采購成本控制與方法

　　成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。下面是yjbys小編為大家?guī)�來的采購成本控制與方法的知識，歡迎閱讀。

　　成本控制的內(nèi)容

　　成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細(xì)地平均使用力量，成本控制應(yīng)該有計(jì)劃有重點(diǎn)地區(qū)別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點(diǎn)。控制內(nèi)容一般可以從成本形成過程和成本費(fèi)用分類兩個角度加以考慮。

　　按成本形成過程劃分

　　1、產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制

　　這部分控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內(nèi)容對成本的影響最大，可以說產(chǎn)品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質(zhì)量。這項(xiàng)控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實(shí)施時真實(shí)的成本還沒有發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產(chǎn)品的成本水平。

　　2、制造過程中的控制

　　制造過程是成本實(shí)際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運(yùn)輸費(fèi)用、車間以及其它管理部門的費(fèi)用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制措施能否在制造過程中貫徹實(shí)施，大部分的控制目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)和這階段的控制活動緊密相關(guān)，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。

　　3、流通過程中的控制

　　包括產(chǎn)品包裝、廠外運(yùn)輸、廣告促銷、銷售機(jī)構(gòu)開支和售后服務(wù)等費(fèi)用。在目前強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。

　　按成本費(fèi)用的構(gòu)成劃分

　　1、原材料成本控制

　　在制造業(yè)中原材料費(fèi)用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達(dá)90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費(fèi)用、生產(chǎn)消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)著手。

　　2、工資費(fèi)用控制

　　工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認(rèn)為是不可逆轉(zhuǎn)的�？刂乒べY與效益同步增長，減少單位產(chǎn)品中工資的比重，對于降低成本有重要意義�？刂乒べY成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。

　　3、制造費(fèi)用控制

　　制造費(fèi)用開支項(xiàng)目很多，主要包括折舊費(fèi)、修理費(fèi)、輔助生產(chǎn)費(fèi)用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費(fèi)現(xiàn)象十分普遍，是不可忽視的一項(xiàng)內(nèi)容。

　　4、企業(yè)管理費(fèi)控制

　　企業(yè)管理費(fèi)指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，開支項(xiàng)目非常多，也是成本控制中不可忽視的內(nèi)容。 上述這些都是絕對量的控制，即在產(chǎn)量固定的假設(shè)條件下使各種成本開支得到控制。在現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)中還要達(dá)到控制單位成品成本的目標(biāo)。

　　綜上分析，采購成本確實(shí)并非成本控制的全部內(nèi)容。但是現(xiàn)在社會上一些言論的導(dǎo)向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環(huán)節(jié)，不曾考慮內(nèi)部環(huán)節(jié)流通中所產(chǎn)生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產(chǎn)消耗、物流、管理費(fèi)用的支出也是很客觀的。企業(yè)在管好采購部門的“顯性成本(資金)”的同時，是不是也要多多關(guān)注下那些“隱形成本”呢?

　　【案例】采購降本-霍尼韋爾

　　1997年，聯(lián)合信號(后為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實(shí)踐中包括7%的年度降本目標(biāo)。剛開始時，通過供應(yīng)商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達(dá)到7%的目標(biāo)。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎么辦，就成了個大問題。

　　其實(shí)這問題不只是霍尼韋爾獨(dú)有。十年前，我在美國高級采購研究中心(CAPS Research)做助理研究，其中一個項(xiàng)目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強(qiáng)的一些首席采購官，討論采購的戰(zhàn)略目標(biāo)，主要議題就是降本目標(biāo)怎么定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎么重視都不為過，因?yàn)?quot;采購70%的績效就在采購降本上"。

　　公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來后，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實(shí)是由哪個職能來做的問題。采購力量強(qiáng)大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當(dāng)一部分任務(wù)是由跨職能團(tuán)隊(duì)一起來完成;采購沒有話語權(quán)、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內(nèi)外受壓，應(yīng)了"小采購"的一大特點(diǎn)：有很多責(zé)任，卻沒有多少權(quán)利和資源。

　　說是采購降本，并不意味著理所當(dāng)然是采購的任務(wù)。采購怎么降本?無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。這里的理論基礎(chǔ)是：

　　(1)基于未來考量，供應(yīng)商愿意犧牲部分利益，少賺點(diǎn);

　　(2)降本壓力下，供應(yīng)商變得更精益，減少浪費(fèi)，把收益轉(zhuǎn)給采購方;

　　(3)生意量增加，規(guī)模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來后，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應(yīng)鏈里拿掉，才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步降本。這就離不開技術(shù)力量的支持了。而降本的主角已經(jīng)不再是采購，而是包括設(shè)計(jì)、質(zhì)量和采購的跨職能團(tuán)隊(duì)。

　　跨職能團(tuán)隊(duì)的降本措施主要有三類：

　　在設(shè)計(jì)上推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)和調(diào)整技術(shù)規(guī)格，減少料號，從設(shè)計(jì)的角度降低產(chǎn)品的成本(要知道，產(chǎn)品80%的成本是由設(shè)計(jì)定的);

　　在生產(chǎn)流程上推行精益生產(chǎn)和持續(xù)改進(jìn)，把生產(chǎn)成本降下來;

　　在供應(yīng)鏈管理上推行信息化、電子商務(wù)，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設(shè)計(jì)部門往往以內(nèi)部客戶的身份出現(xiàn)，目標(biāo)成本達(dá)不到，就動輒怪罪采購，認(rèn)為采購與供應(yīng)商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們?nèi)ジ�供�?yīng)商死磕，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，而不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或投入資源，從設(shè)計(jì)變更角度把成本降下來。質(zhì)量部門也是，同樣不愿在質(zhì)量上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不愿供應(yīng)商簡化生產(chǎn)流程，除去不增加價值的環(huán)節(jié)。因?yàn)椴少彽匚坏�，IT部門也不買賬，不愿在信息化和電子商務(wù)上投入資源，結(jié)果是采購和供應(yīng)商的相當(dāng)資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強(qiáng)力推行利潤轉(zhuǎn)移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應(yīng)商的利潤薄如剃刀，質(zhì)量、交期、服務(wù)都下滑，就成了惡性循環(huán)。

　　在聯(lián)合信號(霍尼韋爾)，跨職能團(tuán)隊(duì)起了很重要的作用，是實(shí)現(xiàn)每年降本7%的關(guān)鍵�？缏毮軋F(tuán)隊(duì)也是飛機(jī)、設(shè)備制造等小批量行業(yè)的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應(yīng)商是由跨職能團(tuán)隊(duì)管理，而采購的身份就是跨職能團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖。這是"大采購"的一個標(biāo)志。好處很多。

　　其一，設(shè)計(jì)、質(zhì)量成為管理團(tuán)隊(duì)的一部分，也就成為解決方案的一部分。在"小采購"下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往以內(nèi)部客戶、"麻煩制造者"的身份出現(xiàn)，他們經(jīng)常說，設(shè)計(jì)做好了，現(xiàn)在是采購的任務(wù)去跟供應(yīng)商談判，達(dá)到目標(biāo)成本。這東西設(shè)計(jì)得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現(xiàn)。設(shè)計(jì)以內(nèi)部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團(tuán)隊(duì)下，設(shè)計(jì)成為解決方案的一部分，因?yàn)樗麄円驳脼闆]法達(dá)到目標(biāo)成本、年度降價負(fù)責(zé)。

　　其二，采購與設(shè)計(jì)形成合力，一致應(yīng)對供應(yīng)商。"小采購"下，采購在與供應(yīng)商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設(shè)計(jì)在那邊又把新產(chǎn)品給這供應(yīng)商了;或者是采購找到了愿意配合的供應(yīng)商，設(shè)計(jì)卻把新生意給了別的供應(yīng)商。公司內(nèi)部形不成合力，結(jié)果給供應(yīng)商各個擊破。而跨職能團(tuán)隊(duì)下，大家形成合力，對供應(yīng)商的管控能力自然就強(qiáng)。

　　除了爭取設(shè)計(jì)部門的支持外，采購還得提高自身的技術(shù)能力，即采購工程師/供應(yīng)商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進(jìn)供應(yīng)商的生產(chǎn)流程、質(zhì)量管理，為降本談判提供技術(shù)支持;另一方面與設(shè)計(jì)部門配合、制衡。這在技術(shù)驅(qū)動、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)聯(lián)系緊密的公司尤為重要。例如在硅谷的一個設(shè)備制造公司，10年前采購部門的技術(shù)力量基本為零，采購的質(zhì)量部門有兩個經(jīng)理，都是做生產(chǎn)、質(zhì)量出身，設(shè)計(jì)背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質(zhì)檢員。一旦涉及到設(shè)計(jì)、技術(shù)問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設(shè)計(jì)部門，根本沒法與設(shè)計(jì)平等對話，自然就驅(qū)動不了設(shè)計(jì)來協(xié)助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經(jīng)理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設(shè)計(jì)部調(diào)來些非常優(yōu)秀的工程師，其中一個后來成為供應(yīng)商工程師的總監(jiān)。過了兩年，又設(shè)一個執(zhí)行總監(jiān)，由原來設(shè)計(jì)部的一位副總裁擔(dān)任。原來的兩個質(zhì)量經(jīng)理變?yōu)?個，手下的工程師數(shù)量翻了差不多兩倍，采購部終于有了足夠的技術(shù)力量跟供應(yīng)商、設(shè)計(jì)部門叫板，從技術(shù)的角度支持采購的眾多計(jì)劃，使采購在年度降本、質(zhì)量、交期等各方面都達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先。供應(yīng)商工程師中，好多就是原來設(shè)計(jì)部門的，熟悉設(shè)計(jì)，知道怎樣跟設(shè)計(jì)人員打交道，在做好設(shè)計(jì)與供應(yīng)商的橋梁同時，也能驅(qū)動設(shè)計(jì)人員做他們應(yīng)做的。該公司的采購管理做到業(yè)界頂尖，供應(yīng)商工程師功不可沒。

　　節(jié)約采購成本的策略就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：

　　1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法

　　這種方法適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

　　2. 談判

　　談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價格、成本分析，價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。

　　3. 早期供應(yīng)商參與ESI

　　在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。

　　4. 杠桿采購

　　避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。應(yīng)集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空間的方式。

　　5. 聯(lián)合采購

　　主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過統(tǒng)計(jì)不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

　　6. 為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP-自制與外購的策略

　　在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時也降低生產(chǎn)成本。

　　7. 價格與成本分析

　　這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。

　　8. 標(biāo)準(zhǔn)化采購

　　實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低了制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。

　　企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應(yīng)同時考慮下列幾項(xiàng)因素。

　　1. 所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)

　　所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

　　2. 年需求量與年采購總額

　　年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。

　　3. 與供應(yīng)商之間的關(guān)系

　　賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時，才有辦法做到。

　　4. 產(chǎn)品所處的生命周期階段

　　采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。

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