醫(yī)院績效考核方案管理討論
引導(dǎo)語：醫(yī)院績效管理與激勵體系是醫(yī)院管理工作的一重要內(nèi)容，有效的績效管理和激勵體系能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平。以下是小編收集的醫(yī)院績效考核方案管理討論，歡迎查看！
醫(yī)院績效管理與激勵體系的構(gòu)建和運行是醫(yī)院實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟。一個醫(yī)院的績效管理與激勵體系也反映了其具體的管理思想和管理文化，也是構(gòu)筑醫(yī)院核心競爭力的重要部分。因此，對醫(yī)院績效管理和激勵體系的研究是每一個醫(yī)院管理者必須面對和思考的重要內(nèi)容。
1 績效管理
績效管理是指對員工、團隊或部門的行為及結(jié)果進行規(guī)劃、評估及改進的管理過程。事實上它超越和涵蓋了傳統(tǒng)意義上的績效評估的概念，績效評價只是績效管理的一個重要部分，績效評價將與績效目標(biāo)的設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效反饋和應(yīng)用一起構(gòu)成醫(yī)院績效管理的全過程。傳統(tǒng)的績效評估辦法有時會是主觀的，憑印象和武斷的，難于對員工的行為和結(jié)果有全面而客觀的評價。其中受人為因素的影響較，而且種評估是事后的結(jié)論，常常反饋不夠及時，難于引導(dǎo)職工及時地調(diào)整、改進自己的行為。而績效管理是一種提高員工的績效和開發(fā)團隊、個體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想，是具有戰(zhàn)略意義的整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助組織實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展，促進形成以績效為導(dǎo)向的組織文化。
1.1 關(guān)于績效的概念
一般說來績效就是指工作所達(dá)到的結(jié)果，這種結(jié)果應(yīng)該是指那些與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的，在追求這種結(jié)果的過程中，應(yīng)該強調(diào)過程的合理性，否則就可能誤導(dǎo)員工"不擇手段"地追求結(jié)果。應(yīng)該注意追求結(jié)果的行為過程是否具有合理性，并且對可能影響結(jié)果的其他因素也要有客觀的評價。只有這樣，在進行績效管理時我們就才有可能客觀地評價績效，注意排外其他因素的干擾，以達(dá)到提高績效的目的。
1.2 績效管理的步驟
績效管理是通過一系列的管理活動，充分調(diào)動和提高每一個員工的能力，從而達(dá)到提高整個組織績效的目的。
1.2.1 績效規(guī)劃
績效規(guī)劃也可稱為績效計劃，是一個由醫(yī)院管理者及部門和員工共同設(shè)計制定績效計劃的工作過程�？冃б�(guī)劃不光是制定目標(biāo)，其內(nèi)容還包括了制定一個相應(yīng)的`行動計劃，并且有一個對員工實現(xiàn)績效的輔導(dǎo)過程。目的是使每個部門和每個員工都知道自己追求的目標(biāo)，并且知道"做什么，怎么做"。
1.2.1.1 規(guī)劃的原則
在績效規(guī)劃過程中，我們要注意以下原則：
�、賯�人目標(biāo)與組織團隊目標(biāo)相協(xié)調(diào)原則：強調(diào)個人目標(biāo)與組織及團隊目標(biāo)相協(xié)調(diào)原則，提是指個人必須明確了解知道組織、團隊目標(biāo)，并主動積極地配合服從組織、團隊目標(biāo)。管理者不能采用粗暴的自上而下的壓任務(wù)、壓指標(biāo)的硬性方法，而要采取開放、民主式的溝通辦法，讓員工參與到組織及團隊目標(biāo)的制定過程中，變強加為主動參與。另外由于個人目標(biāo)包含著工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)兩個方面，組織及團隊有責(zé)任、有義務(wù)尊重、鼓勵個人實現(xiàn)與整個組織發(fā)展相一致的發(fā)展目標(biāo)。在制定個人績效目標(biāo)時我們一定避免個體績效與部門績效相脫節(jié)，部門績效與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，否則就會產(chǎn)生個人和部門業(yè)績都很好，而醫(yī)院業(yè)績卻并不理想的局面。
�、赟MRT目標(biāo)原則：Special:即工作目標(biāo)是專門制定界定的，我們對不同的崗位不同的單位和個人都應(yīng)采用不同的工作目標(biāo)。Measurable:即工作目標(biāo)是可測量的可評價的，沒有測量就沒有管理，要力求對每個目標(biāo)盡量做到可測量，有客觀指標(biāo)的盡量去找出量化指標(biāo)，沒客觀指標(biāo)的也可采集相關(guān)指標(biāo)及間接指標(biāo)去衡量。
Realistic：即工作目標(biāo)是可以達(dá)到但具有挑戰(zhàn)性的，許研究證明職工的積極性發(fā)揮能激發(fā)職工潛能并達(dá)到更高的績效水平。在進行績效規(guī)劃時太低的目標(biāo)不能激發(fā)職工的潛能，太高而不能實現(xiàn)的指標(biāo)最終又會給員工帶來挫折感，所以應(yīng)該設(shè)定在一個通過努力可以實現(xiàn)的水平上。Timed:即工作目標(biāo)是有時限性的，時限性強調(diào)定期和持續(xù)的總結(jié)提高的過程，一個沒有時限的目標(biāo)是毫無意義的。
�、劭冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)合理性原則：目前越來越多的醫(yī)院已拋棄了完全的主觀評價法，但仍有一些醫(yī)院采用了"德能勤績評價法",這種評價法的主要缺點就是針對性不強、沒有明確的指標(biāo)，也沒有重點，不能真正地反映員工績效，往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此醫(yī)院績效考核也在向"量化考核與目標(biāo)考核"的方向發(fā)展，它是用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工的實際績效，這種標(biāo)準(zhǔn)也是具體客觀，可量化的。
衡量一個績效目標(biāo)是否合理就要看這些目標(biāo)的導(dǎo)向作用是否與組織的戰(zhàn)略使命及可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。要把所有的因素都列為觀察考評的目標(biāo)是不現(xiàn)實的，但是通過對組織內(nèi)部的某一流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參進行設(shè)置、取樣、計算、分析形成目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，也就是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的目標(biāo)，這也是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI-Key Process Indication)評估法的理論基礎(chǔ)和由來。KPI可以使部門明確主要努力目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)再明晰員工的個體業(yè)績目標(biāo)。績效規(guī)劃最大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對這些指標(biāo)加以落實，最后醫(yī)院從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支持醫(yī)院戰(zhàn)略，保證了戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。
1992年，美國羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)在《哈佛商業(yè)評論》上提出了"平衡計分卡的業(yè)績考評方法"。他們提出衡量業(yè)績的好壞，要從包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面來考察。隨著該方法的成熟應(yīng)用，平衡計分卡逐步由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。
醫(yī)院是產(chǎn)生醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的機構(gòu)，其經(jīng)營宗旨是不斷滿足公眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、為病人提供高質(zhì)量的服務(wù)。醫(yī)院業(yè)績及績效考評也可根據(jù)團隊和個人在財務(wù)、客戶、經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)的四個方面的指標(biāo)來制定標(biāo)準(zhǔn)，在財務(wù)方面重點關(guān)注的應(yīng)該是成本控制方面，尤其在非營利性醫(yī)院財務(wù)利潤不完全是醫(yī)院的追求目標(biāo)，而且員工本身對利潤的影響也只著重在于節(jié)約開支、減少浪費方面，對成本的控制要逐步摸索可比性的基準(zhǔn)參數(shù)，鼓勵員工盡量地節(jié)約成本，減少浪費;在客戶方面要著重考評客戶滿意度及業(yè)務(wù)量;在服務(wù)流程方面強調(diào)并應(yīng)該鼓勵的是服務(wù)的效率和服務(wù)質(zhì)量兩個方面;在學(xué)習(xí)與成本方面要重點考評醫(yī)院員工的技能提高，創(chuàng)新能力，科研水平等方面的指標(biāo)。
上述幾個方面的指標(biāo)本身是互為因果的關(guān)聯(lián)關(guān)系，基于這種平衡發(fā)展同時兼顧行為和結(jié)果的績效考評辦法，也是一種綜合平衡可持續(xù)發(fā)展的管理思想的體現(xiàn)。醫(yī)院內(nèi)部的各部門及個人都可以根據(jù)定位和服務(wù)關(guān)系來認(rèn)定為一種內(nèi)部顧客關(guān)系，績效規(guī)劃的內(nèi)容要站在顧客的角度來考核服務(wù)的有效性上，并且最終還要服從于外部服務(wù)對象(主要是病人)的角度來考評服務(wù)的有效性上。我們可以從服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、反應(yīng)的時間和成本上設(shè)計績效目標(biāo)，但最終還要以病人對服務(wù)的滿意度這個組織總目標(biāo)來設(shè)計衡量績效的指標(biāo)落實到具體員工。
1.2 具體的規(guī)劃內(nèi)容
績效規(guī)劃的具體內(nèi)容應(yīng)該是越明確越清晰越好。首先是整個組織的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目的要明確，其次是各部門和團隊的任務(wù)和目標(biāo)也要明確，最終這些都要在員工和團隊績效規(guī)劃中得以體現(xiàn)。員工績效規(guī)劃內(nèi)容包括：工作目的、員工認(rèn)可的目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和衡量指標(biāo)，并且包括了員工要達(dá)到這些目標(biāo)應(yīng)具備的能力和應(yīng)該采取的正確行為和注意事項。規(guī)劃過程應(yīng)該是一個所有相關(guān)人員參加的互動的溝通過程，并且讓員工在內(nèi)心接受和認(rèn)可這個規(guī)劃，知道如何去正確實施，否則這就是一個失敗的、不具有激勵基礎(chǔ)的規(guī)劃行為。
2 績效的評估
在進行了科學(xué)合理的績效規(guī)劃的基礎(chǔ)上，采用已有的明確的考評指標(biāo)對員工及部門進行績效評估是整個績效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，通過評估醫(yī)院能及時地了解員工和部門的工作狀態(tài)情況，員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效的評估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的辦法，評估的頻率主要以使醫(yī)院和員工能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時越好。但實際工作中要注意由于頻繁評估帶來的勞動成本問題，因此對一些簡單并且客觀的指標(biāo)可以采取圖表進度法和員工自評的辦法進行經(jīng)常性小結(jié)。從評價者的角度上醫(yī)院經(jīng)常采用的辦法有以下幾種。
2.1 上級對下級的評估
這種評估一般都較為簡捷，對強化層級指揮的有效性是有效的。但由于這時考評者作為監(jiān)督者、評判者，而被考評者總是執(zhí)行者，兩者處于不平等的地位，容易產(chǎn)生對立情緒并出現(xiàn)一些過于簡單的錯誤。例如：管理者往往會因為下層的某一績效要素評價較高，導(dǎo)致對此人所有其他的績效要素也評價過高，這就是所謂的"暈輪效應(yīng)",也可能把所有的下屬都定位為績效中等，出現(xiàn)所謂的"居中趨勢"或者由于個人的偏見和根據(jù)指標(biāo)過松或過緊現(xiàn)象，出現(xiàn)下級對上級的評價不夠服氣的情況，這些都是在實際工作中應(yīng)該避免的。
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