績效管理的10大誤區(qū)

　　如果績效考核在設(shè)計上、運行上、激勵上存在問題，會對公司造成不好的影響，下面這績效管理的10大誤區(qū)，直接影響公司的未來。

　　誤區(qū)一：結(jié)果重要還是過程重要？

　　很多人都會回答：同樣重要�？己艘越Y(jié)果為導(dǎo)向，但沒有好的過程不可能會產(chǎn)生好的結(jié)果。

　　我常常聽老板們說：我不看過程，我只要結(jié)果。給我結(jié)果，具體怎么做，你們決定。

　　誤區(qū)二：與驅(qū)動力脫節(jié)

　　經(jīng)典小故事：從前有只羊，每天干8個小時的活。一天，主人告訴它，多干活有獎勵，于是它每天干10個小時。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人給它織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎勵，明年繼續(xù)努力吧！”羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績效工資！

　　對剩余價值的再分配，還是對增量價值的再分配？這是傳統(tǒng)績效與現(xiàn)代績效的最大差別。

　　考核的價值與其驅(qū)動力成正比。

　　誤區(qū)三：為求全面錯誤拼盤

　　因為以結(jié)果、量化為鮮明特征的KPI考核，具有不能全面反映員工工作表現(xiàn)的局限性，加上在客觀操作上，很多有價值的工作無法實現(xiàn)真正的量化管理，因此，為了追求評價衡量的全面性、整體性，將一些行為能力指標(biāo)（如責(zé)任感、敬業(yè)精神、溝通能力等）與KPI指標(biāo)進行搭配，形成一個看似全面的拼盤，但實際上，他們是不可能在同一周期使用同一評價模式進行考核的。

　　誤區(qū)四：人力資源管理責(zé)任專區(qū)

　　現(xiàn)在，越來越多的人認識到，績效考核絕不是人力資源部的專有職責(zé)。人力資源部只是績效考核的戰(zhàn)略性推動者與設(shè)計者，并不是具體層面的執(zhí)行者、設(shè)計者。

　　我更傾向于認為，績效考核是企業(yè)的一個高端決策問題，應(yīng)該由CEO親自主導(dǎo)的一項工作，而企業(yè)所有的崗位都負有不同的責(zé)任。

　　績效管理的四大角色分工：

　　企業(yè)老總：績效管理的支持者和推動者；

　　HR經(jīng)理：績效管理的組織者和咨詢專家；

　　直線經(jīng)理：績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部；

　　員工：績效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績效。

　　誤區(qū)五：標(biāo)準與目標(biāo)的混淆

　　目標(biāo)一般以KPI作為考核工具，做加法，彈性大，正向激勵性強。

　　標(biāo)準一般以CPI作為考核工具，做減法為主，彈性小，反向壓力性強。

　　要將高價值的工作目標(biāo)化，做目標(biāo)管理。將低價值或基礎(chǔ)性的工作標(biāo)準化，明確規(guī)范與具體要求，做檢視管理。

　　誤區(qū)六：績效主義百病良藥

　　將所有工作、所有要求都績效化，就是一種績效主義。只看結(jié)果，不關(guān)注過程，也是一種績效主義。

　　績效考核并不能解決企業(yè)管理中的所有問題，對于員工心態(tài)，要通過企業(yè)文化、團隊管理來解決。對于基礎(chǔ)性工作，要通過流程構(gòu)建、制度規(guī)范來解決。

　　誤區(qū)七：忽視員工的參與

　　績效考核涉及目標(biāo)管理、利益分配，與員工息息相關(guān)。只有得到員工認同、參與的績效方案，最后才能促進員工努力達到目標(biāo)，共享效益成果。員工參與的程度越深，對績效考核的認同度就會越高。利益分配越合理、越透明、越公平，員工的積極性就會越強。

　　誤區(qū)八：過分依賴物質(zhì)驅(qū)動

　　日本經(jīng)營大師稻盛和夫曾說：當(dāng)一個員工回答“好的，我知道了”，那他能達成30%的目標(biāo)。當(dāng)員工回答“我會盡力的”，他能達成50%的目標(biāo)。當(dāng)員工說“這是我的事業(yè)，我一定全力以赴”，他能達成90%的目標(biāo)。

　　我說，當(dāng)員工承諾“如果達不成目標(biāo)，我自請降級、不領(lǐng)任何福利獎勵”，他能超越100%的目標(biāo)。

　　物質(zhì)激勵固然重要、不可取代，但企業(yè)絕對不能只依賴物質(zhì)驅(qū)動。如果企業(yè)的激勵只剩下錢，有時再多的錢也不夠。

　　誤區(qū)九：績效文化的缺失

　　中國人與美國人最大的差別是什么？以前比較多的回答是：發(fā)達國家與發(fā)展中國家�，F(xiàn)在，大家發(fā)現(xiàn)文化差異成為最大差別：

　　中國人需要在壓力與監(jiān)控下工作，績效才好，而美國人喜歡放松與自由的環(huán)境。

　　中國人看重利益驅(qū)動，美國人看重文化驅(qū)動。

　　中國人喜歡為自己干，美國人喜歡我們一起干。

　　如果缺乏績效文化的支撐，再好的考核工具也會黯然失色。比如360考核，可以全方位地反饋上司、下屬、內(nèi)部客戶、外部客戶的評價，通過客戶價值的評價，非常客觀地衡量員工的綜合表現(xiàn)與貢獻。但是，如果內(nèi)部員工之間鉤心斗角、心術(shù)不正、相互排擠、拉幫結(jié)派，360考核將會淪為打擊報復(fù)、關(guān)系關(guān)照的工具。

　　誤區(qū)十：追求完美反自困

　　經(jīng)典小故事：有人找到一顆有個小斑點的大珍珠，他想若能去掉這個小斑點，它就是世界上最珍貴的無價之寶。于是他削去了珍珠的表層，但斑點仍在，他又削掉兩層，以為斑點肯定可以去掉了，殊不知斑點仍然存在，他不斷地削掉一層又一層，直到最后，斑點沒有了，但珍珠也不存在了。

　　績效考核就是這顆有斑點的珍珠，雖然并不完美，但極富價值。我們也不要試圖讓它完美起來，物極必反，得不償失。

　　績效考核就像發(fā)展的企業(yè)一樣，每一天都在優(yōu)化，每一天都在進步。而績效考核的工具與激勵模型，雖然在企業(yè)某一個發(fā)展時期發(fā)揮了作用，在下一個經(jīng)營周期，可能逐漸失去原來的價值，要通過優(yōu)化、改進才能繼續(xù)發(fā)揮功效。

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