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如何管理企業(yè)高層
在企業(yè)的具體實踐中，高層管理人員主要是參與公司的重大決策，并且全盤負(fù)責(zé)某一個部門的工作，扮演著參謀和主管的角色，使公司組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的堅定擁護(hù)者和執(zhí)行者。在企業(yè)中占據(jù)如此重要地位的高層人員，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對其激勵往往采用高薪酬的現(xiàn)金激勵，這也是大多企業(yè)普遍采用的激勵措施，以期留住高層管理人員，增加其工作積極性，改善績效。而現(xiàn)下的企業(yè)實踐中，越來越多的管理者都在困惑為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對高層管理人員付出了高薪酬，依舊產(chǎn)生了低績效?對于這個問題我們需要了解企業(yè)高層管理人員的工作性質(zhì)和他們的需要類型，最后依據(jù)高層人員的特性及需要動機(jī)，給出相應(yīng)的激勵解決方案。
(一)企業(yè)高層管理人員的工作性質(zhì)
企業(yè)的高層管理人員作為組織的核心力量之一，往往肩負(fù)著使企業(yè)管理與組織戰(zhàn)略保持一致的責(zé)任，也往往是比其他管理層付出更多的心力，因為高層人員在按照企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層制定的原則工作時，更需要將這些原則轉(zhuǎn)化為下屬具體執(zhí)行的具體工作任務(wù)，可見工作的難度。具體可以將高層管理人員的工作性質(zhì)總結(jié)為以下三個方面：
(1)組織的中間力量，公司的重要決策的制定和執(zhí)行者。
(2)信息上傳下達(dá)的通道，往往需要將上級領(lǐng)導(dǎo)者的意見及時傳遞給下屬以及最后的反饋。
(3)從事腦力和心力勞動為主，前期決策參與制定以及后期安排下屬執(zhí)行具體的工作安排，往往要耗費(fèi)很多心力和腦力勞動。
(二)高層管理人員的需要類型
大衛(wèi)・麥克萊蘭等人提出了將人的需要分為三種類型，即成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要，因此對于高層管理人員來說，依據(jù)其偏重哪一種需要，可以將高層管理人員分為三種類型，分別為：
(1)高成就需要，以成就需要占主導(dǎo)需要地位。高成就需要的人往往更喜歡富于挑戰(zhàn)性的工作，他們對成就的追求往往比其他人員都高。
(2)高權(quán)力需要，以權(quán)力需要占主導(dǎo)需要地位。和其他類型的管理人員相比，高權(quán)力需要的人往往更喜歡承擔(dān)責(zé)任，并在角色中擔(dān)任主要責(zé)任，扮演指揮著的角色，相比較而言更傾向于有地位性的工作環(huán)境。
(3)高歸屬需要，以歸屬需要占主導(dǎo)需要地位。此種類型的員工往往更看重企業(yè)的人性關(guān)懷，渴望得到上級的鼓勵和成員間的相互溝通理解。
(三)高層管理人員的激勵措施
高層管理人員因其需求動機(jī)各不相同，因此對其的激勵政策也不能一概而論，不同需求動機(jī)的員工追求不同的事物，需要領(lǐng)導(dǎo)層對癥下藥。因此對于大多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)的對高層人員低現(xiàn)金激勵效果的現(xiàn)象，經(jīng)過多年的企業(yè)實踐與研究，華恒智信人力資源高級顧問趙磊老師給出了兩個角度的解決思路：
(1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該了解高層員工的真實需求
對于大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來說，首先應(yīng)該反思自己是否真正了解高層員工的真實需求。例如，對于員工來說，他真實地想吃土豆絲，而領(lǐng)導(dǎo)層卻拿出了水煮魚，盡管某種程度上來講水煮魚要比土豆絲更貴一些，領(lǐng)導(dǎo)也確實有投入，但員工卻并不滿意。這就是沒有真正了解員工真實需要帶來的矛盾，因此作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)首先了解高層員工是否把薪酬放在重要位置，物質(zhì)激勵又是否是其唯一需求。
馬斯洛需求層次理論將人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我實現(xiàn)需要，而高層管理人員其需要動機(jī)著重又分為高成就需要、高權(quán)力需要以及高歸屬需要，對此華恒智信多年的實踐經(jīng)驗表明，高層人員更多需要的是企業(yè)對其的尊重，包括對其價值、觀點(diǎn)等的尊重。因此，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層來說，只有真正地了解高層員工真實需求后，制定的相應(yīng)的激勵政策才有發(fā)揮作用的可能。
(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需要重新審視現(xiàn)行的激勵政策
當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過前期的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，物質(zhì)需要仍是高層員工比較關(guān)心的，甚至是唯一的激勵要素時，此時的現(xiàn)金等物質(zhì)激勵還是沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果或效果不佳時，企業(yè)此時就需要從自身的激勵政策進(jìn)行思考。正如前期研究所發(fā)現(xiàn)的，在奴隸制度下，奴隸的全部勞動成果都?xì)w奴隸主所有，其工作積極性必然不高，而在封建制度下，農(nóng)民交完地租之后剩下的成果都?xì)w自己所有，其在一定程度上感覺是為自己在勞動，其工作積極性就會有所提高。因此，激勵政策的制定如果本身就出現(xiàn)問題，那么再多的激勵舉措，也不會起到提高員工工作積極性的效果。而最好的激勵政策應(yīng)該是使員工感受到工作是為自己而做，自己的價值能夠在工作的收益上有所體現(xiàn)，因此華恒智信研究團(tuán)隊建議企業(yè)可以采用封建制或項目制的激勵政策。
總之，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在對高層管理人員進(jìn)行激勵政策的制定時，應(yīng)該在了解員工真實需求的基礎(chǔ)上再采取相應(yīng)的激勵方法，改變傳統(tǒng)激勵政策，使員工的價值與收益的改變相掛鉤，做到多勞多得，做到按需激勵，唯有如此，才能更好的發(fā)揮高層管理人員的工作積極性，更大程度上改善工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
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