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2017年管理咨詢師案例分析精選考試題及解析
一、案例分析題
【案例一】
材料：某省在甲市建有C特種鋼生產(chǎn)企業(yè)、在乙市建有D特種鋼生產(chǎn)企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱C公司和D公司)，均為國(guó)有控股公司。2004年，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，省決定C公司和D公司合并組建成為大型特鋼集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱A公司)，總部設(shè)在甲市。合并后，A公司提高了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但許多問(wèn)題亟待解決：C公司和D公司老國(guó)有體制下的大量歷史負(fù)擔(dān)同時(shí)轉(zhuǎn)移到新公司，急需消化;C公司和D公司的原有戰(zhàn)略已不能適應(yīng)合并公司的要求;為適應(yīng)公司合并后的新形勢(shì)，A公司的組織、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等諸多方面急需變革;A公司的技術(shù)改造任務(wù)比較迫切等。鑒于A公司目前的情況，A公司董事會(huì)決定聘請(qǐng)一家管理咨詢公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢。
以下是A公司提供的資料：
(1)C公司基本情況�？傎Y產(chǎn)32億元，凈資產(chǎn)12億元，銷售額14億元，凈利潤(rùn)0.57億元，占地180萬(wàn)平米，屬于國(guó)有劃撥工業(yè)用地，產(chǎn)權(quán)歸C公司所有。從銷售量、收入及毛利潤(rùn)貢獻(xiàn)看，不銹鋼、高合金工具鋼、合金彈簧鋼、特殊碳結(jié)鋼是C公司的重點(diǎn)產(chǎn)品。客戶主要集中在東北、華東地區(qū)，兩個(gè)地區(qū)的銷售額占總銷售額的73%。
(2)D公司基本情況�？傎Y產(chǎn)26億元，凈資產(chǎn)10億元，銷售額11億元，凈利潤(rùn)0.41億元，占地162萬(wàn)平米，屬于國(guó)有劃撥工業(yè)用地，產(chǎn)權(quán)歸D公司所有。從銷售量、收入及毛利潤(rùn)貢獻(xiàn)看，不銹鋼、高合金工具鋼、高溫合金鋼、滾珠軸承鋼、特殊碳結(jié)鋼是D公司的重點(diǎn)產(chǎn)品，客戶主要集中在東北、華東、西南地區(qū)，三個(gè)地區(qū)的銷售額占總銷售額的72%。
(3)C公司與D公司比較。就生產(chǎn)能力來(lái)講，C公司的總體冶煉能力、裝備水平高于D公司;C公司的特鋼精煉能力大大強(qiáng)于D公司，主要滿足軍工市場(chǎng)需求;C公司連鑄能力、鍛造能力明顯優(yōu)于D公司。兩公司的軋制能力、配套能力基本相當(dāng)，C公司的優(yōu)勢(shì)在線材及深加工材，D公司的優(yōu)勢(shì)在棒材等大中型材。
(4)A公司遷址問(wèn)題。根據(jù)甲市城市總體規(guī)劃，A公司將在未來(lái)幾年內(nèi)進(jìn)行整體搬遷。甲市對(duì)國(guó)有企業(yè)搬遷改造有一定優(yōu)惠政策，如按照新的城市規(guī)劃重新在工業(yè)區(qū)劃撥工業(yè)用地，同時(shí)原有土地出讓用于商業(yè)后，政府收取的土地出讓金可按較大比例返還給本企業(yè)，用于新廠房建設(shè)和技術(shù)改造。
(5)其他相關(guān)資料。 特鋼產(chǎn)品可以分為高、中、低端3類。高端產(chǎn)品包括：高合金工具鋼、高速工具鋼、不銹鋼、耐熱鋼、高溫合金鋼、精密合金鋼等;中端產(chǎn)品包括：合金結(jié)構(gòu)鋼、合金彈簧鋼、碳素工具鋼、碳素彈簧鋼、滾珠軸承鋼、合金工具鋼等;低端產(chǎn)品包括：特殊碳結(jié)鋼、一般碳結(jié)鋼等。 國(guó)內(nèi)特鋼主要有裝備工業(yè)、運(yùn)載工具、國(guó)防軍工等幾大市場(chǎng)。研究表明，未來(lái)20年我國(guó)重大裝備市場(chǎng)需求旺盛。國(guó)內(nèi)鐵礦石資源不足，主要從國(guó)外進(jìn)口，資源成本呈現(xiàn)快速上升趨勢(shì);我國(guó)特鋼產(chǎn)品進(jìn)出口極不平衡，出口極少，而進(jìn)口一直呈現(xiàn)快速上升趨勢(shì)，目前主要以不銹鋼板材等高檔進(jìn)口產(chǎn)品彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不足，高端特鋼進(jìn)口占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額20%;我國(guó)特鋼市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比尚有一定差異，高端產(chǎn)品有較大的需求空間;國(guó)家提出建設(shè)資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會(huì)，對(duì)資源生產(chǎn)性企業(yè)提出了節(jié)能減排的嚴(yán)格要求。
問(wèn)題：
1.分析A公司發(fā)展所面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題。
2.利用SWOT方法對(duì)A公司進(jìn)行戰(zhàn)略綜合分析，給出A公司的戰(zhàn)略選擇。
3.公司合并后，A公司的現(xiàn)有產(chǎn)品戰(zhàn)略存在什么問(wèn)題?應(yīng)如何調(diào)整?應(yīng)采取什么措施保證該戰(zhàn)略的實(shí)施?
答案：
1.分析A公司面臨的戰(zhàn)發(fā)展問(wèn)題。
(1)C、D公司合并后，應(yīng)明確戰(zhàn)發(fā)展方向，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重新定位市場(chǎng)，打造核心能力;
(2)如何實(shí)現(xiàn)C、D兩公司優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);
(3)如何最大限度減少才C、D兩公司合并的融合成本;
(4)資源型企業(yè)受到國(guó)際資源供需及國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響，如何規(guī)避宏觀經(jīng)濟(jì)和政策的影響與風(fēng)險(xiǎn)。
解析：A公司戰(zhàn)問(wèn)題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：企業(yè)并購(gòu)中出現(xiàn)的戰(zhàn)問(wèn)題;作為一種資源性企業(yè)需要考慮國(guó)內(nèi)外宏觀環(huán)境的影響。
2.利用SWOT方法對(duì)A公司進(jìn)行戰(zhàn)綜合分析，給出A公司的戰(zhàn)選擇。
SWOT分析：
優(yōu)勢(shì)：兩公司合并，規(guī)模變大，實(shí)力增強(qiáng);國(guó)有企業(yè)，受當(dāng)?shù)卣С?較完善的產(chǎn)品生產(chǎn)能力;相對(duì)穩(wěn)定的客戶資源;
劣勢(shì)：社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重;搬遷任務(wù)重;合并后的各方面須進(jìn)行融合調(diào)整;產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分散;
機(jī)會(huì)：國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，對(duì)特鋼需求旺盛;企業(yè)遷址可獲政府財(cái)政支持;國(guó)內(nèi)行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理;國(guó)內(nèi)高端特鋼產(chǎn)品產(chǎn)能不足;
威脅：資源獲取成本上升且不穩(wěn)定;國(guó)家日益增長(zhǎng)的環(huán)保、節(jié)能要求;國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者(現(xiàn)有、潛在)。戰(zhàn)選擇：(答出任何一種戰(zhàn)組合即可)
SO戰(zhàn)：抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取政府支持，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做好做精核心產(chǎn)品;
ST戰(zhàn)：利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，與上下游企業(yè)形成戰(zhàn)聯(lián)盟，引進(jìn)節(jié)能環(huán)保技術(shù)，塑造品牌;
WO戰(zhàn)：利用政府政策，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，減輕社會(huì)負(fù)擔(dān)，集中精力做好特鋼高端產(chǎn)品;
WT戰(zhàn)：建立縱向聯(lián)盟，引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
解析：在SWOT分析中，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析著眼于企業(yè)自身的實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，即企業(yè)內(nèi)部能力的分析;機(jī)會(huì)和威脅分析則是重點(diǎn)放在外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的可能影響上，即企業(yè)外部環(huán)境的分析。因此，我們可以據(jù)此對(duì)材料中涉及的內(nèi)容進(jìn)行歸納，整理出A公司面I臨的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。在此基礎(chǔ)上，建立分析矩陣，分別進(jìn)行匹配，得出4種戰(zhàn)選擇。
3.A公司的現(xiàn)有產(chǎn)品戰(zhàn)存在什么問(wèn)題?應(yīng)如何調(diào)整?需要采取什么措施保證該戰(zhàn)的實(shí)施?
問(wèn)題：
(1)產(chǎn)品品種較分散，涵蓋了高、中、低端的特鋼產(chǎn)品，核心產(chǎn)品不突出;
(2)C、D公司產(chǎn)品生產(chǎn)能力重疊，沒(méi)有形成規(guī)模經(jīng)濟(jì);
(3)產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)大部分重合，市場(chǎng)覆蓋率較低。
產(chǎn)品戰(zhàn)調(diào)整：
以公司合并和整體搬遷為契機(jī)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu);集中優(yōu)勢(shì)資源，以生產(chǎn)高端特鋼產(chǎn)品為主，中低端特鋼產(chǎn)品為輔;塑造高端品牌，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
產(chǎn)品戰(zhàn)保證措施：
(1)加大技術(shù)研發(fā)，開(kāi)發(fā)高端特鋼新產(chǎn)品;
(2)利用企業(yè)遷址，合理規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)布局，調(diào)整生產(chǎn)線配置(高端產(chǎn)品與其他分開(kāi));
(3)進(jìn)行組織變革，適應(yīng)產(chǎn)品戰(zhàn)調(diào)整;
(4)與上下游企業(yè)形成戰(zhàn)聯(lián)盟(重點(diǎn)鐵礦石供應(yīng)商、高端特鋼用戶);
(5)采取多種措施，減少企業(yè)負(fù)擔(dān)，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，分流富余人員。
【案例二】
材料：A公司是某省煙草公司直屬的地級(jí)市公司，管轄11個(gè)縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國(guó)家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來(lái)發(fā)展速度很快，每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到l5%左右，是當(dāng)?shù)刎?cái)政的主要支柱，年上繳稅收占全市財(cái)政收入的l/4。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的，，時(shí)值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體。王總到任后，集中精力拓展重點(diǎn)煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績(jī)，得到省公司的認(rèn)可。但是，隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理存在很多問(wèn)題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體后，縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。按照上級(jí)公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營(yíng)銷、生產(chǎn)物流、財(cái)務(wù)結(jié)算、人力資源開(kāi)發(fā)等五大職能中心，分別對(duì)縣、區(qū)公司進(jìn)行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。在A公司被確定為經(jīng)營(yíng)主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這5個(gè)職能中心。如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負(fù)責(zé)卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營(yíng)銷中心，不僅負(fù)責(zé)全市煙草市場(chǎng)的管理和拓展，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心，不僅負(fù)責(zé)編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃，組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個(gè)縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計(jì)劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。
雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒(méi)變。員工不清楚哪些工作需要請(qǐng)示，向誰(shuí)請(qǐng)示，又有哪些工作是自己可以決定的。對(duì)自已所在的崗位價(jià)值究竟有多大，未來(lái)晉升方向是什么，員工也沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，更沒(méi)有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干多于少一個(gè)樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責(zé)任心受到影響。
在績(jī)效考核方面，無(wú)論是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績(jī)等4個(gè)方面�？己藰�(biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時(shí)，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因?yàn)槊看慰己私Y(jié)果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結(jié)果簡(jiǎn)單匯總交人力資源開(kāi)發(fā)中心存檔。
在用工制度方面，公司整個(gè)系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級(jí)公司編制的限制，多年來(lái)除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個(gè)系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見(jiàn)很大，工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對(duì)這些問(wèn)題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問(wèn)題。
問(wèn)題：
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問(wèn)題?
答案：
(1)公司人力資源管理與管理體制變革、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不匹配。
(2)人力資源開(kāi)發(fā)中心沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(3)公司缺乏科學(xué)的職務(wù)分析和崗位評(píng)價(jià)。
(4)公司績(jī)效考核，考核指標(biāo)過(guò)于定性化，難于操作。
(5)考核結(jié)果不能有效發(fā)揮績(jī)效考核的作用。
(6)薪酬與崗位價(jià)值、績(jī)效考核脫節(jié)，身份決定薪酬，同工不同酬。
(7)公司缺乏必要的崗位職責(zé)與技能培訓(xùn)。
解析：根據(jù)材料3—6自然段的描述，可以總結(jié)出上述A公司人力資源工作存在的問(wèn)題。
2.A公司應(yīng)如何改進(jìn)績(jī)效考核制度，更好發(fā)揮員工積極性?
答案：
(1)提高人們對(duì)績(jī)效考核工作的認(rèn)識(shí)。
(2)進(jìn)行職務(wù)分析和崗位價(jià)值評(píng)估。
(3)在完善現(xiàn)有定性指標(biāo)的同時(shí)，設(shè)置并強(qiáng)化定量指標(biāo)，使考核指標(biāo)更具有實(shí)操性。
(4)轉(zhuǎn)換人力資源開(kāi)發(fā)中心角色，強(qiáng)化其在績(jī)效考核管理中的指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查作用。
(5)將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)升遷以及能力開(kāi)發(fā)緊密結(jié)合起來(lái)。
(6)做好績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋工作。
解析：針對(duì)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，分別制定相應(yīng)的改良措施。
【案例三】
材料：某省在甲市建有C特種鋼生產(chǎn)企業(yè)、在乙市建有D特種鋼生產(chǎn)企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱C公司和D公司)，均為國(guó)有控股公司。2004年，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，省決定C公司和D公司合并組建成為大型特鋼集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱A公司)，總部設(shè)在甲市。合并后，A公司提高了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但許多問(wèn)題亟待解決：C公司和D公司老國(guó)有體制下的大量歷史負(fù)擔(dān)同時(shí)轉(zhuǎn)移到新公司，急需消化;C公司和D公司的原有戰(zhàn)略已不能適應(yīng)合并公司的要求;為適應(yīng)公司合并后的新形勢(shì)，A公司的組織、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等諸多方面急需變革;A公司的技術(shù)改造任務(wù)比較迫切等。鑒于A公司目前的情況，A公司董事會(huì)決定聘請(qǐng)一家管理咨詢公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢。以下是A公司提供的資料：
(1)C公司基本情況�？傎Y產(chǎn)32億元，凈資產(chǎn)l2億元，銷售額l4億元，凈利潤(rùn)0.57億元，占地180萬(wàn)平米，屬于國(guó)有劃撥工業(yè)用地，產(chǎn)權(quán)歸C 公司所有。從銷售量、收入及毛利潤(rùn)貢獻(xiàn)看，不銹鋼、高合金工具鋼、合金彈簧鋼、特殊碳結(jié)鋼是C公司的重點(diǎn)產(chǎn)品�？蛻糁饕性跂|北、華東地區(qū)，兩個(gè)地區(qū)的銷售額占總銷售額的73%。
(2)D公司基本情況�？傎Y產(chǎn)26億元，凈資產(chǎn)10億元，銷售額ll億元，凈利潤(rùn)0.4l億元，占地162萬(wàn)平米，屬于國(guó)有劃撥工業(yè)用地，產(chǎn)權(quán)歸D 公司所有。從銷售量、收入及毛利潤(rùn)貢獻(xiàn)看，不銹鋼、高合金工具鋼、高溫合金鋼、滾珠軸承鋼、特殊碳結(jié)鋼是D公司的重點(diǎn)產(chǎn)品，客戶主要集中在東北、華東、西南地區(qū)，三個(gè)地區(qū)的銷售額占總銷售額的72%。
(3)C公司與D公司比較。就生產(chǎn)能力來(lái)講，C公司的總體冶煉能力、裝備水平高于D公司;C公司的特鋼精煉能力大大強(qiáng)于D公司，主要滿足軍工市場(chǎng)需求;C公司連鑄能力、鍛造能力明顯優(yōu)于D公司。兩公司的軋制能力、配套能力基本相當(dāng)，C公司的優(yōu)勢(shì)在線材及深加工材，D公司的優(yōu)勢(shì)在棒材等大中型材。
(4)A公司遷址問(wèn)題。根據(jù)甲市城市總體規(guī)劃，A公司將在未來(lái)幾年內(nèi)進(jìn)行整體搬遷。甲市對(duì)國(guó)有企業(yè)搬遷改造有一定優(yōu)惠政策，如按照新的城市規(guī)劃重新在工業(yè)區(qū)劃撥工業(yè)用地，同時(shí)原有土地出讓用于商業(yè)后，政府收取的土地出讓金可按較大比例返還給本企業(yè)，用于新廠房建設(shè)和技術(shù)改造。
(5)其他相關(guān)資料。
特鋼產(chǎn)品可以分為高、中、低端3類。高端產(chǎn)品包括：高合金工具鋼、高速工具鋼、不銹鋼、耐熱鋼、高溫合金鋼、精密合金鋼等;中端產(chǎn)品包括：合金結(jié)構(gòu)鋼、合金彈簧鋼、碳素工具鋼、碳素彈簧鋼、滾珠軸承鋼、合金工具鋼等;低端產(chǎn)品包括：特殊碳結(jié)鋼、一般碳結(jié)鋼等。
國(guó)內(nèi)特鋼主要有裝備工業(yè)、運(yùn)載工具、國(guó)防軍工等幾大市場(chǎng)。研究表明，未來(lái)20年我國(guó)重大裝備市場(chǎng)需求旺盛。國(guó)內(nèi)鐵礦石資源不足，主要從國(guó)外進(jìn)口，資源成本呈現(xiàn)快速上升趨勢(shì);我國(guó)特鋼產(chǎn)品進(jìn)出口極不平衡，出口極少，而進(jìn)口一直呈現(xiàn)快速上升趨勢(shì)，目前主要以不銹鋼板材等高檔進(jìn)口產(chǎn)品彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不足，高端特鋼進(jìn)口占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額20%;我國(guó)特鋼市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比尚有一定差異，高端產(chǎn)品有較大的需求空間;國(guó)家提出建設(shè)資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會(huì)，對(duì)資源生產(chǎn)性企業(yè)提出了節(jié)能減排的嚴(yán)格要求。
問(wèn)題：
1.分析A公司發(fā)展所面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題。
2.利用SWOT方法對(duì)A公司進(jìn)行戰(zhàn)略綜合分析，給出A公司的戰(zhàn)略選擇。
3.公司合并后，A公司的現(xiàn)有產(chǎn)品戰(zhàn)略存在什么問(wèn)題?應(yīng)如何調(diào)整?應(yīng)采取什么措施保證該戰(zhàn)略的實(shí)施?
答案:
1.分析A公司面臨的戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題。
(1)C、D公司合并后，應(yīng)明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重新定位市場(chǎng)，打造核心能力;
(2)如何實(shí)現(xiàn)C、D兩公司優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);
(3)如何最大限度減少才C、D兩公司合并的融合成本;
(4)資源型企業(yè)受到國(guó)際資源供需及國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響，如何規(guī)避宏觀經(jīng)濟(jì)和政策的影響與風(fēng)險(xiǎn)。
解析：A公司戰(zhàn)略問(wèn)題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：企業(yè)并購(gòu)中出現(xiàn)的戰(zhàn)略問(wèn)題;作為一種資源性企業(yè)需要考慮國(guó)內(nèi)外宏觀環(huán)境的影響。
2.利用SWOT方法對(duì)A公司進(jìn)行戰(zhàn)略綜合分析，給出A公司的戰(zhàn)略選擇。
SWOT分析：
優(yōu)勢(shì)：兩公司合并，規(guī)模變大，實(shí)力增強(qiáng);國(guó)有企業(yè)，受當(dāng)?shù)卣С?較完善的產(chǎn)品生產(chǎn)能力;相對(duì)穩(wěn)定的客戶資源;
劣勢(shì)：社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重;搬遷任務(wù)重;合并后的各方面須進(jìn)行融合調(diào)整;產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分散;
機(jī)會(huì)：國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，對(duì)特鋼需求旺盛;企業(yè)遷址可獲政府財(cái)政支持;國(guó)內(nèi)行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理;國(guó)內(nèi)高端特鋼產(chǎn)品產(chǎn)能不足;
威脅：資源獲取成本上升且不穩(wěn)定;國(guó)家日益增長(zhǎng)的環(huán)保、節(jié)能要求;國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者(現(xiàn)有、潛在)。戰(zhàn)略選擇：(答出任何一種戰(zhàn)略組合即可)
SO戰(zhàn)略：抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取政府支持，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做好做精核心產(chǎn)品;
ST戰(zhàn)略：利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，與上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，引進(jìn)節(jié)能環(huán)保技術(shù)，塑造品牌;
WO戰(zhàn)略：利用政府政策，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，減輕社會(huì)負(fù)擔(dān)，集中精力做好特鋼高端產(chǎn)品;
WT戰(zhàn)略：建立縱向聯(lián)盟，引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
解析：在SWOT分析中，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析著眼于企業(yè)自身的實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，即企業(yè)內(nèi)部能力的分析;機(jī)會(huì)和威脅分析則是重點(diǎn)放在外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的可能影響上，即企業(yè)外部環(huán)境的分析。因此，我們可以據(jù)此對(duì)材料中涉及的內(nèi)容進(jìn)行歸納，整理出A公司面I臨的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。在此基礎(chǔ)上，建立分析矩陣，分別進(jìn)行匹配，得出4種戰(zhàn)略選擇。
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