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高管的績效管理怎么做
導語：我們都知道，一個企業(yè)中最能破壞管理制度和管理體系的就是公司的最高管理層。那么高官的績效管理應該怎么做呢？一起了解一下吧！
高管的一舉一動都是在向員工宣示：這個制度是“來真格兒的”？還是“就那么回事兒”？而績效管理體系作為企業(yè)經(jīng)營目標和重點工作落實的重要載體和平臺，它對很多企業(yè)來說意味著管理模式的和工作習慣的重大改變，對于一些原來粗放式管理的企業(yè)來說，這種管理模式和工作習慣的改變甚至可以說是“顛覆性的”。因此，它能否有效的建立，尤其依賴于高管的表率作用和身體力行。
那么，怎么做才能讓高管身體力行？構建有效的績效管理體系，從而完成管理模式的從粗放到科學的華麗轉(zhuǎn)身呢？今天我對一個客戶的輔導就是一個典型案例。整理出來，與大家共享。
今天一大早，一個客戶的人力資源總監(jiān)給我打來電話說：“程老師，我被老板狠狠收拾了一頓！”我很納悶，問他是怎么回事？他說，主要是老板對這個月的高管績效考評分數(shù)不滿意，認為不能反應每個人的真實貢獻和實際業(yè)績，限令他三天內(nèi)拿出解決方案。于是，我請他把各位副總的績效目標責任書和考評結果傳給我看�？春笪颐靼琢藛栴}所在，并針對他們目前高管績效考核中存在的問題給出了相關改進建議，并和客戶的大老板就這些改進建議進行了直接的溝通，得到了客戶方的總經(jīng)理和人力資源總監(jiān)的一致認同。
我的具體分析和建議如下：
1.從他們各位副總的績效目標責任書看，出現(xiàn)這種評價結果不能反應實際業(yè)績表現(xiàn)的根本原因在于績效目標和指標的設定存在問題：
a)第一個問題是工作目標和指標的選擇存在典型的避重就輕的現(xiàn)象，而且約定的考核要求比較低，都是很容易完成的。尤其是那些工作不好量化的副總的工作，只規(guī)定了要做什么事，至于做到什么程度、取得什么效果都沒有規(guī)定。自然在評價的事后容易獲得高分。就此問題，我還專門和客戶方的總經(jīng)理進行了溝通。我說，由于這幾個副總都是直接向您匯報工作，雖然說績效目標責任書中的指標和重點工作是他們自己提出來的，但是，審定者是您。您對指標的提取和目標要求的放松是導致他們評價得高分的根源。
b)第二個問題是對目標、指標和重點工作的考核辦法制訂得不夠細，沒有明確提出每一項目標、指標和重點工作完成的底限要求。以及沒有達成底限要求怎么減分，超出底限要求怎么加分。這就為后續(xù)評價時的“主觀性”和“人為性”評分埋下了“禍根”。比如，對于主管生產(chǎn)的副總，我們可以約定一個指標“生產(chǎn)計劃完成率98%，每±0.1%，±2分”。這樣，評委在評價的時候就有一個依據(jù)了。就沒有那么多“自由裁量權”了。甚至說，如果有ERP的統(tǒng)計數(shù)據(jù)的話，這個指標都不用評委評價，自動算分就可以了。
c)第三個問題是關鍵工作的權重不夠大，沒有真正體現(xiàn)關鍵工作的“關鍵性”。比如，大家都知道這個績效周期最大的問題是企業(yè)回款不好，資金周轉(zhuǎn)款困難。可是，看看營銷副總的“回款”指標的權重卻只有區(qū)區(qū)的25%，和“訂單”、“對標學習”的權重相同。在訂單加班加點都無法完成，回款嚴重匱乏的情況下，“回款”指標的權重卻淹沒在那些“非主要矛盾”中。難怪老板會對營銷副總評分過高極度不滿呢。其實，考慮到資金周轉(zhuǎn)對公司的迫切性和重要性，營銷副總的回款指標權重應該上調(diào)到50％，甚至更高。而且，還應該對回款指標進行細分：現(xiàn)金回款、承兌匯票、實物抵賬等分別做出規(guī)定。
2.考評實施過程的問題：
a)首先是評委會成員沒有嚴格按照公司績效管理制度的規(guī)定去評價，考核存在嚴重的“寬大化傾向”。比如，該公司績效管理制度規(guī)定：
① 得6分的標準是：“該項工作績效達到常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，沒有客戶不滿意，達到預期目標�！�；
�、诘�4分的標準是：“該項工作績效基本達到常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴，并沒有給企業(yè)造成較大的不良影響�！�；
�、鄱挥心稠椫笜诉_到“該項工作績效超出常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務，在數(shù)量、質(zhì)量上超出明顯規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意，超過預期目標�！辈拍茏罡叩�8分。
�、茉凇霸擁椆ぷ骺冃Т蟠蟪匠Ｒ�(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務，并且完成任務的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價，帶來預期外的較大收益�！辈拍艿�9-10分
但是，我實際看到的評價結果是，除了總經(jīng)理嚴格按照制度規(guī)定進行評價外，其它評委成員給出的評分都在8-10分。而且，往往是只要差不多完成了，都在9分以上。
b)因此，我給出的第一條建議是：在提高績效目標責任書質(zhì)量的前提下，嚴格按照管理制度的評價標準進行評價。
c)第二，為了從制度上保證評價的公正性，給出如下改進建議：對每個副總的評價，只由與其工作相關、對其工作有深入了解的老總參加，無關人員不參與考評；總經(jīng)理作為主考評人，其權重應該最大，可以考慮占有50%-80%的權重，根據(jù)相關考評人的多少而定，同時，主考評人有權根據(jù)工作的相關性決定其它考評人的評分權重。
d)第三，考慮到不同分管副總的工作性質(zhì)不同、難易程度不同、被扣分的幾率不同，不同副總的最終考評結果應該乘以不同的難度調(diào)節(jié)系數(shù)。指標越容易完成的，調(diào)節(jié)系數(shù)應該越低；指標越難完成的，調(diào)節(jié)系數(shù)應該越高。這個系數(shù)可以根據(jù)本績效周期中各自承擔工作的核心價值、難易程度等因素，分別給以0.8-1.2不等的調(diào)節(jié)系數(shù)。
e)第四，造成結果不公的除了評價分數(shù)之外，還有薪酬的不合理。由于該公司脫胎于國企，盡管早已完成改制兩年多，但是，在高管層面仍然是“行政級別工資制”，大家的工資基數(shù)差不多。這樣，工作難度越大的副總越容易被扣分，其薪酬越低。因此，這個問題的解決還需要在高管層面建立“崗位價值工資制”。規(guī)范各副總的職責分工，明確其職位說明書，并在此基礎上根據(jù)其肩負的工作責任、承擔的工作內(nèi)容進行科學的崗位價值測評后確定其薪酬基數(shù)，從而在起點上保證責權利的對等和分配的公平。
在溝通輔導的過程中還遇到了一個小插曲。他們的問我：程老師，這次我們匯總老總們的績效評價分數(shù)的時候，發(fā)現(xiàn)有個老總在這個績效周期內(nèi)根本就沒有提交績效目標責任書，你說我該怎么給他算分？要不要讓他補一份績效目標責任書，然后在組織一次對他的評價。
我說，堅決不能這么做！這樣做只會鼓勵大家不遵守制度。我記得公司的績效管理制度實施辦法中明確規(guī)定了，沒有在規(guī)定的時間內(nèi)提交績效目標責任書的，無論其實際績效表現(xiàn)如何，其績效結果直接評價為C，績效系數(shù)按照0.6計。因此，這次對X總只能不客氣了。當然，你可以在最后的副總們的績效評價匯總表中，在X總的評價結果中注明你是根據(jù)績效管理制度實施辦法的第幾條、第幾款的規(guī)定被判定為C的。這樣，你既不會把矛盾引向任何一個個人，又能夠維護制度的尊嚴。
總之，績效管理體系的建立是一個需要耐性、需要智慧、需要最高層堅決支持的相對漫長的變革過程。如果我們能抓住績效管理的“牛鼻子”——先把高管人員的績效管理落實到位，那么，我們離真正的“全員績效管理”目標的實現(xiàn)就不遠了。
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