中小企業(yè)發(fā)展財務(wù)管理差距及原因分析

　　一直工作在財務(wù)崗位上的工作人員先從財務(wù)本職崗位入手分析相關(guān)差距，對如何改進提升財務(wù)管理，邁向世界一流。那么，下文是由小編為大家?guī)�來的中小企業(yè)發(fā)展財務(wù)管理差距及原因分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　一、心目中財務(wù)管理做得優(yōu)秀的企業(yè)有通用、海爾、中石化、沃爾馬、京瓷等等

　　1、首先是世界優(yōu)秀企業(yè)通用電器前瞻性財務(wù)管理。GE精心構(gòu)造業(yè)務(wù)管理制度體系，以及卓越的文化安排。GE于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，通過考察增長率，利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過這一模型GE將自已定義只做高科技，服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。財務(wù)能對業(yè)務(wù)進行前瞻性預(yù)測，比業(yè)務(wù)還要精通業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)增值，對業(yè)務(wù)的判斷及對發(fā)展的掌控基于財務(wù)的深度分析等。GE財務(wù)深入運營前沿，對決策支撐，極強的決策能力真讓人佩服。

　　2、中國著名企業(yè)海爾創(chuàng)新成本管控。標(biāo)準成本創(chuàng)新管控，妙用“資源存折”員工的“資源存折”和“銀行存折”是一個理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業(yè)，上面記錄著企業(yè)按操作標(biāo)準應(yīng)該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著員工在實際工作中使用了企業(yè)多少資源。借貸相抵，得出一個數(shù)，便是這個員工收入的盈虧數(shù)了。海爾雙贏模式，把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價值“合”在一起。雙贏，即員工不是根據(jù)上級下達任務(wù)完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價值來體現(xiàn)自己的價值

　　3、中國石油化工集團公司全方位全面預(yù)算管理。五統(tǒng)一的資金管理運行機制。全方位、全過程、全員的全面預(yù)算管理機制。網(wǎng)絡(luò)化、制度化、程式化的資產(chǎn)管理運行體系。適時、全程、高效、有力財務(wù)風(fēng)險防控機制。財務(wù)系統(tǒng)始終堅持“兩手抓”：一手抓強化財務(wù)管理，全力提升財務(wù)管理水平，一手堅持以內(nèi)控制度為主要抓手，加強財務(wù)風(fēng)險管理，逐步建立了比較完備的財務(wù)風(fēng)險防控體系，對有效防控和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險發(fā)揮了重要作用。

　　4、沃爾馬財務(wù)管理與資產(chǎn)配一流。沃爾瑪作為世界連鎖超市行業(yè)的巨頭。建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財務(wù)控制系統(tǒng)。對我國連鎖超市財務(wù)管理與資產(chǎn)配置工作的開展進行深入思考。總結(jié)出積極有效的符合我國連鎖超市行業(yè)發(fā)展的有效模式。

　　5、臺塑：一日結(jié)算制度。每月的1日上午9點，王永慶桌上必然會端端正正地擺放著上個月所有公司的營業(yè)額、獲利等財務(wù)圖表，以便他能時刻掌握企業(yè)經(jīng)營的實際狀況。一日結(jié)算的本質(zhì)不在于計算機的速度和財務(wù)人員的努力，而是涉及到了整個企業(yè)的流程改善、表單簡化、電腦作業(yè)處理和作業(yè)的合理化。也就是說，它是整個企業(yè)管理水平的一個綜合體現(xiàn)。

　　6、荷蘭皇家殼牌石油公司風(fēng)險管控體系。創(chuàng)立的政策指導(dǎo)矩陣，主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。市場前景分為吸引力強、吸引力中等，無吸引力3類，并用贏利能力、市場增長率。市場質(zhì)量和法規(guī)形勢等因素加以定量化

　　競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。由矩陣可看出，對落入不同區(qū)域的產(chǎn)品，用了不同的關(guān)鍵詞指明應(yīng)采用的戰(zhàn)略類型。

　　殼牌集團考慮到技術(shù)、商業(yè)風(fēng)險和法律責(zé)任這三個主要因素而采取HSE措施，提出必須要舍得花費人力和財力來預(yù)防事故的發(fā)生，這是明智的做法。

　　7、京瓷集團阿米巴經(jīng)營模式。“阿米巴經(jīng)營”為管理會計體系開創(chuàng)了會計領(lǐng)域的新天地,“阿米巴經(jīng)營”基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進行細胞分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展.日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。

　　二、差距及原因分析

　　1、財務(wù)管理深入運營方面：(與GE的差距)

　�、倌壳爸行∑髽I(yè)狀態(tài)：財務(wù)還停留在核算型，有的公司財務(wù)與業(yè)務(wù)相互脫節(jié)，業(yè)務(wù)報業(yè)務(wù)的數(shù)，財務(wù)報財務(wù)的數(shù)據(jù)，后期運營的結(jié)合度在逐步的提升，財務(wù)與業(yè)務(wù)進行核對。運營方面涉及不深。財務(wù)管理對公司決策，測算從開始無到有，還沒有深入。

　�、诜治鲈�因：主要是因為現(xiàn)有的粗放型的管理管理模式及處于成長的階段造成的。兩分離狀態(tài)，財務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員不懂財務(wù)，各報各的數(shù)，各做各的事;中小企業(yè)運營時更多依靠經(jīng)驗判斷，沒有財務(wù)的參于，財務(wù)管理沒有在他應(yīng)在地位發(fā)揮應(yīng)有的職責(zé);財務(wù)人員相應(yīng)的分析能力及水平有待提高，沒有能力發(fā)現(xiàn)問題，或預(yù)測，對市場行業(yè)不了解，不懂分析及相應(yīng)測算思路，無法給決策提供支撐能力等原因造成財管無法深入運營，給應(yīng)有的支撐。

　　③改進措施：針對提供決策方面，首先中小企業(yè)的經(jīng)營要有財務(wù)人員的參加，逐步養(yǎng)成用數(shù)據(jù)說話的工作習(xí)慣。提高財務(wù)人員水平及能力，同時要培訓(xùn)理解相關(guān)的業(yè)務(wù)

　　2、財務(wù)基礎(chǔ)核算及時準確方面：(臺塑的差距)

　　①目前公司狀態(tài)：目前中小企業(yè)財務(wù)的結(jié)算有的是每月8號出報表，10號出財務(wù)分析，相應(yīng)的財務(wù)信息滯后。財務(wù)數(shù)據(jù)及時性與準確率不高達不到管理的要求。

　�、诜治鲈�因：首先財務(wù)核算的基礎(chǔ)工作是各個相關(guān)的業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)錄入出錯不及時發(fā)現(xiàn)，財務(wù)數(shù)據(jù)勢必根著錯。因為許多崗位一人兼職多崗，不及時錄入，部門之間的協(xié)同有相互推遲降低效率;ERP系統(tǒng)的維護有時會出問題需軟件商處理影響時間。財務(wù)人員管控能力低等。

　�、鄹倪M措施：財務(wù)部要學(xué)習(xí)臺塑是如何做到一日結(jié)算的，去學(xué)習(xí)管理理念和方法然后運用到實際工作去，踏著以前臺塑足跡，一天一天的提前至達到臺塑一日結(jié)算的水平。出臺相應(yīng)的管理制度，銷售、采購、車間、倉庫單據(jù)的錄入要規(guī)范，要用標(biāo)準的流程去管控。

　　3、成本費用精細化方面(海爾的差距)

　�、倌壳肮�司狀態(tài)：目前成本核算是沒有達到精細化程度，比如晚間車間上班沒有料，車間可以去倉庫取料，領(lǐng)導(dǎo)要試料，車間取不開領(lǐng)用單據(jù)，單據(jù)不及時錄入，錄入出錯。大料、小料期間劃分不準確，上期領(lǐng)用實際是為本月訂單做的等，對成本的監(jiān)管只有月底盤點核對，中間沒有監(jiān)管，成本不實。

　�、诜治鲈�因：公司小企業(yè)初創(chuàng)，沒有精細管理理念，觀念認為肉浪在鍋里。從管理到車間相關(guān)人員觀念沒有根上，公司的管理機制落后。

　　③改進措施：要學(xué)習(xí)海爾成本創(chuàng)新的成本管控。首先要明白任何事情不能盲目學(xué)習(xí)，如海爾的標(biāo)準成本不適合給客戶定制產(chǎn)品的模式，格蘭式的降價成本在有的公司很難行得通，因為用的材料是專用。成品是專用的，不是標(biāo)準化的通用。但是成本費用精細化到每個人頭個。要學(xué)習(xí)海爾的創(chuàng)新，首先要解決人的問題，加強學(xué)習(xí)培訓(xùn)，教會創(chuàng)新思維方式。其次建議建立創(chuàng)新的獎勵機制。讓一線的員工如有節(jié)約成本的建議有相應(yīng)的獎勵制度。最成本及費用化的精細化管理要提上日程。第三要公司層面建成創(chuàng)新式公司文化要去探索和尋找，不談改變與創(chuàng)新，西方半世紀前豐富的管理經(jīng)驗可以學(xué)習(xí)。

　　4、全方位的全面預(yù)算管理體系(中石化的差距)

　�、倌壳肮�司狀態(tài)：大部分的中小企業(yè)沒有進行預(yù)算管理。

　　事前針對資金計劃有提前按月銷售報款，采購設(shè)備報付款每月針對資金的短款進行過事前的分析，提前做好相關(guān)的資金籌集及控制。要事前請購審批程序，所有的費用一般只有老總嚴把關(guān)來控制。

　　②分析原因：主要是思想意識的高度不夠。從管理層開始，沒有意識到做全面預(yù)算的重要性，認為不做預(yù)算不是也運行得很好，沒有從戰(zhàn)略的角度思考和規(guī)范運營，員工做事的先規(guī)劃良好習(xí)慣沒有養(yǎng)成。具體的執(zhí)行層面認為，做預(yù)算太麻煩，業(yè)務(wù)這么忙，還要花上如此多的精力，人力去做預(yù)算，明天的事不清楚，還何談明年的事情，老板叫做什么就做什么，預(yù)算只不過是形式，發(fā)生特殊的情況還是老總批。其次是技術(shù)層面不懂得如何操作。

　�、鄹倪M措施：通過培訓(xùn)改變提升管理人員們的全面預(yù)算的意識，要知道沒有預(yù)算的企業(yè)是沒有未來的企業(yè)。其次技術(shù)層面要去學(xué)習(xí)，最好請有經(jīng)驗的人員培訓(xùn)或做相關(guān)的交流。第三高層觀念要重視，只有最高層重視并參與全面預(yù)算才能逐步完善做好做精。

　　5、風(fēng)險管控方面(殼牌的差距)

　�、倌壳肮�司狀態(tài)：大部分中小企業(yè)沒有專門風(fēng)險管控體系。有的只是聘請兼職的律師，稅務(wù)顧問

　�、诜治鲈�因：中小企業(yè)大都規(guī)模小或沒有發(fā)生重大的安全事故。

　�、鄹倪M措施：首先要從技術(shù)、商業(yè)風(fēng)險和法律三個層面考慮不能僅限于安全事故方面。其次安全管理小組去定期進行全面的現(xiàn)場檢查。堅持進行監(jiān)視，記錄和審查。第三要給安全提供各種資源，如設(shè)備、培訓(xùn)、人力、財力等。

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