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看IBM如何利用他人的剩余能力的創(chuàng)業(yè)板塊整合
如果你在美國(guó)，路過(guò)麥當(dāng)勞汽車餐廳，停車，說(shuō)要兩個(gè)漢堡包一杯可樂(lè)，講完之后到下面一個(gè)窗口，就會(huì)拿到自己想要的東西。 可你知道接訂單和客戶溝通的人都是在哪里嗎？
在菲律賓的馬尼拉，窗口后根本不是坐著一個(gè)美國(guó)人在說(shuō)多少錢，謝謝你的光臨，還需要什么東西嗎？這背后是麥當(dāng)勞在馬尼拉的客服中心、呼叫中心。 他們選擇馬尼拉，是因?yàn)榉坡少e訓(xùn)練出了很多能夠講英文的人員，這樣人力成本會(huì)低很多。
麥當(dāng)勞的這一舉措，是否讓你有些吃驚？
事實(shí)上，這正是現(xiàn)如今的公司需要留意的商業(yè)新變化，在IBM，我們稱之為"全球整合"。 全球整合企業(yè)需要在生產(chǎn)、分銷和勞力配置等方面采用完全不同方法。
由于有了新的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)模式，公司可以把自己的不同職能和業(yè)務(wù)切分成組塊來(lái)處理。 "自己在哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上要超過(guò)別人？""自己哪部分業(yè)務(wù)對(duì)合作伙伴最適合？"公司可以根據(jù)戰(zhàn)略判斷，把這些業(yè)務(wù)組塊拆分開來(lái)，然后再并到一起，形成新的組合。 這些有關(guān)業(yè)務(wù)分合的決定既不是把非核心業(yè)務(wù)扔掉，也不是勞力套利，而是關(guān)于如何更有效地管理不同的業(yè)務(wù)、專門知識(shí)和能力，以便于能多層面地開放企業(yè)，以便于同合作伙伴、供應(yīng)商和客戶建立更密切的聯(lián)系。
由于提供各種專門知識(shí)的服務(wù)公司大量發(fā)展涌現(xiàn)，這種整合活動(dòng)也得以行得通。IBM自身也在進(jìn)行全球整合，譬如把全球采購(gòu)中心遷至深圳，結(jié)算中心在馬來(lái)西亞，人力資源中心將設(shè)在菲律賓。
在人力資源方面，我們已把這塊細(xì)分至：職能分為100種，技能分為1萬(wàn)種，每個(gè)員工在數(shù)據(jù)庫(kù)中都要隨時(shí)更新自己掌握的技能，以便全球調(diào)用。 全球整合對(duì)IBM公司是一個(gè)很大的機(jī)會(huì)。
據(jù)聯(lián)合國(guó)統(tǒng)計(jì)資料，2025年日本有一半以上的人口超過(guò)50歲，西歐超過(guò)45歲，中國(guó)超過(guò)40歲，而印度這個(gè)時(shí)候國(guó)家平均年齡30歲。 隨著時(shí)間的改變，日本、西歐越來(lái)越老化，而真正好的有潛力的人才在印度，或者在中國(guó)這樣的環(huán)境。
作為全球化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)需不需要有新的創(chuàng)意做法呢？能夠引導(dǎo)新的人才，還是固守？這就是全球化整合背后的"探路者"吉芬原動(dòng)力。
全球性整合的三個(gè)關(guān)鍵性因素是開放的環(huán)境，獲取人才、創(chuàng)新和思想的便利性，以及勞動(dòng)力價(jià)格、貿(mào)易的自由程度等經(jīng)濟(jì)因素。
當(dāng)然，在中國(guó)、印度這樣龐大的市場(chǎng)，整合不一定指全球范圍內(nèi)。 不同企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)板塊的整合，同樣有利于商業(yè)模式的革新，與效率的極大提升。
印度以前手機(jī)話費(fèi)平均一分鐘一塊錢，有個(gè)很小的電信公司想：我可以設(shè)計(jì)出一個(gè)新商業(yè)模式，使每分鐘話費(fèi)從一塊變?yōu)?毛。 這家公司的強(qiáng)項(xiàng)是懂得電信業(yè)務(wù)的專長(zhǎng)，懂得印度的法令規(guī)章，知道怎么跟印度政府做業(yè)務(wù)。 但是，業(yè)務(wù)開展的前提是電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。 按照傳統(tǒng)的看法，網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)是所有想做電信生意的公司的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)，任何一家公司都不會(huì)交給人家。
但是這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者剛剛相反，他決定將網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)和IT系統(tǒng)搭建，都交給可以利用剩余能力，用更低成本來(lái)做這些事情的公司去處理，讓自己的公司專心于業(yè)務(wù)營(yíng)銷。 這個(gè)方式使得它成本在初期降得很低，同時(shí)擁有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 這一家公司從90年代末期起，到今天已經(jīng)變成印度最大的一家電信公司。 換言之，在新的商業(yè)理念里，不見得每個(gè)公司都得擁有重復(fù)性的職能——采購(gòu)、HR、IT系統(tǒng)管理。
華為在電信設(shè)施里面的成績(jī)很了不起。 如果華為要變成全球公司，財(cái)務(wù)運(yùn)作和管理就要從全球化角度來(lái)經(jīng)營(yíng)。 通過(guò)計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，建立起財(cái)務(wù)管理在全球化的信用，這正是IBM在幫華為做的事情。 流程整合化以后，可以提升效率，降低成本。
隨著技術(shù)的改變和商業(yè)模式的改變，今天很多的工作從原來(lái)的地方跑到別的地方。
比如我們財(cái)務(wù)部門的主管，可能原來(lái)負(fù)責(zé)的會(huì)計(jì)中心就在他旁邊，可以樓上樓下看到，但是現(xiàn)在他要了解，會(huì)計(jì)部門在馬來(lái)西亞。 有點(diǎn)像虛擬化的組織，IBM中國(guó)的部分組織跑到馬來(lái)西亞去。 當(dāng)然，我們會(huì)有一個(gè)主管派過(guò)去，有人跟他們定期聯(lián)系。 同時(shí)我們?cè)谀沁吪囵B(yǎng)當(dāng)?shù)厝瞬�，他們要�?fù)責(zé)中國(guó)方面的業(yè)務(wù)。 這就是一些業(yè)務(wù)全球化。
在全球化趨勢(shì)下，如果板塊整合真正能夠成功，那么你就可以享受到更好的人力資源，提升你的競(jìng)爭(zhēng)力。
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