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世界級管理難題：如何管理知識精英？
管理者的職責就是本著“抱團打天下”而不是“包打天下”的原則，積極組織團隊成員思考與研究。下面是小編為大家收集的世界級管理難題：如何管理知識精英？，歡迎大家分享。
如何管理知識精英？
這是一個世界級的管理難題
面對知識精英，我們很多管理者幾乎是管理上的“白癡”。德魯克《管理：任務、責任、實踐》一書的核心，就是探討其中的答案。
直至今天，別以為一切已經(jīng)搞定，別以為我們已經(jīng)學會了對知識勞動者的管理。再重申一遍，我們不要以為已經(jīng)學會了對他們的管理，不要盲目樂觀。真的不能認為自己在“管理甚至領(lǐng)導”一個精英團隊。這是一個世界級的難題，也許我們中的許多人花一輩子的精力，未必一定學會對知識勞動者的有效管理。
現(xiàn)行教育體制的缺陷，至少沒有讓精英明白自己只是“高素質(zhì)的普通人”，基本上不懂“人事”。一旦進入產(chǎn)業(yè)社會，“高薪低能”的狀況，令他們備受折磨，其中有許多人或一蹶不振，或裝模作樣混日子。
一旦出現(xiàn)人際關(guān)系的麻煩，沒有自拔的智慧與心理素質(zhì)，往往不會給自己找臺階下;甚至日思夜想、沒完沒了地尋找理由、事實與證據(jù)，證明自己的清白與無辜。知識分子一旦撕破臉，可能一輩子都糊不上。所以人們不愿意同文人騷客打交道，不爽。
公司需要一批覺悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思維規(guī)模，更強的心智模式，以及更強的人格魅力，去籠絡精英們的情感，駕馭他們的心靈。只有通過“同構(gòu)精神境界”，引發(fā)“思想共振”，才能打動知識分子。管理者如果不能觸及到團隊成員的心靈，是不會迸發(fā)出熱情的。不要以為“聊表心意”，就能觸及他人的心靈。
放棄“使用權(quán)力”，爭著比傻
管理者要學會徹底放棄依靠“權(quán)力”，放棄對精英團隊進行“科學”管理的企圖。萬不能依賴權(quán)力與控制系統(tǒng)，操縱與駕馭知識勞動者;尤其不能像個建筑施工隊的領(lǐng)班那樣，按工程進度進行“派活”，施以嚴格監(jiān)控。
知識分子本質(zhì)上是自我引導的，即便是新兵，也不能對其指手劃腳，以“指揮與命令”的方式展開管理。要小心翼翼地保護他們的自尊，迎合他們的民主意識;讓精英們能看到組織起來的威力，體驗到協(xié)同的價值;進而，把精英們變成自覺的戰(zhàn)士。舍此不可能建成一個精英團隊。
與精英們在一起工作是“爭著比傻”的過程。千萬不要自作聰明，尤其不要裝模作樣;當你打算拿架子、端起來的時候，得弄清楚自己幾斤幾兩，弄清楚在別人心目中的實際地位，拿捏不好，相互折磨的過程就立即開始，沒頭沒腦，愈演愈烈。
也許我們可以通過“建立等級結(jié)構(gòu)”，依靠手中的權(quán)力駕馭團隊中的每一個成員;很快獲得“秩序與效率”，使管理者從現(xiàn)在的“人事壓力”中解脫出來。然而，一旦這些精英們感到失去了足夠大的成長空間時，結(jié)果一定是“武大郎開店”，組織的未來隨之葬送。我們?nèi)绻捎每茖又�，建立�?quán)力組織，無疑是在做“犧牲未來前途，謀求現(xiàn)實效率”的傻事。
組織中確實存在著一種“無形”的力量，不斷迫使我們屈從，把組織的結(jié)構(gòu)固化，形成等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序。這是十分令人擔憂的事，如果我們屈從，意味著沒有未來;如果我們不作出反應，何以能夠減緩來自于管理者傳遞過來的人事壓力。
我們非常理解一些管理者特別是基層管理者的現(xiàn)實處境，不僅要完成向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)化，同時還要完成向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化。然而，離開了組織或職務權(quán)力上的支持，去面對一群源于書生的精英，無論你多么兢兢業(yè)業(yè)，結(jié)果往往難盡人意，但我們不能因此而“依賴權(quán)力”。
我們沒有別的選擇，解決問題的根本出路，就是改變觀念與提高能力;改變管理者的觀念，提高管理者的能力。這是世界級難題，每一個精英型組織都必須接受這一挑戰(zhàn)與考驗，都得過這一難關(guān)。
扮演“管理角色”
傳統(tǒng)組織管理者是“臨駕”于團隊成員之上，形成“職務”等級。知識精英型組織的管理者必須從原有的“職務等級”中走出來，以自己的實際能力和長處，完成在項目團隊建設(shè)中的角色定位。必須從自己的職業(yè)生涯的“系統(tǒng)動態(tài)”全過程、從團隊的實際協(xié)同過程中，逐漸認清自己的價值所在，或扮演管理協(xié)調(diào)者的角色。
要逐漸地完成這種轉(zhuǎn)化，管理者是團隊中一個“平級”的成員，扮演著“管理協(xié)調(diào)責任者”的角色。我們的精英團隊將是“扁平化”的，精英團隊也將隨之完成在經(jīng)營與管理上的“自治”。精英團隊將依靠自己內(nèi)生的力量，直面客戶與市場，深化團隊的能力與秉性。
團隊形成的主要標志是，團隊運作的有效性與團隊成員的成長性。團隊運作的有效性，在于“專長發(fā)揮基礎(chǔ)上”的有效協(xié)同;團隊成員的成長性，在于“思想互動基礎(chǔ)上”的智慧愉悅。
團隊建設(shè)的價值就是讓一批各有所長的人，能夠通過團隊化運作，揚長補短，有效地協(xié)同起來，放大能量，產(chǎn)生協(xié)同效應。八仙過海、各顯神通;依靠團隊，到達成功的彼岸。與“權(quán)力組織”相對應的就是“責任組織”，責任組織強調(diào)的是在共同責任基礎(chǔ)上的有效協(xié)同，實現(xiàn)組織的目標與任務，同時滿足個人的成長需求與利益上的需要。
承擔“共同責任”
作為知識精英型組織，未來的風險在于，是否能夠留住足夠多的一流的“經(jīng)驗獲得者”或?qū)I(yè)領(lǐng)域的“悟道者”。唯一能避免這一風險的方法就是，盡早地學會把事業(yè)成敗的最終責任，賦予全體精英分子或精英團隊;使他們真正認同這是共同的事業(yè)，使他們沒有理由背離或背叛自己的事業(yè)。
善待精英分子，不是“三顧茅廬”的歷史故事;否定權(quán)力結(jié)構(gòu)，不是“理想主義”的未來夢想。這必須成為我們現(xiàn)實的行動，成為我們的價值立場與做事原則。我們不能把管理職務變成“組織的權(quán)利”與“組織的地位”;我們不可能把公司當成管理職務擔當者的“掙錢機器”。我們必須不斷地開放各等級管理職務，把各管理等級職務明確為“責任”。賦予更有胸懷、更有智慧的頂尖人才，以更高的管理職務，以及更大的責任。否則，我們無法讓所有聰明絕頂?shù)木兿嘈牛@是我們共同的事業(yè)。
落實“成長責任”
知識精英們之所以能夠努力工作與學習，完全是因為他們“以為”在組織能快速成長、能學到真本事。我們要把他們承擔“自我成長”責任的熱情，引導到團隊的目標任務上去。這是《組織行為學》的基本假設(shè)，恐怕是對的。我們沒有別的選擇，只能認為是對的。這樣的“管理實踐”一定能為中國的產(chǎn)業(yè)界與教育界培養(yǎng)出一批真正的行家，至少我們可以知道《組織行為學》錯在哪里;弄不好，無心插柳，成為大學問者。
每個管理者必須懂得通過“關(guān)注人”而不是“關(guān)注事”來履行職責，搞不定人就搞不定事。我們每一個管理者要真心實意幫助一個團隊成員、尤其新兵找到感覺、進入狀態(tài)，要用人所長。沒有人會拒絕真誠而善意的幫助與提攜，沒有人會故意與他人作對，除非此人品格上有問題，那就請他離開。如果團隊成員的“品格”沒問題，但思想不活躍，彼此不互動，心靈不默契;或無所適從、毫無方向感等等。那么，管理者需要檢點自己，俗話說得好，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
管理者應該創(chuàng)造各種機會，讓更多的成員在更多的專業(yè)領(lǐng)域或方面一試身手，并從中發(fā)現(xiàn)誰有什么樣的潛質(zhì);幫助有望或期望出人頭地的能人與強者脫穎而出，幫助每一個精英早到組織中的位置。
面對有頭腦必然有個性的新隊員，管理者必須一把鑰匙開一把鎖，取得相互信任是關(guān)鍵，千萬不能操之過急，謹防以簡單生硬方法讓人就范，反受羞辱。要像“馴馬師”一樣，小心翼翼地去接近“烈馬或野馬”，千方百計加強溝通與交流，充分表達出你的誠信并使之確信無疑;然后，才能開始下一個進程，直至學會駕馭良駒。
精英分子是很敏感的，往往會無端從別人的姿態(tài)上進行推理;一旦認定別人在裝腔作勢，就開始防范，唯恐太尊重別人。因此，與精英分子打交道，要懂得“個人品牌管理”。不然，遇到高手，應用起“馬太效應”來，“越有越給予，越無越剝奪”，會把人逼瘋的。
每個人承擔責任的能力與意愿，與成長的機會相聯(lián)系。反之，越?jīng)]有機會、或越不給予機會，越難以駕馭，越難以調(diào)動積極性，于是，就越需要權(quán)力來駕馭;勢必造成組織結(jié)構(gòu)的固化，有背我們的價值立場。管理者不應該成為組織中的“擋道者”;而應該成為“舉薦者”或“提攜者”，為組織結(jié)構(gòu)的柔性創(chuàng)造條件。
提升“成員價值”
管理者的職責就是本著“抱團打天下”而不是“包打天下”的原則，積極組織團隊成員思考與研究。公司未來的基本組織形態(tài)，將有一群“學習型創(chuàng)新團隊”所構(gòu)成。
管理者短期的經(jīng)驗或體驗，根本不可能成為“悟道者”;不可能開啟自己的智慧與思想源泉。如果我們只能依靠別人思想的“活水源頭”，使自己的“思緒之潭”不斷得到清澈;那么，被組織中別人超越，甚至被新成員超越，是很快的事。
這是客觀現(xiàn)實，每個管理者都要積極依靠團隊的力量，讓自己也讓成員開動腦筋，深入思考，相互交流;有時還要進行“跨團隊”交流，主動征求組織內(nèi)“學有專長”人的意見，所謂“群策群力”。千萬不要自信過頭，自我封閉;千萬不要太在意一時的成就和能力。如果不能正確估計自己，那就會封閉自己，心胸不開闊，氣度出不來，難以悟道，不能練就“葵花寶典”;只能自宮，只能以武功高強自居。
組織要主張依賴“精神素質(zhì)”最強的人來發(fā)展共同的事業(yè)，寄希望于精英們能夠開闊心胸，以不斷開放的心態(tài)，獲得“向一切人與一切事”學習的本領(lǐng)，依靠學習能力，進而貢獻能力，確保自己在組織中的應有地位。
我們并不認為管理者必須樣樣都拿得起來，樣樣比隊員都行，才能服眾，才能使團隊組織有效，以及項目獲得成功�！笆裰袩o大將”，以及蜀國37年而亡，表明諸葛亮管理的失敗;這也許是“團隊建設(shè)”取代“權(quán)威管理”的歷史邏輯�！鞍⒉_”登月計劃的成功，其項目經(jīng)理不是科學家或頂尖專家，不是權(quán)威，而是一個普通的“管理協(xié)調(diào)者”;這充分表明現(xiàn)代管理的有效性，并不取決于職務上的位勢，也不取決于專業(yè)上的權(quán)威;現(xiàn)代組織的管理者可以成為一種角色。
提高“個人理性”
組織建設(shè)的理性化過程，必然使成員的受控程度提高，所謂天堂是自由美好的，走向天堂的路是由一系列令人厭惡的規(guī)則或約束鋪墊的;必然會引起成員的緊張，以及抑制成員的成長;最終使組織不可能在更高的能級與量級上，保持高效率運行。這是許多中國企業(yè)，不得不背離原有的業(yè)務體系以及人才隊伍，走向不相關(guān)多元化，導致進一步失效的根本原因。
解決問題的方法是，在提高組織的理性同時，同步發(fā)展成員的個人理性，兩者相輔相成;直至個人理性達到一定的程度，個人的職業(yè)化達到一定高度的時候，組織將依靠一批自覺的戰(zhàn)士或悟道者，依靠組織氛圍或企業(yè)文化，而不是管控系統(tǒng)，維持更高的整體運行效率，制度性規(guī)范進而組織理性才可以逐漸弱化。
個人理性強調(diào)的是“職業(yè)化”，包括責任心與專業(yè)性。責任心強調(diào)的是承擔責任的意愿、姿態(tài)與實際貢獻;強調(diào)的是職位價值的發(fā)揮程度。專業(yè)性強調(diào)的是承擔責任的能力;強調(diào)的是在分工協(xié)作體系或團隊協(xié)同中，個人在“專業(yè)素質(zhì)與技能”上的水準與量級。成員應該像職業(yè)球星一樣，訓練有素，依靠自己的球藝，與團隊成員展開默契而有效的協(xié)同;依靠嫻熟的技藝，以及認真而執(zhí)著的姿態(tài)，贏得團隊成員的青睞，以及觀眾的滿意;從而贏得個人價值的回報與個人的地位。
要徹底擺脫“等靠要”的思想或意識，提高自己的理性，按組織成果最大化、對團隊貢獻最大化、個人價值最大化，以及個人才干提升最大化的目標，努力工作、積極協(xié)同。在這方面知識精英也要耐得住寂寞，要勇于付出，耐不住寂寞成不了大事。圣雄甘地一生為人處世的準則是“樂于舍”，有人說成功并不難，只要不斷收受、不斷獲取即可;悟道很難，成就更難，必須不斷放棄。
與“個體理性”直接相聯(lián)系的是，要盡量避免“以個人的是非為是非”，即便是公司的領(lǐng)導人也不能這樣;要盡量要減少“人的主觀隨意性”。隨著業(yè)務、進而組織體系的迅速發(fā)展，每個人的貢獻與價值將趨于多樣性與復雜性，使我們根本不可能依靠“個人意志”，解決公正評價問題;所謂“質(zhì)上不同量上無法比較”。否則，個體的理性化程度就不可能提高;可能的倒是阿諛奉承、溜須拍馬現(xiàn)象，進而，以人劃線、拉幫結(jié)伙、玩弄權(quán)術(shù)以及政治過程的發(fā)生。古代科舉制及監(jiān)察制的失敗，充分說明了這一點。任何人都不可能是“客觀公正的化身”，企圖依靠個人意志和主觀評價來決定他人的命運，用不了多久，必然“豪門多權(quán)貴，高官無寒士”。
必須導入“市場競爭法則”，使每一個成員都處于“無依賴的市場壓力”之中;只有這樣，才能不斷提高組織中“人的理性”。依靠市場競爭的壓力與機會，激勵與約束團隊成員的行為，牽引或迫使每一個人成長。而不是主要靠個別人主觀價值評價，來驅(qū)使人的行為，調(diào)動人的積極性。
成員在團隊之間的流動，逐步從“申請批準制”向“自由轉(zhuǎn)會制”轉(zhuǎn)化;團隊也將從組織安排或領(lǐng)導任命，逐步過渡到“自由組合”與“競爭上崗”;這就是“職業(yè)化理性”。
迫使每個管理者將不得不尋求最優(yōu)秀的精英人才;千方百計按有用人才的意愿或自由意志，進行管理協(xié)調(diào)，客觀上會滿足“現(xiàn)代組織理論的原則”，建立“在個性基礎(chǔ)上的非個性化”精英團隊。
如何管理一群聰明人
作為一名合格的管理者，我們也都希望招攬聰明優(yōu)秀，甚至天才型的員工進入自己的團隊，這些能力卓越的天才員工會給公司和業(yè)務的發(fā)展帶來突破性的成就，但同時，管理這些天才型員工也是個不小的挑戰(zhàn)。
所以，怎么管理比你更聰明、更優(yōu)秀的員工，是大多數(shù)管理者在職場上要面對的經(jīng)典問題，那么弗萊克斯納是如何找準管理者的定位，并幫助天才們?nèi)〉檬聵I(yè)成功的呢？
轉(zhuǎn)換身份
首先，在心態(tài)上，你要轉(zhuǎn)換認知，重新定位自己的角色。
作為管理者，為了領(lǐng)導天才，你必須認識到自己不是天才。
做到這一點很難，畢竟承認自己不如別人聰明是很痛苦的。這時候就要求你轉(zhuǎn)換對管理者身份的認知，從一位管理者，轉(zhuǎn)變成為一名投資人。
這兩者的區(qū)別在于，當你認為自己是一位管理者時，面對你的天才員工們，你會感到巨大的壓力，因為他們在能力和智商方面都有可能碾壓你，如果你試圖用控制的手段去管理他們，就越會遭到他們的反抗。
但如果你把自己當作一名投資人，把天才員工和他們創(chuàng)造出的偉大成就看作你的資產(chǎn)，你就樂意站在幕后為他們營造好的環(huán)境，并鼓勵他們勇于突破和創(chuàng)新。因為他們越是發(fā)揮出超強的能力，你未來獲得的收益就越大。這樣的心態(tài)才有可能得到一個雙贏的局面。
在創(chuàng)立研究院的早期，弗萊克斯納就認為自己應該是一個幕后人員，他的目標始終是幫助天才們消除障礙和限制干擾。在面對媒體采訪時，弗萊克斯納也會懇求編輯不要過多提及他，而是把報道的焦點放在愛因斯坦和研究院上。
明確方向
但是，放低姿態(tài)不意味著放任自流，管理者需要提供有效引導，為天才們創(chuàng)造有意義的工作。
也就是管理天才團隊的第二個要點：明確方向。
這一點上，弗萊克斯納剛開始的做法可以說是個反面教材。
愛因斯坦到研究院之初，弗萊克斯納忙著繼續(xù)招聘其他人，沒給愛因斯坦一個明確的目標，導致他感到迷茫，不知道自己應該做什么。
愛因斯坦在一次社交聚會上打趣說，自己來研究院的主要目的是讓人觀賞，而不是做任何實際工作。但另一方面，弗萊克斯納覺得自己沒有資格告訴愛因斯坦應該做什么，但是這種缺乏使命的情況損害了愛因斯坦的工作效率。
弗萊克斯納意識到這點后，立刻為團隊制定了一個共同愿景，那就是打造世界一流的數(shù)理研究院。正是有了這個愿景，并且真心踐行這個目標，普林斯頓高等研究院才能召集那么多優(yōu)秀的科學家。
設(shè)定目標
那么，管理者要如何設(shè)定這個目標呢？
首先，這個目標必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，這樣天才們在完成任務時才會產(chǎn)生成就感和自豪感，并且始終保持在可實現(xiàn)的范圍內(nèi)，使得整個團隊不會放棄希望。
其次，愿景的設(shè)置必須有意義。天才需要有意義的工作。他們要知道自己的智慧將會改變世界。當其他非常聰明的人與他們一樣對這個項目感到充滿動力時，他們才會感受到被認可。
與此同時，向著愿景一步步地靠近，可以讓個性不同的天才們轉(zhuǎn)化為一個有凝聚力的團隊。當一個愿景因為天才團隊的共同努力而成為現(xiàn)實時，他們會認識到，團隊的力量大于個體力量的總和。
當團隊里人越來越多之后，就要考慮第三個要點，那就是如何把這些個性鮮明的天才組織起來。所以，在組織管理上，管理者應該依據(jù)天才們的個性，配置最佳的團隊組合。
激活團隊
每個管理者都希望自己的團隊是高效的，那由天才組成的團隊就一定是最天才的團隊嗎？
當然不是，這就像高爾夫球和足球的區(qū)別一樣，每個天才都是高爾夫高手，但現(xiàn)在是要組成一支足球隊，就需要團隊管理者理解天才的心理，掌握每個人的才能，把他們捏合在一起，形成一個團隊。
但是，團隊就像有生命的有機體一樣，需要精心維護，而領(lǐng)導者的不良行為會毀掉一個團隊。
比如，厚此薄彼。如果你對團隊里的某個成員更偏愛，那被冷落的成員就會感到沮喪，工作效率也會降低。這也會導致團隊中生成小團體，被偏愛的是一隊，被冷落不滿的又是一隊，一個大團隊就形成了若干小團體，導致團隊協(xié)作效率變低。
再比如，不愿意授權(quán)。有的管理者不敢下放權(quán)力，這會讓團隊成員覺得，你并不信任他們的能力。但是，要知道天才就是能夠做到你做不到的事情，如果不給他們足夠自主的權(quán)限，那后果就是，白白浪費了天才。
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