商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式

　　從目前我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式上來看，要利用新的指導(dǎo)思想，建立更為清晰明確的戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)，對銀行內(nèi)各項業(yè)務(wù)的流程和崗位分工要進行重組，還可利用目前發(fā)達的電子計算機系統(tǒng)，來建立網(wǎng)上銀行經(jīng)營管理模式，永保商業(yè)銀行經(jīng)營的活力，提高商業(yè)銀行在日益高漲的金融環(huán)境下?lián)碛袕娪辛Φ母偁幜Α?/p>

　　一、商業(yè)銀行的含義

　　商業(yè)銀行作為銀行中的一種，與其他任何類型的銀行一樣，都是以經(jīng)營貨幣資本和相關(guān)的業(yè)務(wù)為主，主要以贏利為主要目標(biāo)的金融企業(yè)。商業(yè)銀行不是一般的企業(yè)，但又具有一般企業(yè)的特征，它經(jīng)營的是貨幣資本，主要活動范圍是貨幣信用領(lǐng)域，它需要進行獨立核算，要擁有足夠多的自由資本。商業(yè)銀行作為金融企業(yè)，雖然具有企業(yè)的性質(zhì)，但又不同于一般的企業(yè)，它和一般企業(yè)存在著一定的區(qū)別，其業(yè)務(wù)活動作為社會再生產(chǎn)的有機組成部分，是實現(xiàn)商品價值和資本循環(huán)周轉(zhuǎn)的一個必要環(huán)節(jié)。

　　二、商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式演變歷程

　　以西方發(fā)達國家美國為例，它的商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式通過了混業(yè)經(jīng)營到分業(yè)經(jīng)營，再到新一輪混業(yè)經(jīng)營。在上個世紀(jì)經(jīng)濟危機以前，美國的金融業(yè)競爭自由，基本不受限制，證券業(yè)和銀行業(yè)之間界限不太清楚，顯得比較模糊，商業(yè)銀行的經(jīng)營范圍和市場準(zhǔn)入也十分寬松，證券市場的高額利潤使得商業(yè)銀行也轉(zhuǎn)入到投資證券業(yè)務(wù)上來了。經(jīng)濟危機爆發(fā)后，人們對混業(yè)經(jīng)營的全能銀行進行了重新認識，這也就成了混業(yè)經(jīng)營管理模式的歷史轉(zhuǎn)折點，慢慢地美國政府就加強了對銀行監(jiān)督的法律建設(shè)，像格拉斯——斯蒂格爾法、投資公司法、1968年威廉斯法都是在那個時期建立起來的，很快好的經(jīng)營管理方法也就越來越多，逐步向新一輪的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。

　　三、我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式現(xiàn)狀分析

　　(一)商業(yè)銀行內(nèi)部管理模式太守舊

　　目前我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式已脫離傳統(tǒng)銀行的管理模式，采用的是股份制管理，在模式和方法上來看還是比較守舊。主要是通過制訂相關(guān)制度，再進行制度的頒布，和檢查執(zhí)行，對于違反制度的行為進行處罰和糾正這樣一種模式來進行銀行內(nèi)控的管理，常說的就是崗位分工法。這種管理模式有好處也有其不足之點，因為大量的制度和規(guī)定的處罰權(quán)掌握在在崗員工的手中，管理層和員工所面對的管理業(yè)務(wù)各不相同，操作時的領(lǐng)域跨度也太大，在專業(yè)能力上很受限制，所以在崗員工就很難以全面準(zhǔn)確的掌握內(nèi)控制度。再說商業(yè)銀行內(nèi)部員工的流動大，使得管理層對在崗員工的培訓(xùn)和檢查的強度也越來越多，在這樣一種工作狀態(tài)下，導(dǎo)致普通員工和管理層都面臨著超負荷的工作壓力，使得銀行內(nèi)部整個工作業(yè)績和效率無法得以提升，在很大程度上使得銀行的控制力和其發(fā)展不相適應(yīng)，從而產(chǎn)生許多不良資產(chǎn)，要想解決不良資產(chǎn)，就得進一步加快發(fā)展，這樣管理層及員工的工作量就又加大，久而久之，產(chǎn)生了負效應(yīng)，導(dǎo)致整個金融業(yè)受阻。

　　(二)商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式缺乏競爭力

　　目前我國股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式各系統(tǒng)之間的競爭十分薄弱，主要是通過各項業(yè)務(wù)的進展來進行推動，如目標(biāo)考核機制等等。因此導(dǎo)致很多管理層及員工為了通過考核，吸收更大更強的客戶資源，多數(shù)員工或管理層或采用急功近利的營銷經(jīng)營模式，有些員工為了個人利益，通過與客戶關(guān)系來給銀行帶來資源，以此來擴大銀行的業(yè)務(wù)范圍，各員工之間為了爭搶客戶之間產(chǎn)生了個人利益的競爭，過分強調(diào)員工帶來的業(yè)績，使得銀行內(nèi)部團隊能力不強，而并非積極向上的競爭力。

　　(三)商業(yè)銀行經(jīng)營管理沒有科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃

　　到目前為止，我國商業(yè)銀行在經(jīng)營管理上還沒有科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時也缺乏明確的銀行定位，主要采用的經(jīng)營理念是在短期內(nèi)做大做強，也沒有長期的戰(zhàn)備思想。由此看來，商業(yè)銀行要想在短時間內(nèi)加入大銀行的行列，其增長速度是讓人難以想像的，而且在規(guī)模擴張的同時，也會存在多方因素的制約，如經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)項目、功能定位和相應(yīng)的國家信貸政策等，特別是在新技術(shù)的應(yīng)用上和如何構(gòu)建現(xiàn)代化管理理念上也會存在太多的差異。因此如何建立科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃也是目前商業(yè)銀行經(jīng)營管理中所必須面對的一大工程。

　　四、商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式問題產(chǎn)生的原因分析

　　目前我國商業(yè)銀行在經(jīng)營管理模式上產(chǎn)生的問題，究其原因主要包括以下兩方面：首先是主觀原因。一般都認為提高銀行競爭力需要有專業(yè)化的管理和服務(wù)，而對專業(yè)化的管理和服務(wù)的具體來源不太了解，還有只想提高銀行的競爭力，卻不知道是由更精細的專業(yè)化分工結(jié)合新技術(shù)的有效運用為依托，反而在權(quán)限的把握上做得不到位，因此要認識到管理構(gòu)架的缺陷，盡可能更多的依靠管理層的主觀因素相結(jié)合來進行管理。其次是客觀原因。這與國有商業(yè)銀行改造為股份制商業(yè)銀行時的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)關(guān)系重大。從西方商業(yè)銀行發(fā)展的歷史可以了解到，跨國商業(yè)銀行大都經(jīng)歷了從最初為區(qū)域中小客戶和個人客戶提供貿(mào)易融資或“自償性”融資服務(wù)，到逐步參與大型制造業(yè)及投資項目的融資服務(wù)，再到工業(yè)資本逐步與銀行資本緊密結(jié)合，形成以明確的產(chǎn)業(yè)支柱為基礎(chǔ)的“全國性”銀行兼并和業(yè)務(wù)擴張的過程。因此，在很大程度上商業(yè)銀行對產(chǎn)業(yè)支柱的依托和在發(fā)展過程中逐步形成的經(jīng)營管理模式具有決定性意義。

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