績效管理有哪些誤區(qū)

　　績效管理在中國畢竟是一個較新的理念。傳統(tǒng)的文化和管理模式仍在影響著企業(yè)管理者乃至企業(yè)的任何一名員工。小編整理了績效管理的誤區(qū)，歡迎欣賞與借鑒。

　　誤區(qū)一：績效管理就是優(yōu)勝劣汰

　　績效管理在實踐中會經(jīng)常遇到這樣一個典型的說法：“績效管理就是以業(yè)績?yōu)楦�本，讓成果說話，你干的好就留下，干不好就走人！”不少人把績效管理的目標和用途過于簡單化，對于他們來說，“績效管理=考核=打分=發(fā)獎金=罰款=走人”，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數(shù)機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，或者是淘汰掉業(yè)績特別差的后三名，如此而已。把考核結(jié)果同薪酬直接聯(lián)系沒有錯，淘汰業(yè)績不達標的員工也是必須和應(yīng)該的，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。

　　誤區(qū)二：績效管理就是只要結(jié)果不問過程

　　只要結(jié)果不問過程，對于一些能力強又有工作主動性的下屬來說，績效目標確定之后，主管是應(yīng)該放手讓他們盡情地去發(fā)揮。但對于一些有積極性但能力欠缺、能力強但積極性不高、能力低積極性又低的下屬來說，恐怕就不是授權(quán)放手所能解決的問題了。特別是在危機環(huán)境中，主管還要耐心地、不厭其煩地幫助這三類員工找到實現(xiàn)目標的最佳行動方案，以及實現(xiàn)績效目標的一些具體工作時間安排，這就是我們通常所說的績效計劃。必要時主管應(yīng)該履行直接指揮、命令、監(jiān)督、指導(dǎo)的職能，關(guān)注下屬的工作過程，而不是單純的“秋后算賬”。

　　誤區(qū)三：績效管理就是公事公辦

　　在績效方案中，每一個人績效考核方案都是明明白白，績效管理就是公事公辦，一碗水端平。一碗水端平?jīng)]有錯，問題在于在端平一碗水的同時，還要注意員工不同的情緒反應(yīng)，針對不同員工的具體情況，進行績效懇談與溝通�？冃�溝通是績效管理的靈魂，缺少績效溝通的績效管理，從嚴格意義上來說，并不是真正意義上的績效管理。不少人在制訂個人績效指標時，總是按照自己的想法搞一個目標責(zé)任書讓下屬簽個名字就可以了，根本不與下屬溝通，讓人很難接受。而在考核時，又是一個人閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴說。

　　績效管理的主要理念

　　績效管理的目的并不是純粹為了進行對個人績效的評估而設(shè)計的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個人開始，以至個別部門或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標邁進（見圖）。因此，在設(shè)計績效管理體系的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標及績效管理體系緊密地扣在一起。否則，個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會有所偏離，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成有事倍功半的負面影響。

　　另外，在設(shè)計績效管理體系的時候，流程中主要控制點的考核也必須同時考慮。因為在作業(yè)的過程當(dāng)中，如果只顧著結(jié)果的評估，而缺乏流程過程的監(jiān)控，會不利于企業(yè)長遠的發(fā)展。

　　簡單地舉個例子。五年前國內(nèi)汽車消費市場的發(fā)展并沒有今天百花齊放的熱鬧，消費者的選擇可以說是極度有限。假如一家汽車制造公司在當(dāng)時所考核的只是簡單的銷售收入（而忽略對消費者滿意程度的考核），那可以肯定地說，情況是相當(dāng)令人滿意的。不過，當(dāng)時的消費者很可能對汽車的性能、外形以至售后服務(wù)等方面均有抱怨，只是礙于可選擇的不多，只有暫時啞忍；但是隨著中國汽車市場的開放，從品牌到品種到型號，消費者的選擇劇增，當(dāng)時的忠實客戶很可能一下子都轉(zhuǎn)投競爭對手的懷抱。

　　由此可見，缺乏集成化的績效管理體系絕對不能發(fā)揮它應(yīng)有的作用。

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