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企業(yè)中高層的選拔與培養(yǎng)
后備人才培養(yǎng)是人力資源管理工作的重中之重，因?yàn)槿瞬抨?duì)伍是任何企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心支撐，而后備人才隊(duì)伍的建設(shè)決定了一個企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。下面小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)中高層的選拔與培養(yǎng)，一起來看看吧：
構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)，提煉高潛力人才的特征
后備人才梯隊(duì)建設(shè)的起點(diǎn)是選拔后備人才，對于哪些人有資格成為重點(diǎn)培養(yǎng)對象，傳統(tǒng)的選拔標(biāo)準(zhǔn)大體可以分為三類：高資歷、高能力、高績效。不管是論資排輩，根據(jù)資歷和資格確定人選，還是依據(jù)當(dāng)前崗位上所表現(xiàn)出來的能力，亦或是根據(jù)當(dāng)前任務(wù)完成情況來確定后備人才，這些標(biāo)準(zhǔn)都存在缺失。因?yàn)楦哔Y歷不等于高能力，高能力不等于高潛力，高績效不等于高匹配，只有兼顧了資歷、業(yè)績、能力及發(fā)展?jié)摿Φ纫夭拍軌蜻x對人。在這里面，資歷、業(yè)績有很多相對成熟、量化的衡量工具，但創(chuàng)建能力及發(fā)展?jié)摿Φ暮饬繕?biāo)準(zhǔn)及匹配測評工具則是人力資源管理中所面臨的新課題。解決這一新課題的有效工具就是構(gòu)建素質(zhì)模型，明確界定高潛力后備人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)。素質(zhì)模型是企業(yè)績優(yōu)人員區(qū)別于業(yè)績平平人員的鑒別性素質(zhì)的集合，它回答的問題是哪些能力素質(zhì)影響了人員的業(yè)績產(chǎn)出，在我們的企業(yè)中，優(yōu)秀人才的共性特征是什么?素質(zhì)模型之所以能夠解決這些問題，是因?yàn)樗哂型晟频臉?gòu)建技術(shù)思路和其獨(dú)特的內(nèi)在構(gòu)成。
從素質(zhì)模型構(gòu)建的技術(shù)方法上，總體來說可以分為兩類：歸納法和演繹法。歸納法是通過訪談、問卷等方法，提取企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀人才的共性特征，它解決的是企業(yè)現(xiàn)階段優(yōu)秀人才的共性特征。演繹法是指通過戰(zhàn)略文化演繹、工作分析、職能演繹等方法，分析未來企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才應(yīng)該具備哪些特征，它回答的是企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)對人才素質(zhì)提出的要求。同時，還可以通過同業(yè)對標(biāo)等方法，參考同行業(yè)、同類型企業(yè)在發(fā)展過程中的人才要求，從而構(gòu)建出符合自身企業(yè)發(fā)展的人才標(biāo)準(zhǔn)。從素質(zhì)模型的內(nèi)在結(jié)構(gòu)看，素質(zhì)模型除指標(biāo)名稱、定義外，還有指標(biāo)能力分級及描述，它可以將抽象的能力指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可觀察、可衡量、可培養(yǎng)的行為表現(xiàn)，并能將不同層級管理人才所應(yīng)該具備的能力水平進(jìn)行分析與界定，提出具體明確的能力發(fā)展要求。在素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，根據(jù)后備人才選拔的目標(biāo)，具體分析、提取評估指標(biāo)，并且分析指標(biāo)的可培養(yǎng)性，從而提煉出潛力評估模型和勝任力評估模型。
測評甄選，圈定可培養(yǎng)的后備人才
素質(zhì)模型回答的是我們需要什么樣的人，是一種人才標(biāo)準(zhǔn)，但并不是測評工具，我們還需要一套測評技術(shù)和方法將符合標(biāo)準(zhǔn)的人才篩選出來。在測評甄選環(huán)節(jié)，主要考察匹配度、能力與潛力、風(fēng)格特質(zhì)三個方面，根據(jù)不同的評價內(nèi)容，選擇匹配的測評工具和方法。
組織氛圍測驗(yàn)
在日常工作中，員工的能力是通過行為表現(xiàn)出來的，影響行為的核心要素有兩個：個性和環(huán)境。同一個人面對不同的情景會做出不同的行為，相同的環(huán)境下不同的人也可能會做出同樣的行為，可以說人的行為是個性與環(huán)境相互作用的結(jié)果。組織氛圍測驗(yàn)就是通過對個體的個性、風(fēng)格、價值觀等個性特征進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)候選人更能相容于具備哪些特征的組織環(huán)境，它能夠鑒別出哪些人與企業(yè)更匹配。
領(lǐng)導(dǎo)力個性測驗(yàn)(LPI)
LPI(Leadership Personality Inventory)領(lǐng)導(dǎo)個性量表，原名《企業(yè)高級經(jīng)營管理者個性心理特征測驗(yàn)》，由諾姆四達(dá)與中組部領(lǐng)導(dǎo)干部考試與測評中心于2006年共同合作開發(fā)，并成功用于國資委全球公開招聘央企高管素質(zhì)測評活動中，是目前諾姆四達(dá)中高層測評產(chǎn)品中的核心工具，能夠有效地鑒別領(lǐng)導(dǎo)人格特征水平。LPI的測評維度包括：自信心、嚴(yán)謹(jǐn)性、自律性、進(jìn)取性、合群性、靈活性、自主性、支配性、創(chuàng)新性、成就性、主動性、外向性、情緒穩(wěn)定性、寬容性、堅(jiān)韌性和內(nèi)外控等16項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人格特質(zhì)。
管理者情景模擬工具
情景模擬工具是一種情景測評法，是通過高度模擬真實(shí)的工作情景，提取真實(shí)工作中可能遇到的問題，讓候選人扮演情景中的角色去解決問題的一種測評方法，具體包括公文筐測驗(yàn)、管理事件處理、圓桌會議等。公文筐測驗(yàn)主要用來評價運(yùn)營統(tǒng)籌能力、資源整合能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、分析判斷能力、市場把控、團(tuán)隊(duì)凝聚力、書面表達(dá)能力等。案例分析則是主要用來評價分析決策能力、協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行推動能力、團(tuán)隊(duì)管理能等。圓桌會議主要考察人際類能力指標(biāo)，如溝通與表達(dá)，說服與影響，組織推動等。
公文筐測驗(yàn)是給每位候選人提供一個模擬的組織情境，并要求其扮演該組織中某一重要角色，要求被評價者在60分鐘內(nèi)按照要求處理4-5份重要文件，文件內(nèi)容涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，對每份文件都需給出書面處理意見及理由。隨后每位候選人針對公文筐的文件內(nèi)容，向評委總結(jié)匯報(bào)其中涉及到的問題和自己的解決思路，該環(huán)節(jié)每人10分鐘。 案例分析是一種情景模擬的方式，通過案例的形式描述一個現(xiàn)實(shí)中的經(jīng)營和管理情境;通過候選人對問題的理解、目標(biāo)及行動計(jì)劃等的設(shè)定考察其能力素質(zhì)。
圓桌會議是小組群面的一種測評形式，請4-8名候選人圍繞主題開展團(tuán)隊(duì)任務(wù)，不指定團(tuán)隊(duì)中個體的角色和身份，任務(wù)開展形式包括自由發(fā)言、討論交流、動作操作，也可多種形式融合，考官會基于候選人表現(xiàn)出的言語、姿態(tài)、表情、行動進(jìn)行評價。
半結(jié)構(gòu)化面試
半結(jié)構(gòu)化面試是考官與候選人進(jìn)行深度交流，通過挖掘候選人過去的行為來判斷其能力并預(yù)測其未來工作績效的一種測評方法。
360度行為評價測試
360度反饋評估技術(shù)，又稱多源反饋系統(tǒng)、全方位績效考核法等。它是由與被評價人有密切工作關(guān)系的多方位主體(包括被評價人的上級、同級、下級、自己、公司內(nèi)外部客戶、來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門等)對被評價人進(jìn)行全方位、多角度的評價的綜合評估系統(tǒng)，從而全面、客觀地搜集員工工作表現(xiàn)的信息，了解其優(yōu)勢和不足，并可以通過多次評價結(jié)果的連續(xù)跟蹤和記錄，幫助員工進(jìn)行科學(xué)的自我評價，促進(jìn)其不斷成長。
通過以上測評工具的運(yùn)用，可以全面地了解候選人的能力特點(diǎn)，在整合多種測評結(jié)果的基礎(chǔ)上，撰寫個人評價報(bào)告。通常來講，個人評價報(bào)告一般包括個人能力概覽、能力指標(biāo)詳細(xì)分析、同級比較、綜合評價、個人發(fā)展建議等。
培養(yǎng)發(fā)展，針對能力現(xiàn)狀分類培養(yǎng)
通過對測評結(jié)果數(shù)據(jù)的分析，我們能夠從業(yè)績和潛力兩個維度對候選人進(jìn)行分類，對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分類培養(yǎng)。
為了提升培養(yǎng)發(fā)展內(nèi)容的針對性，將測評結(jié)果進(jìn)行深度分析，從而提出指標(biāo)健康指數(shù)的概念，并用紅、黃、綠色來表示，針對不同健康指數(shù)的指標(biāo)進(jìn)行不同的培養(yǎng)方式，從而提高培養(yǎng)發(fā)展的針對性，進(jìn)而提升人才成長的速度。其中黃色指標(biāo)和紅色指標(biāo)是培養(yǎng)發(fā)展的重點(diǎn)。
針對黃色指標(biāo)，通過整合培養(yǎng)發(fā)展資源，制定在后備人才成長發(fā)展中各部門的職責(zé)與角色，并梳理培養(yǎng)的流程，從機(jī)制上保證培養(yǎng)發(fā)展工作的可持續(xù)。
紅色指標(biāo)是那些急需培養(yǎng)的能力短板，針對這些指標(biāo)，企業(yè)必須集中優(yōu)勢資源，重點(diǎn)開展培養(yǎng)和發(fā)展工作。根據(jù)前期測評結(jié)果，就紅色指標(biāo)的能力現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，再結(jié)合能力評估標(biāo)準(zhǔn)，界定培養(yǎng)發(fā)展目標(biāo)，然后再根據(jù)能力指標(biāo)特性及可培養(yǎng)性，制定不同的培養(yǎng)發(fā)展內(nèi)容和形式。該環(huán)節(jié)可通過課程框架體系采購現(xiàn)有課程，也可以進(jìn)行深度定制化課程開發(fā)。
跟蹤反饋，準(zhǔn)確評估個人發(fā)展成果
如何評價培養(yǎng)發(fā)展效果一直是培訓(xùn)工作的難點(diǎn)之一，之所以難是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的培訓(xùn)工作前期沒有明確的能力標(biāo)準(zhǔn)，中間缺乏有效的培養(yǎng)方法和措施，后期沒有清晰的發(fā)展目標(biāo)。在精英訓(xùn)練四部曲中，可以從根本上解決以上問題，能夠做到能力有標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)有方向、效果可衡量。
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