聯(lián)合營(yíng)銷的特點(diǎn)和方法
聯(lián)合營(yíng)銷是指兩個(gè)及兩個(gè)以上企業(yè)或品牌分別使用自己的核心資源，在目標(biāo)市場(chǎng)相近的前提下所開展的品牌或產(chǎn)品之間的戰(zhàn)略合作。聯(lián)合營(yíng)銷主要指不同企業(yè)之間的深度合作，該組織成員的產(chǎn)品完全不同，成員之間主要靠產(chǎn)品的互補(bǔ)性與非競(jìng)爭(zhēng)性來(lái)完成對(duì)某一目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷過程，從而使聯(lián)合企業(yè)共同實(shí)現(xiàn)贏利。
1.市場(chǎng)共同性。
聯(lián)合營(yíng)銷的重要條件在于聯(lián)合企業(yè)具有共同的目標(biāo)市場(chǎng)，無(wú)論營(yíng)銷大師科特勒，還是“定位之父”里斯、特勞特都十分注重市場(chǎng)定位與市場(chǎng)細(xì)分，盡管他們基于戰(zhàn)略性細(xì)分的邏輯起點(diǎn)有所不同，但對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確定位和有效細(xì)分，向不同的客戶群成功實(shí)施營(yíng)銷，都是STP理論及定位理論的戰(zhàn)略核心。隨著國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)向中國(guó)市場(chǎng)的縱深推進(jìn)，中國(guó)本土企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)必然更加激烈，因此，為了應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的快速挺進(jìn)，中國(guó)本土企業(yè)多以細(xì)分戰(zhàn)略及多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額。盡管多元化將是每一個(gè)企業(yè)發(fā)展中都可能面臨的重要選擇，但聯(lián)合營(yíng)銷的關(guān)鍵在于企業(yè)的核心資源、核心產(chǎn)品的聯(lián)合，這將在根本上決定聯(lián)合企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)合營(yíng)銷的前提條件之一，就是聯(lián)合企業(yè)必須很好地解決自身的資源配置與產(chǎn)品定位問題，只有品牌產(chǎn)品、核心產(chǎn)品的聯(lián)合才可能最大化地創(chuàng)造市場(chǎng)份額，從而保證聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)在同一目標(biāo)市場(chǎng)的合作共贏。
2.資源獨(dú)特性。
這是聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)的首要特性，企業(yè)與企業(yè)之間之所以能進(jìn)行聯(lián)合，其重要條件在于聯(lián)合企業(yè)必須具有各自獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)，而且自身的資源優(yōu)勢(shì)應(yīng)是其他聯(lián)合企業(yè)所不能替代的。資源決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，無(wú)論戰(zhàn)略資源還是戰(zhàn)術(shù)資源，都是企業(yè)開展市場(chǎng)營(yíng)銷的基本條件。一個(gè)企業(yè)如果沒有核心的優(yōu)勢(shì)資源作為保障，其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就必然居于劣勢(shì)地位。聯(lián)合營(yíng)銷，正是通過企業(yè)彼此的戰(zhàn)略合作與聯(lián)動(dòng)，很好地解決了自身的資源協(xié)同問題。實(shí)際上，也正是這一獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)使企業(yè)之間能夠相互借勢(shì)，相互依賴，開展合作。
3.產(chǎn)品互補(bǔ)性。
產(chǎn)品是4P之首，它是營(yíng)銷活動(dòng)的根本，是客戶價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)與歸宿。沒有產(chǎn)品與服務(wù)，企業(yè)的營(yíng)銷自然就成了無(wú)源之水，無(wú)本之末。聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)可以充分發(fā)揮各自產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)，為客戶提供各具特色的營(yíng)銷價(jià)值與核心利益�？梢哉f(shuō)，互補(bǔ)性是聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)創(chuàng)造客戶價(jià)值的重要手段，也是聯(lián)合企業(yè)的利益紐帶。如果不同產(chǎn)品與服務(wù)之間缺乏有效互補(bǔ)與成功聯(lián)合，企業(yè)之間的聯(lián)合營(yíng)銷也就不會(huì)成功。而聯(lián)合應(yīng)是企業(yè)核心產(chǎn)品的聯(lián)合，只有當(dāng)市場(chǎng)影響力與品牌匹配度相近的產(chǎn)品組合在一起，才可能真正發(fā)揮1+1>2的市場(chǎng)效應(yīng)，也才真正能夠?qū)崿F(xiàn)聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)。
4.渠道重合性。
聯(lián)合企業(yè)由于產(chǎn)品的差異化和互補(bǔ)性決定了各企業(yè)上下游供應(yīng)鏈的不同，當(dāng)企業(yè)完成產(chǎn)品生產(chǎn)而進(jìn)入聯(lián)合營(yíng)銷體系之后，各聯(lián)合企業(yè)的產(chǎn)品均進(jìn)入一條共同的渠道來(lái)完成對(duì)客戶的價(jià)值交付。長(zhǎng)期以來(lái)，渠道終端一直是我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的核心要素，特別是中國(guó)企業(yè)在本土市場(chǎng)與跨國(guó)公司展開正面競(jìng)爭(zhēng)的重要利器。進(jìn)入21世紀(jì)，科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展在不斷刺激企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，特別是在消費(fèi)電子、數(shù)碼產(chǎn)品、食品飲料等領(lǐng)域，產(chǎn)品的更新?lián)Q代，品類的豐富多樣正隨著人們經(jīng)濟(jì)收入的`增加而與日俱增。在成本更加可控，價(jià)格更加趨近，產(chǎn)品同質(zhì)化更加普遍的情況下，渠道的重要性變得日益突出，分銷能力與銷售網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)成了營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的核心，因此，終端的布局，渠道的建設(shè)必然要求企業(yè)進(jìn)行更大的資源投入。而且，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，很多生產(chǎn)型企業(yè)對(duì)于渠道的控制力正變得日漸式微，企業(yè)辛辛苦苦經(jīng)營(yíng)多年的銷售渠道，由于自身產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的下降或者管理不善而導(dǎo)致經(jīng)銷商倒戈的現(xiàn)象比比皆是。面對(duì)這樣的環(huán)境，聯(lián)合營(yíng)銷則可以更好地發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于聯(lián)合企業(yè)來(lái)說(shuō)，渠道的重合及資源的互補(bǔ)可以更好地節(jié)約企業(yè)的營(yíng)銷成本，這也是聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)可以整合各方優(yōu)勢(shì)為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值的原因所在。
5.組織非競(jìng)爭(zhēng)性。
企業(yè)是贏利性組織，對(duì)一個(gè)非成熟市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)既可以加速企業(yè)的成長(zhǎng)，也可以共同創(chuàng)造更大的市場(chǎng)需求，因此，如何不斷提升組織的競(jìng)爭(zhēng)能力，就成了企業(yè)生存發(fā)展的重要問題。由于市場(chǎng)的不斷成熟，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得愈加慘烈，而競(jìng)爭(zhēng)的本身不僅在消耗企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)資源，也造成了社會(huì)公共資源的浪費(fèi)。營(yíng)銷的碎片化，使消費(fèi)者越來(lái)越難以進(jìn)行購(gòu)買決策，并進(jìn)一步導(dǎo)致了市場(chǎng)的萎靡不振和競(jìng)爭(zhēng)的零和博弈。聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)則是建立在一種非競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下的戰(zhàn)略聯(lián)合，組織之間以共同的使命與價(jià)值觀為合作基礎(chǔ)，以市場(chǎng)利益為組織紐帶，從而解決了企業(yè)自身的資源浪費(fèi)，大大降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。組織的重要作用之一在于合理分配企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源，長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在營(yíng)銷上過分強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，因而忽視了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中相互合作與資源共享，由此導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略上的排他性，運(yùn)營(yíng)中的單打獨(dú)斗及資源的自我封閉，既造成了自身運(yùn)營(yíng)成本的提高，也不斷加劇著組織之間的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。盡管不是一勞永逸，但聯(lián)合營(yíng)銷有效地解決了特定的營(yíng)銷活動(dòng)過程中組織之間的資源協(xié)同與市場(chǎng)共享問題，使傳統(tǒng)的組織方式與運(yùn)營(yíng)職能發(fā)生了根本改變，使市場(chǎng)中各自獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)性組織變?yōu)榉歉?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)聯(lián)合體。
6.顧客價(jià)值倍增性。
當(dāng)今，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市人口正急劇膨脹，交通擁堵狀況堪憂，出行越來(lái)越難，時(shí)間成本越來(lái)越高，加之人們生活節(jié)奏的加快，這些都在迫使企業(yè)站到客戶的立場(chǎng)來(lái)思考問題，否則企業(yè)營(yíng)銷就難以奏效。針對(duì)外部環(huán)境及客戶需求的不斷變化，企業(yè)不僅要充分考慮為客戶節(jié)約物質(zhì)成本，還要充分考慮為客戶節(jié)約精神成本，因此，為客戶提供一體化解決方案就成了企業(yè)營(yíng)銷的共識(shí)。近年來(lái)，蘇寧、國(guó)美等連鎖商業(yè)異軍突起，其對(duì)于供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)地位正是來(lái)源于自身貨品齊全、選擇性強(qiáng)、服務(wù)規(guī)范、環(huán)境優(yōu)美、停車方便等一站式購(gòu)物優(yōu)勢(shì)，可以在相對(duì)成本較低的前提下為客戶提供一體化購(gòu)買解決方案。實(shí)際上，支撐大型連鎖賣場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)地位的正是一個(gè)追求成本考量的強(qiáng)大的客戶群，沒有忠誠(chéng)的、龐大的、具有旺盛購(gòu)買力的客戶群做后盾，國(guó)美、蘇寧們就不會(huì)如此強(qiáng)勢(shì)。從這一意義上說(shuō)，把連鎖商業(yè)賣場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)說(shuō)成“仗勢(shì)欺人”便沒有錯(cuò)，而這個(gè)“勢(shì)”既體現(xiàn)著消費(fèi)者的巨大力量，也體現(xiàn)出KA賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的巨大威力。對(duì)于單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于自身渠道終端等局限性，往往很難及時(shí)有效地為客戶提供一體化解決方案，而聯(lián)合營(yíng)銷由于借助各自企業(yè)的渠道終端優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)等，可以有效地為客戶提供多種產(chǎn)品組合與選擇方案。譬如，國(guó)內(nèi)有代表性的“冠軍聯(lián)盟”，相關(guān)企業(yè)均屬家居行業(yè)或泛地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)品牌知名度較高、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率較大的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)盟成員之間以基于品牌運(yùn)作的非競(jìng)爭(zhēng)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)定位自己，并以此構(gòu)建組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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