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企業(yè)績(jī)效管理體系的建議
本文對(duì)績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)作較為全面的論述，并淺談了績(jī)效管理體系的評(píng)估及建立績(jī)效管理體系時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、績(jī)效管理體系的理論基礎(chǔ)
所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。
績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃�？�(jī)效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程。高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具。
績(jī)效管理體系是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過績(jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司各層各類人員工作績(jī)效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢(shì)以提高公司績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系�？�(jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)為：制定績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn);進(jìn)行日常和定期的績(jī)效指導(dǎo);最終評(píng)估、考核績(jī)效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)。
目前有很多績(jī)效管理的方法如常用的MBO(目標(biāo)管理)、KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、360度評(píng)價(jià)法等等。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國(guó)學(xué)者Roben S.Kaplan和David P.Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jī)考核新方法。對(duì)于績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)，主要分以下幾個(gè)方面。
1、目標(biāo)管理理論
20世紀(jì)50年代，管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標(biāo)管理理論(Mamgement by Objectives MBO)，提供了一種組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方式。MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，在員工參與的基礎(chǔ)上，一級(jí)一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)先轉(zhuǎn)換為經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再轉(zhuǎn)換為部門目標(biāo)，最后轉(zhuǎn)換為個(gè)人目標(biāo)。這種目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是自上而下的，又是自下而上的，最終形成一個(gè)目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)，而且對(duì)每位雇員，都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。
2、激勵(lì)理論
激勵(lì)理論是關(guān)于激勵(lì)的基本規(guī)律、原理、機(jī)制及方法的概括和總結(jié)，是激勵(lì)在管理活動(dòng)中賴以發(fā)揮功能的理論基礎(chǔ)。激勵(lì)理論是行為科學(xué)的核心理論，又是管理心理學(xué)、組織行為學(xué)的重要內(nèi)容。西方許多管理學(xué)者和心理學(xué)家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵(lì)理論，可歸納為四種模式：需要激勵(lì)模式、動(dòng)機(jī)一目標(biāo)激勵(lì)模式、權(quán)衡激勵(lì)模式、強(qiáng)化激勵(lì)模式。
3、成本受益理論
成本收益理論是管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的范疇。其內(nèi)容主要是管理活動(dòng)是一種價(jià)值產(chǎn)出，任何一項(xiàng)管理職能存在的意義在于此項(xiàng)管理活動(dòng)正在或者即將為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，即現(xiàn)實(shí)收益和潛在收益之和大于管理職能本身的成本。成本收益理論對(duì)績(jī)效管理的指導(dǎo)意見：一是就員工而言，配合績(jī)效管理和抵觸績(jī)效管理，均可看作是員工與企業(yè)雙方博弈時(shí)的不同決策，企業(yè)依據(jù)不同決策給與不同利益，員工能預(yù)見到的收益最大化應(yīng)該是支持績(jī)效管理;二是就出資者而言，績(jī)效管理本身所發(fā)生的直接成本與機(jī)會(huì)成本之和應(yīng)該小于績(jī)效管理所帶來的現(xiàn)實(shí)收益與潛在收益之和，只有這樣，出資者才存在實(shí)施績(jī)效管理的經(jīng)濟(jì)學(xué)理由。
4、代理學(xué)說
代理學(xué)說產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代初，主要用于研究企業(yè)同外部及企業(yè)內(nèi)部之間的關(guān)系。它建立在經(jīng)濟(jì)學(xué)、信息論及組織學(xué)等理論的基礎(chǔ)上，從委托代理關(guān)系角度研究企業(yè)的組織形式，將企業(yè)看成是由一系列不同層次的委托代理關(guān)系所組成的整體。代理學(xué)說指出了在委托人與代理人之間的利益沖突時(shí)，由于雙方的信息不平衡可能引起代理人的行為偏差而危及委托人的利益。代理學(xué)說對(duì)績(jī)效管理的指導(dǎo)意義在于：一是促使委托人選擇能將委托人與代理人利益相統(tǒng)一的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)代理人形成有效的約束和有效的激勵(lì);二是由于不對(duì)稱信息的存在，制定評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，最好采取由下而上的多次反復(fù)確定。
5、信息市場(chǎng)理論
信息市場(chǎng)理論是信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的內(nèi)容，指信息是一種特殊形式的商品，當(dāng)取得一項(xiàng)信息所支付的成本大于使用該信息所獲得的效益時(shí)，該項(xiàng)信息具有“負(fù)價(jià)值”，當(dāng)使用一項(xiàng)信息所取得的收益大于獲取該信息所花的代價(jià)，則該信息具有“正價(jià)值”。信息市場(chǎng)理論對(duì)績(jī)效管理的指導(dǎo)意義：我們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效管理過程中，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到信息的特性，考慮到信息成本，以形成一個(gè)“經(jīng)濟(jì)”的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。
6、權(quán)變理論
權(quán)變理論是20世紀(jì)70年代在美國(guó)形成的一種管理理論。其主要內(nèi)容是：并不存在一種適用于各種情況的普遍原則和最好辦法，管理只能依據(jù)各種具體情況具體分析，管理人員必須依據(jù)組織外部環(huán)境的要求和組織成員的需要等具體情況來確定其相應(yīng)的組織和管理方法。權(quán)變理論對(duì)績(jī)效管理的指導(dǎo)意義在于對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，于它存在的特定環(huán)境。對(duì)所有企業(yè)而言沒有一個(gè)統(tǒng)一的、在所有情況下都適合的最優(yōu)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須建立在對(duì)企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，并隨著環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整。
二、績(jī)效管理體系的評(píng)估
如果想對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系做出有效性的評(píng)價(jià)，必須從以下八個(gè)方面進(jìn)行：戰(zhàn)略目標(biāo);角色分工;管理流程;工具表格;績(jī)效溝通;績(jī)效反饋;結(jié)果運(yùn)用;診斷提高。
1、戰(zhàn)略目標(biāo)
如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)，績(jī)效管理體系就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合作用。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是什么?是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績(jī)效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。
戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后再通過績(jī)效管理的目標(biāo)分解工具(SMAKT原則)，分解落實(shí)到部門，形成部門績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。
2、角色分工
通常，那些沒有做好績(jī)效管理的企業(yè)都沒有把員工在績(jī)效管理的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個(gè)評(píng)價(jià)的方面。
經(jīng)驗(yàn)表明，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績(jī)效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么
做。因此，很多管理者和員工在績(jī)效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動(dòng)，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。
做任何一項(xiàng)工作，首先都要一個(gè)科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好。做得好。那么，在績(jī)效管理中，什么樣的分工才是有效的呢?通常，我們可以把一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理中管理者和員工的角色分成四個(gè)層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。
3、管理流程
很多企業(yè)的績(jī)效管理體系往往只注重績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績(jī)效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個(gè)績(jī)效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度人手，只有具備了完善的績(jī)效管理流程，績(jī)效管理體系才可能會(huì)有效，否則，有效性無從談起。那么，一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢?我們可以用PDCA循環(huán)來說明這個(gè)問題。PDCA循環(huán)是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P(Plan)――計(jì)劃，D(Do)――實(shí)施，C(Check)――檢查，A(Action)――行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)人下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績(jī)效管理尤其適用。
4、工具表格
流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單實(shí)用的工具表格，作為績(jī)效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個(gè)完善的員工績(jī)效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個(gè)表格：《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》、《員工業(yè)績(jī)檔案記錄卡》、《員工績(jī)效反饋卡》、《員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃》、《員工績(jī)效申述表》、《績(jī)效管理滿意度調(diào)查表》。
5、績(jī)效溝通
實(shí)際上，績(jī)效管理的過程就是一個(gè)經(jīng)理和員工就績(jī)效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績(jī)效溝通必須做好。所以，我們來對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績(jī)效溝通的環(huán)境是否良好，績(jī)效溝通的渠道是否順暢，績(jī)效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。
6、績(jī)效反饋
這里的績(jī)效反饋主要是指績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，通常很多企業(yè)這項(xiàng)工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡(jiǎn)單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的制度的忽視，也是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)。一個(gè)階段的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評(píng)價(jià)結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠(chéng)地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，如果企業(yè)沒有做這項(xiàng)工作，我們就不能認(rèn)為這個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是有效的。
7、結(jié)果運(yùn)行
通常績(jī)效評(píng)價(jià)與員工的獎(jiǎng)懲是緊密相連的，如果評(píng)價(jià)結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒有對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵(lì)，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評(píng)價(jià)結(jié)束后沒有對(duì)表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對(duì)公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績(jī)效制度的規(guī)定，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績(jī)效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。
8、診斷提高
這里的診斷與提高是指企業(yè)對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的診斷，一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢(shì)。
三、建立績(jī)效管理體系時(shí)的注意事項(xiàng)
1、健全的組織結(jié)構(gòu)，清晰的部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程
有些企業(yè)在建立績(jī)效管理體系時(shí)發(fā)現(xiàn)一些組織架構(gòu)、部門職責(zé)及業(yè)務(wù)流程中存在的問題，如果這些問題不及時(shí)解決，我們就無法為部門或員工設(shè)定合理的考核指標(biāo)，如果員工對(duì)其考核指標(biāo)不能做到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，就無法激勵(lì)起員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性。
2、指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定過程中的溝通和一致
不同的企業(yè)有不同的文化，特別對(duì)于習(xí)慣于上級(jí)下達(dá)、下級(jí)執(zhí)行的企業(yè)來說，很難接受我們所提倡的上、下級(jí)共同溝通協(xié)商來確定考核指標(biāo)，但是如果指標(biāo)只是上級(jí)單方面制定的話，同樣無法激勵(lì)起員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性。
3、績(jī)效管理工具或方法的靈活運(yùn)用
平衡記分卡是一比較綜合的方法，但在設(shè)定員工考核指標(biāo)時(shí)一定要注意避免拘泥于形式，對(duì)于低層的員工來講，平衡記分卡不是最為合適，應(yīng)具體情況具體分析。
4、定量和定性指標(biāo)的結(jié)合
有些企業(yè)為了避免過去主觀評(píng)定的缺陷而一味追求定量指標(biāo)，其實(shí)很多工作光靠定量指標(biāo)是不能衡量出其工作中的主要或重點(diǎn)之處，特別是對(duì)于管理支持部門，因此我們提醒在指標(biāo)設(shè)定時(shí)一定得考慮定量和定性指標(biāo)的相結(jié)合，而且充分考慮工作的具體性質(zhì)和特點(diǎn)，避免從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端。
5、變動(dòng)工資的變動(dòng)范圍
目前國(guó)有大企業(yè)還是會(huì)有工資總額的控制，變動(dòng)收入實(shí)質(zhì)也是有所控制的，理論上變動(dòng)收入應(yīng)隨著企業(yè)(特別是子企業(yè))的具體業(yè)績(jī)表現(xiàn)來同比例的增加或減少，由于集團(tuán)公司在工資總額上的控制，使變動(dòng)收入不能徹底地變動(dòng)起來，這使我們?cè)诖_定績(jī)效回報(bào)時(shí)，應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)的具體情況而設(shè)計(jì)折中方案。
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