寬容績效考核管理辦法

　　給績效管理一個寬容的環(huán)境，以更加積極和專注的態(tài)度去維護它，實施它，發(fā)展它。只有這樣，企業(yè)的績效管理工作才會被實踐得更好，才會真正成為幫助企業(yè)不斷向前發(fā)展的助推器!

　　1、 開放的心態(tài)

　　所謂開放的心態(tài)，就是說企業(yè)老總要對績效管理有足夠的信心，認可并通過學(xué)習(xí)接受它，不能因為它復(fù)雜、難以操作而將之拒之門外。我想，之所以一些企業(yè)的老總不能很好地寬容績效管理，與他們對績效管理的理解不夠深刻有很大的關(guān)系。畢竟，績效管理中有太多的理念、技巧、方法和工具需要學(xué)習(xí)，僅僅幾千字的方案是不足以打動企業(yè)老總的。所以，建議人力資源經(jīng)理向企業(yè)老總推薦幾個好的課程和幾本好書，“請求”老總們犧牲一些寶貴的時間學(xué)習(xí)一下，這也許是績效管理開始走向成功的最好的開端，沒準(zhǔn)到時候老總要催人力資源經(jīng)理去做呢!

　　當(dāng)企業(yè)老總通過學(xué)習(xí)，對績效管理有了深刻的認識之后，他們才不會把績效管理當(dāng)成額外的工作負擔(dān)，才會對績效管理有一個開放的心態(tài)，有了開放的心態(tài)之后，后面的績效溝通工作才更好做。

　　2、 寬容的時間表

　　通常的情形是，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的績效考核存在弊病的時候，就命令人力資源部盡快地改正，最好在下個月就能用上。而在這么短的時間里，人力資源部能做的工作就是在原有的考核表上做些修修補補的工作，不可能有什么大的改觀，當(dāng)然，企業(yè)往往也只是要求他們修改績效考核表。

　　這實際上是一種很嚴(yán)重的急功近利的思想在作怪，企業(yè)總是希望人力資源部在最短的時間內(nèi)設(shè)計出最好的考核工具，很快就能用上。但實際人力資源部并不能做到這一點，要知道，績效考核能否取得成功，并不是由考核工具決定的，而是由績效管理的過程決定的。試想，如果績效管理的過程都做不好，不到位，流于形式，你又怎么能保證你的考核結(jié)果的公平性呢?

　　所以，建議企業(yè)老總給人力資源部一個寬容的時間表。筆者經(jīng)常和管理者辯論一個觀點，“用三年時間能在績效管理上取得一些成功就是貢獻。”當(dāng)筆者把這個觀點亮出來的時候，往往會遭到對方強烈的反擊，“三年?企業(yè)能給你三個月的時間就不錯了?別妄想了!”是的，在這個快速反應(yīng)的時代，三年已經(jīng)是太長了。但我要反問一句，如果你用了三年的時間只是為企業(yè)制造了一些毫無意義的讓人摸不著頭腦的表格，如果你用了三年的時間，仍然不能讓經(jīng)理和員工明白績效管理到底是什么，到底該怎么運作，那么你的貢獻又在哪里呢?

　　給績效管理一個寬容的時間表吧，哪怕企業(yè)用了一年的時間才把績效管理的概念灌輸?shù)絾T工的頭腦中，也總比只是圍著考核表做表面文章強的多吧，起碼改變了企業(yè)的績效觀念。

　　3、 寬容績效管理的不完美

　　只有寬容了績效管理的不完美，你才能使績效管理日臻完美!

　　很多企業(yè)對績效管理的追求近乎完美，如果方案沒有按老總的要求做得盡善盡美是斷然得不到批準(zhǔn)的，不可能被實施的。這直接導(dǎo)致了很多原本很優(yōu)秀的方案卻躺在微機里睡大覺，不能不說是一件遺憾的事情。

　　有完美的績效管理嗎?能做到從一開始就非常完美嗎?不可能。沒有任何一家企業(yè)的績效管理是非常完美，不需要改進的，沒有。

　　追求完美的初衷本身沒有錯，但過于追求，就不對了。我想只要涉及績效管理的基本要素企業(yè)都做到了，該為直線部門搭建的平臺都做好了，就“讓步放行”吧，給績效管理一個機會，也給企業(yè)一個機會，企業(yè)在績效管理的實施過程中去發(fā)現(xiàn)問題，從而針對性地改正它，比一直坐在那里討論要強得多。

　　績效管理是一個系統(tǒng)的管理工程，需要我們投入大量的時間和精力，其成功需要一個比較長的過程，絕非一蹴而就的事情。

　　延伸閱讀：什么要對績效管理持寬容的態(tài)度?

　　需要明確的是，這里說的寬容不等于放任，不是說企業(yè)可以放任人力資源部隨便怎么做都可以，不是的。相反，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該比以往投入更多時間和精力，與人力資源部一起，幫助他們共同把績效管理工作做好，也只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在績效管理上投入更多，績效管理才能做得更好。

　　那么，為什么要對績效管理持寬容的態(tài)度呢?在回答這個問題之前，先看看A公司是怎么做的。

　　A公司是一家老牌的制造類國有企業(yè)，上世紀(jì)90年代初改制成為股份制企業(yè)�？傮w來說，A公司的領(lǐng)導(dǎo)層還是比較重視績效考核工作的，因為他們在企業(yè)的改革和發(fā)展過程中注重了薪酬體制的改革，績效工資是他們必須解決好的一個重要工作。

　　2000年的時候，企業(yè)就引入了績效工資的概念，對員工進行了績效考核，那時候績效管理工作的主要內(nèi)容包括：制定績效考核制度，設(shè)計績效考核表，每年組織一次員工績效考核，年底舉行。考核的方式主要是由人力資源部給各個部門經(jīng)理發(fā)放考核表格，附帶一個考核通知，主要起到強調(diào)的作用，以示其嚴(yán)肅性，引起經(jīng)理們的重視，通知經(jīng)理們必須在若干個工作日內(nèi)把表格填好，準(zhǔn)時送到人力資源部，然后人力資源部把這些填好的考核表分裝到各個文件夾內(nèi)。當(dāng)這些工作做完之后，人力資源經(jīng)理通常會這樣向總經(jīng)理匯報，“總經(jīng)理，您交辦的年度考核工作已經(jīng)辦完了，經(jīng)理們都很合作，表格都收齊了，這次調(diào)整工資就可以用上了。”這個時候總經(jīng)理會象征性地問一句，“打分情況怎么樣啊?公平性如何?都排名次了沒有?”“公平性還可以吧，名次也都排了”，人力資源部經(jīng)理說。“那就把考核結(jié)果用到工資調(diào)整上，拉開差距”，總經(jīng)理指示道。到此這項工作基本上就打住了。這里，要問一句，績效考核結(jié)果的公平性真的能保證嗎?顯然不能。去年，再一次了解該企業(yè)的績效管理狀況的時候，在查閱了所有的績效管理檔案之后，發(fā)現(xiàn)，三年時間過去了，績效管理的內(nèi)容除了考核表內(nèi)容有所改動之外并沒有什么實質(zhì)性的改變。

　　那么，三年的時間，人力資源部都干什么去了?難道他們就沒有想著改善改善公司的績效管理狀況?實際了解的情況是，人力資源部不但做了，而且還做得很好，但為什么三年過去了，績效管理的狀況依舊沒有什么改變呢?下面的一段對話也許能幫你找到答案。R說：“總經(jīng)理，職位分析是績效管理的基礎(chǔ)工作，我發(fā)現(xiàn)公司的崗位描述還需要豐富，還需要進一步精確，這是我做的職位分析方案，您看看。”Z說：“嗯，職位分析工作是要做一下，只是，你的這個方案是不是有點太煩瑣了，經(jīng)理們那么忙，哪有那么多的時間，我看職位調(diào)查就免了，讓經(jīng)理們直接填寫職位說明書這個表就可以了。”R說：“我最近參加了一個績效管理研討會，業(yè)余時間也自學(xué)了很多，做了一個新的績效管理方案，您看看。”Z說：“嗯，方案是不錯，但操作起來是不是有點太麻煩了，部門經(jīng)理都那么忙，有那么多的工作要做，再說這又到年底了，恐怕他們沒有時間去做你說的那些東西。我看最好你把表格設(shè)計好，只給部門經(jīng)理留出打分和簽字的空格就可以了，經(jīng)理們填起省事，這樣才不會流于形式。”R：“……”。

　　通過這個案例，我們可以發(fā)現(xiàn)對績效管理不夠?qū)捜菟鶐�來的后果，那就是企業(yè)的績效管理工作停滯不前，很長的時間在低水平徘徊，沒有任何實際意義。

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