高層管理者激勵機制和企業(yè)效益

　　我國企業(yè)應(yīng)進一步增強高管激勵機制的多樣性，同時建立健全約束機制，使激勵與約束機制相互促進、高效運作，確�，F(xiàn)代化企業(yè)制度的完善，從而更好地利用企業(yè)高層管理者這一稀缺資源，使其最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　一、高層管理者激勵制度面臨的問題

　　激勵機制是根據(jù)人力資源管理學(xué)有關(guān)激勵的理論指導(dǎo)，結(jié)合具體企業(yè)的不同歷史文化和經(jīng)營狀況，以企業(yè)高層管理人員為對象制定。隨著我國企業(yè)改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度正在被打破，高層管理者的激勵受到各方面的重視，但激勵制度仍面臨著以下問題：

　　(一)激勵強度有待提升

　　第一，大型企業(yè)經(jīng)營者激勵不足問題較其他企業(yè)而言更為突出。大企業(yè)自身的行為較為規(guī)范，經(jīng)營者自我約束能力較強，但由于受國家分配政策的制約，與一般地方中小企業(yè)相比政策靈活度較低，因此收入普遍偏低。第二，主要經(jīng)營者激勵不足問題較一般經(jīng)營者而言更突出。平均主義理念在企業(yè)經(jīng)營層中很難被打破，主要經(jīng)營者與一般經(jīng)營者的收入差距較小。第三，對優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者的激勵不足。由于企業(yè)的管理越嚴格，經(jīng)營者的收入越規(guī)范，自我約束能力往往也越強。對于這些優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者而言，所獲得的政治榮譽往往多于經(jīng)濟收入。

　　(二)激勵方式較為單一

　　多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者的收入由低工資、少量獎金或年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給予的一次性獎勵構(gòu)成。雖然少數(shù)企業(yè)近年開始實行年薪制，但仍有待完善，例如部分企業(yè)在實際執(zhí)行中僅片面地將“每月少發(fā)、年終多發(fā)”的簡單辦法視同年薪制;又如有些企業(yè)被動的將年薪制視為增加經(jīng)營者收入的無奈選擇。而市場經(jīng)濟下被廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等行之有效的激勵方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中予以實踐和探索。

　　(三)激勵措施設(shè)計有待改進

　　就目前而言，短期激勵有所加強而長期激勵不足。一般地，工資加獎金模式或年薪制激勵的考核重點是當期經(jīng)營業(yè)績，屬于短期激勵措施，近年來在企業(yè)中運用較為廣泛。但股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等長期激勵措施，由于配套政策的缺失暫難以實行。此外，對經(jīng)營者的獎勵帶有隨意性，并未科學(xué)設(shè)計獎勵與經(jīng)營業(yè)績的對應(yīng)關(guān)系，使經(jīng)營者難以對此形成合理預(yù)期，導(dǎo)致激勵作用有限。

　　(四)激勵政策不到位

　　企業(yè)高層管理者應(yīng)將為社會經(jīng)濟建設(shè)做出最大貢獻視為自身價值的最高體現(xiàn)。正因如此，社會上普遍存在著經(jīng)營者理應(yīng)無私奉獻的觀點和做法，將“經(jīng)濟人”、“社會人”和“政治人”的概念相互混淆。由于這種對經(jīng)營者自身價值的錯誤定位，導(dǎo)致了經(jīng)營者激勵政策難以行使到位。

　　二、高層管理者激勵機制的類型

　　一般地，可將企業(yè)高層管理層的激勵機制分為物質(zhì)報酬和精神激勵機制兩類。其中，前者占主導(dǎo)地位，包括年薪制、股票期權(quán)計劃和員工持股三種;后者主要體現(xiàn)為聲譽或榮譽激勵機制。年薪制主要面向企業(yè)重要經(jīng)營管理人員，以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期年度為單位確定經(jīng)營者的基本報酬，同時根據(jù)經(jīng)營成果確定其風險收入的報酬。股票期權(quán)計劃指公司給予經(jīng)營者在一定期限內(nèi)按某既定的價格購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。員工持股指公司允許貢獻較大的高層經(jīng)營管理者出資認購本公司部分股份，并委托公司工會持股會或信托機構(gòu)等中介組織進行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式，當鎖定期結(jié)束后管理者持有的股份可以兌現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓。

　　年薪制的優(yōu)勢在于可保持公司股份結(jié)構(gòu)，不受政策變化影響，現(xiàn)金收益高，短期激勵效果明顯，報酬價值穩(wěn)定，不受股市影響;劣勢在于長期激勵效果不足，高額現(xiàn)金流出使企業(yè)現(xiàn)金流壓力較大，法人治理結(jié)構(gòu)不完善，激勵效果不佳。股票期權(quán)計劃的優(yōu)勢在于節(jié)約公司現(xiàn)金流，長期激勵效果較理想，吸引并穩(wěn)定人才;劣勢在于易使經(jīng)營者造假，對股東權(quán)益存在負面影響，易造成內(nèi)部分配不公。員工持股的優(yōu)勢在于可調(diào)動員工的'積極性，激勵效果明顯;劣勢在于易使管理者注重短期效益，發(fā)生短視行為從而傷害員工利益、管理者持股比例過大有悖于經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離原則。

　　三、高層管理者激勵機制的作用

　　無論企業(yè)采用何種激勵方式，其目標均為有效解決代理人與委托人之間的分歧，使二者的目標與利益盡可能達到一致。有效的激勵機制能夠?qū)崿F(xiàn)多種管理職能，起到積極作用。第一，有利于解決企業(yè)高管人員經(jīng)濟問題。長期以來，我國企業(yè)經(jīng)營管理者收入普遍偏低，對這些高管人員予以各種激勵，能夠使其一心一意的致力于企業(yè)的經(jīng)營活動，在促進企業(yè)發(fā)展的同時避免貪腐行為的發(fā)生。第二，有利于企業(yè)進行人事調(diào)整，控制人才流動比率。合理的激勵機制對企業(yè)內(nèi)外部人才有強大的吸引力，有利于企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展要求選擇合適的高層管理人才。例如實施股權(quán)激勵時，可以附加期權(quán)使用年限的條件，使獲得股權(quán)的經(jīng)營管理人員在限期內(nèi)效力于企業(yè)，避免人才流失。第三，有利于減輕企業(yè)日常資金壓力。傳統(tǒng)的工資制度往往需要支付較多現(xiàn)金，而在期權(quán)激勵方式下，企業(yè)支付高層管理人員的期權(quán)收入主要通過資本市場實現(xiàn)，企業(yè)并未真正發(fā)生現(xiàn)金流出，有助于緩解企業(yè)資金壓力。

　　四、研究設(shè)計

　　隨著我國市場經(jīng)濟發(fā)展的不斷完善，公司治理愈發(fā)舉足輕重，高層管理者作為稀缺資源的人力資本，對企業(yè)的健康長遠發(fā)展不可或缺。如何更為有效、合理地配置這一稀缺資源，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值是亟待探究的問題。基于此，本文對企業(yè)高層管理者的激勵機制與企業(yè)績效之間的關(guān)系進行了研究。

　　(一)研究假設(shè)

　　高層管理人員報酬指貨幣總報酬，包括工資、獎金、短期和長期激勵收入。根據(jù)上市公司2012年年報數(shù)據(jù)和相關(guān)理論，本文將報酬分為貨幣薪酬和股權(quán)激勵兩部分，針對高管薪酬激勵機制與企業(yè)效益間的關(guān)系提出了相關(guān)假設(shè)。

　　貨幣薪酬假設(shè)。由于我國上市公司僅在年報中披露高層管理人員的年度現(xiàn)金報酬，因此本文以其中披露的貨幣報酬為研究對象。代理理論認為股東決定薪酬合約的設(shè)計，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的上市公司中，委托代理關(guān)系主要表現(xiàn)為股東與CEO等高層管理人員之間的利益沖突。如果薪酬合同設(shè)置是最優(yōu)的，那么代理人會選擇使公司價值最大化的經(jīng)營活動，其薪酬水平與公司業(yè)績高度正相關(guān)，也表明高層管理人員貨幣薪酬是影響企業(yè)效益的重要因素�；�于此，本文提出第一個假設(shè)。

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