。
作為汽車融資租賃業(yè)務(wù)，在開始業(yè)務(wù)之前的戰(zhàn)略定位意義重大。只有前期定位的清晰，才可以帶來后期產(chǎn)品設(shè)計、渠道策略、中長期收益以及未來業(yè)務(wù)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。這些定位一般而言可以通過以下的自問方式獲得一個簡要的思路：
我們的目標(biāo)客戶是誰?
我們的產(chǎn)品定位是什么?
我們的渠道在哪里?
我們未來渠道的優(yōu)勢是什么?
通過這幾個簡要的問題，基本可以獲得一個思路。下面從其中兩個最重要的產(chǎn)品定位和渠道定位來做一下詳細(xì)介紹。
(1)產(chǎn)品定位
按照目前的市場行情來看，汽車金融市場主要被銀行和汽車金融公司占據(jù)。雖然目前也有P2P公司或者小貸公司主導(dǎo)的車抵貸產(chǎn)品，但汽車融資租賃公司主要的競爭對手還是銀行和汽車金融公司。
下表只是簡要總結(jié)，其出發(fā)點只有一個，那就是切記要發(fā)揮汽車融資租賃的優(yōu)勢來給自己的產(chǎn)品定位，不拿自己的短板和別人的長處去拼。關(guān)于產(chǎn)品的定價以后再找機(jī)會切磋。下面是一個經(jīng)銷商集團(tuán)的汽車融資租賃業(yè)務(wù)切入案例，希望從案例大家可以收獲一些定位的思路。
【背景信息】
S集團(tuán)是全國前100位的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)，一年新車銷量60000臺左右。按照目前20%的整體貸款滲透率(因為沒有考慮批發(fā)渠道銷售的車輛融資，所以取了較低的滲透率比例)，每年合同量是12000單。
如果取值70%的平均審批通過率(綜合考慮銀行和汽車金融公司因素)，則全年實際的申請總量大致為12000/(70%)=17140單，那么由于銀行和金融公司較低的審批通過率一年被拒絕的客戶大致有17140*30%=5140單。其實這是一塊可以切入的潛在市場。如果從里面抓取相對來說資質(zhì)好一些的那20%，差不多就有17140*20%≈3430單左右。
這部分客戶，因為銀行不批、金融公司也不批，所以在定價上，利率可以偏高，從而抵消可能的高風(fēng)險。同時從集團(tuán)整體收益分析，之前銀行和金融公司不批貸款導(dǎo)致集團(tuán)銷量減少，現(xiàn)在對于集團(tuán)來說也多賣了車子從而產(chǎn)生更多的綜合收益。
所以在實際業(yè)務(wù)開展中，S集團(tuán)先內(nèi)部聚焦，定位無廠商金融的汽車品牌、無貼息促銷的汽車品牌、審批通過率較低的汽車品牌為業(yè)務(wù)第一梯隊，設(shè)計多種保證金方案的新產(chǎn)品、打包融資的新產(chǎn)品、特色促銷簡易融資方案的產(chǎn)品等來撬開市場。
【競爭分析】
銀行：優(yōu)質(zhì)客戶(公務(wù)員，商人，企事業(yè)單位人員)
金融公司：基本客戶(同時由于主機(jī)廠貼息，使得金融公司有非競爭性優(yōu)勢)
融資租賃公司客戶：A類客戶，或者A+,A-
【設(shè)定產(chǎn)品定位】
高通過率：審批門檻低，敞口大(做銀行和金融公司未審批通過的補(bǔ)缺客戶，利率水平稍高)
產(chǎn)品差異化和豐富化：產(chǎn)品設(shè)計靈活，可以把產(chǎn)品、服務(wù)打包(捆綁保養(yǎng)和維修，提高售后返廠率)
大力推廣直租方案(正租集采優(yōu)惠讓利)
大力推廣公牌客戶(直租+售后回租結(jié)合，利用公車改革方案和節(jié)稅方案)
(2)渠道定位：
渠道定位和汽車融資租賃公司的組成有密不可分的關(guān)系。如果本身就是汽車經(jīng)銷商集團(tuán)，那么一般都采取集團(tuán)渠道內(nèi)+渠道外的模式結(jié)合。而如果融資租賃公司本身并沒有4S店做依托，那么一般都采用外部SP渠道拓展也進(jìn)行，
對于經(jīng)銷商集團(tuán)而言，由于渠道內(nèi)是自己的4S店，所以一般會加上行政命令推行確保新產(chǎn)品的推廣。但是如果設(shè)計的產(chǎn)品競爭力不足，4S店往往在推廣上會有抵觸心理。所以一般都會內(nèi)外兼修，一方面可以有效提高產(chǎn)品競爭力，并且利于及時搶占市場。如果產(chǎn)品在渠道外都做的很好，自己的4S店沒有理由做不好。
2.第二步：預(yù)算
精確的預(yù)算管理對于決策至關(guān)重要，在業(yè)務(wù)預(yù)算之前一般而言，產(chǎn)品的定位、未來的市場規(guī)模都已經(jīng)敲定并有效分解。接下來，從收支分開的角度，預(yù)算還可以拆分為以下四大塊：
(1)規(guī)模預(yù)算
這里的規(guī)模分為業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模。
在確定了主營產(chǎn)品和渠道之后，每一個產(chǎn)品的預(yù)期規(guī)模是預(yù)算核算首先要解決的問題。一般結(jié)合投資層的指標(biāo)，管理層都會有具體的指標(biāo)分解，從而細(xì)化到分階段、分產(chǎn)品、分渠道的數(shù)字化呈現(xiàn)，從而輔助后續(xù)的預(yù)算。
而從人員構(gòu)成上來說，由于汽車融資租賃公司是輕資產(chǎn)類的公司，Headcount即員工人數(shù)也直接影響業(yè)務(wù)的發(fā)展和成本收益的測算。
(2)收入預(yù)算
說白了，也就是融資租賃公司的整體收益。這里主要是合同收益，融資租賃公司主營業(yè)務(wù)是融資放款(每個月放了多少款，收入了多少利息。月度、季度、年度總收益)。這里的詳細(xì)核算方式每一家都有不少差別，因為這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、資金綜合成本都有很大的關(guān)系。實際的測算中，就需要結(jié)合產(chǎn)品的收益和完成進(jìn)度推演整個未來的收益情況。
比如，某融資租賃公司業(yè)務(wù)開展的三種產(chǎn)品設(shè)計組合：
低利率產(chǎn)品：利率13%左右(業(yè)務(wù)占比20%左右)，和汽車金融公司風(fēng)險差不多(逾期率千分之五以下)搶一部分汽車金融公司沒有貼息的產(chǎn)品，同時加強(qiáng)渠道覆蓋，簡化手續(xù)
中等利率產(chǎn)品：利率16%左右(業(yè)務(wù)占比60%左右)：被廠商金融拒掉的客戶，有一定風(fēng)險，但是風(fēng)險可控(逾期率千分之七左右)
高利率產(chǎn)品：利率19%左右(業(yè)務(wù)占比20%左右)，超短租6個月以內(nèi)的，或者資質(zhì)特別差的客戶，高風(fēng)險的客戶(逾期率可以超過百分之一，百分之一點五以下)
同時，還需要結(jié)合每一家汽車融資租賃公司的盈利模型分版塊核算自己的收益情況并做好匯總。比如大客戶返利、按揭服務(wù)費用收入等。
(3)成本費用預(yù)算
對應(yīng)主營業(yè)務(wù)的所有成本費用支出，包括資金成本、壞賬準(zhǔn)備等(如果第一年是要拿市場規(guī)模，那么這一塊需要考慮充分)都需要考量進(jìn)去。只有扣除成本費用之后的凈利潤才是真正的收益。說白了，凈息差的高低或者說ROE的高低才是衡量汽車融資租賃公司的核心盈利指標(biāo)。在這里不僅需要核算資金的使用成本所體現(xiàn)的財務(wù)費用，還需要把未來的營業(yè)成本和管理費用都測算清楚。
金融機(jī)構(gòu)的核心競爭力，其實就是風(fēng)險控制的水平。如果未來有很好的運營水平做支撐，進(jìn)一步優(yōu)化運用杠桿比例，提升盈利則指日可待。
(4)現(xiàn)金流量核算
實際的業(yè)務(wù)操作中，基本每天都會有新增的融資放款，而未來也會固定和非固定的收入進(jìn)賬。細(xì)化到未來每一天、每個月、每個季度的現(xiàn)金流量預(yù)測，可以提前做好財務(wù)資金規(guī)劃，為企業(yè)的資金拆借籌措提供可靠的支持。比如，預(yù)算中發(fā)現(xiàn)在未來的一定期限內(nèi)，企業(yè)現(xiàn)有資金無法滿足新增放款需求，必須最遲在什么時候完成增資。這樣可以為管理層提供必要的決策支持。
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