怎樣設(shè)計員工績效考核指標(biāo)
引導(dǎo)語：作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)計“績效考核指標(biāo)”。下面是yjbys小編為你帶來的怎樣設(shè)計員工績效考核指標(biāo)，希望對大家有所幫助。
那么，要考核的到底是什么?
管理員工績效，就是為了提高每個人創(chuàng)造績效的能力。根據(jù)有關(guān)專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)：
第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。
即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力?這種能力強(qiáng)到何種程度?等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“能力考核指標(biāo)”。
第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”。
即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎?所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責(zé)任感強(qiáng)度。主觀能動性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“態(tài)度考核指標(biāo)”。
第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。
即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績?
“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“業(yè)績考核指標(biāo)”。
員工績效管理工作要關(guān)注的考核內(nèi)容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個什么樣的辯證關(guān)系呢?
在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。
在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何。
在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”——業(yè)績怎樣。
設(shè)計考核指標(biāo)的原則是什么?
國外有的管理專家把績效考核指標(biāo)的設(shè)計規(guī)范歸納為一個英文單詞：“SMART”。其實這里的“SMART”不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：
S(specific)是指績效考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，即切中團(tuán)隊主導(dǎo)績效目標(biāo)的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。
M(measurable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成員工可以通過勞動運(yùn)作起來的，結(jié)果可以量化的指標(biāo)。
A(attainable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。
R(realistic)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成“能觀察，可證明，現(xiàn)實的確存在的”目標(biāo)。
T(time-bound)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時間限制的，關(guān)注到效率的指標(biāo)。
這一段話點(diǎn)出了設(shè)計員工績效考核指標(biāo)的基本原則。我們根據(jù)他的思想邏輯歸納，設(shè)計員工績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循的原則主要有三：
一、必須注意與團(tuán)隊績效的相關(guān)性
現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動的組織，這就要求企業(yè)管理必須關(guān)注團(tuán)隊精神培養(yǎng)，強(qiáng)化合作意識。而實現(xiàn)這一點(diǎn)，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟(jì)于事的。必須形成團(tuán)隊凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“團(tuán)結(jié)協(xié)作不夠，個人利益就少;沒有團(tuán)結(jié)協(xié)作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。
對待這兩件事，一是要有嚴(yán)格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢;二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。
鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關(guān)，我們強(qiáng)調(diào)，在設(shè)計員工績效考核指標(biāo)時必須想到：
第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎(chǔ)的管理活動。
第二，員工績效管理的立足點(diǎn)是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性”這一點(diǎn)上。它的重要功能就是強(qiáng)化“頂頭上司”的管理權(quán)威。
第三，員工績效管理是加大“壓強(qiáng)”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強(qiáng)”的重要環(huán)節(jié)，嚴(yán)格實施。
體現(xiàn)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計與團(tuán)隊績效管理相關(guān)性的標(biāo)志，主要是這兩項績效管理的主題應(yīng)當(dāng)一致。這可以從兩個角度來思考：
第一，動態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心
依循著企業(yè)的發(fā)展趨勢，我們要站在企業(yè)全局的立場，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的特點(diǎn)、市場的現(xiàn)狀等因素的變化情況。不斷地提煉當(dāng)前管理工作的中心，以及與之相對應(yīng)的績效管理的主題，并不斷在設(shè)計員工績效考核指標(biāo)時，把它作為主題來體現(xiàn)。
例如：有的單位，預(yù)算是財務(wù)管理的主體運(yùn)作方式，那它的績效管理必然也是以預(yù)算為中心的。給你這個任務(wù)，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經(jīng)費(fèi)，工程項目有工程款等。工作開始以后，就得通過考核指標(biāo)考察：錢花得合理不合理，任務(wù)完成沒完成等等。
例如：以制造為核心能力的工業(yè)企業(yè)常常以質(zhì)量為中心實施績效管理。尤其是在制造工廠，“ISO9000認(rèn)證體系”的關(guān)節(jié)點(diǎn)，是最常見的績效考核重點(diǎn)。結(jié)合這個主題設(shè)計員工績效考核指標(biāo)，是頂頭上司們的明智選擇。
第二，靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責(zé)任分布
設(shè)計員工績效考核指標(biāo)，分解和統(tǒng)攝實體績效考核指標(biāo)是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發(fā)的意識。比如考慮各個崗位的成本責(zé)任，就必須首先研究：研發(fā)、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統(tǒng)的成本責(zé)任最大?大家的直接反應(yīng)往往集中在制造系統(tǒng)，認(rèn)為制造系統(tǒng)的成本責(zé)任最大。其實這是誤區(qū)。成本責(zé)任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)：你設(shè)計的就是個高成本產(chǎn)品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設(shè)計的是低成本產(chǎn)品，別人只要執(zhí)行就能實現(xiàn)合理成本。其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費(fèi)也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥”。這怎么行?
以全局性分析成本責(zé)任權(quán)重分布為依據(jù)定出來的成本指標(biāo)，才是有意義的成本績效考核指標(biāo)。如此類推，利潤績效考核指標(biāo)、營業(yè)額績效考核指標(biāo)、客戶滿意度績效考核指標(biāo)等等，都要慎重地在總體統(tǒng)籌思考的基礎(chǔ)上確認(rèn)，才可能是準(zhǔn)確的，公平的。
第三，權(quán)變主題：事態(tài)重要性層面的隨機(jī)決定
前面主要是在說“常規(guī)性考核”。實際上，績效管理除了對這些規(guī)律性極強(qiáng)的日常狀態(tài)需要考察外，員工在實現(xiàn)績效的過程中，還會出現(xiàn)種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時段;意料之外的重大事故;一個業(yè)績鮮明的工作團(tuán)隊等等。這些非常規(guī)的績效表現(xiàn)，都會直接影響到員工個人的績效。對此，我們應(yīng)該有專案性的針對性考核：高利潤實現(xiàn)的經(jīng)驗是什么?有沒有客觀因素?哪些個人努力起到了關(guān)鍵性作用?發(fā)生事故的原因是什么，避免此類事件發(fā)生的措施何在?這種專案性考核是必須予以重視的考核——因而也就出現(xiàn)了需要關(guān)注的新績效管理主題。
跟常規(guī)性績效管理的考核相對應(yīng)，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規(guī)性績效考核是要以正常統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，按規(guī)定必然實施的考核。但是，有些績效考核指標(biāo)，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風(fēng)險，就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的，形成威懾。怕被抽著就得做好準(zhǔn)備，考核目的就達(dá)到了。
需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠(yuǎn)不變的，所以，作為企業(yè)，一要不斷確認(rèn)當(dāng)前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進(jìn)工作開展：二要不斷調(diào)整績效管理的`主題，以適應(yīng)不斷變化的市場形勢與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。
二、必須注意信度與效度分析
所謂員工績效考核指標(biāo)的信度，是指這個考核指標(biāo)的真實程度，這個指標(biāo)是企業(yè)運(yùn)作過程一個確實存在的工作環(huán)節(jié)?能用數(shù)據(jù)或者信息表達(dá)?能被證明是可觀察的，它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的，可靠的。
所謂員工績效考核指標(biāo)的效度，是指這個考核指標(biāo)的有效程度：用這個指標(biāo)能考察出員工的工作態(tài)度如何?用這個指標(biāo)能反映員工的工作能力高低，用這個指標(biāo)能計算出員工的工作業(yè)績，照指標(biāo)來評價員工工作，大家會認(rèn)可它是公正的?照這個指標(biāo)來引導(dǎo)員工勞動對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)真有正面作用?
做員工績效考核指標(biāo)的信度與效度分析，常見的問題主要有兩方面：
一是缺乏論證的嚴(yán)肅性，事前的設(shè)計預(yù)案較少科學(xué)分析;事中的討論只是在經(jīng)營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲;事后的反饋也往往被忽略。
二是缺乏論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行的設(shè)計者，討論的重點(diǎn)也往往是“公平性”，而不是“科學(xué)性“。
這項原則的實施是明顯的“管理短板”。
三、必須關(guān)注規(guī)范性和可操作性
談到員工績效管理考核指標(biāo)設(shè)計的規(guī)范性，不能不指出的是：相當(dāng)多企業(yè)在設(shè)計考核指標(biāo)時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果，運(yùn)作起來要么歧義叢生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落實到《目標(biāo)責(zé)任書》上的時候居然也只是“營業(yè)額達(dá)到351000元”、“客戶滿意度不得少于80%”一類不知所云、很不確切的表達(dá)。按照規(guī)范的做法，一項績效考核指標(biāo)至少要回答10個問題：
第一，這個績效考核指標(biāo)的正式名稱是什么?
第二，這個績效考核指標(biāo)的確切定義怎樣闡發(fā)?
第三，設(shè)立這個績效考核指標(biāo)的直接目的何在?
第四，圍繞著這個績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明?
第五，誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集?
第六，所需要的數(shù)據(jù)從何而來?
第七，計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么?
第八，統(tǒng)計的周期是什么?
第九，什么單位或個人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核?
第十，這個績效考核指標(biāo)用什么樣的形式來表達(dá)?
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