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醫(yī)院績效管理如何改革
醫(yī)院已經(jīng)實行過很多次的績效考核方案，都以失敗告終，不管是管理層還是員工，都對績效考核失去信心，到的月底，部門主管憑印象打個系數(shù)，用于發(fā)獎金。導(dǎo)致干好干壞一個樣，有能力的沒積極性，沒能力的更是在混日子，績效考核也成了醫(yī)院，成為醫(yī)院管理的一個瓶頸。
一、情境
管理水平與市場品牌、規(guī)模有很大的落差，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)也意識到績效考核的重要性，以下幾種原因：
1、早年的“德能勤績的評價”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展。
2、量化考核因有些設(shè)定太高，有些無法計算。
3、KPI績效考核，這套績效考核方案是請咨詢醫(yī)院制訂，整個方案大而全，有些部門一下設(shè)定30個績效考核指標(biāo)，毫無重點，而且沒有設(shè)定相應(yīng)部門的關(guān)聯(lián)表格，考核周期一到，缺乏績效考核經(jīng)驗的人資部門不知如何著手。結(jié)果放在文件柜里面，從來沒有真正實施過。
績效考核方案的實施有兩個基本決定因素：
1、方案的設(shè)計是否符合現(xiàn)在企業(yè)的實現(xiàn)環(huán)境，能否落地實施。換句話說，也就是醫(yī)院是否具備相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。
2、醫(yī)院是否具有推動方案執(zhí)行所需的條件。從醫(yī)院的戰(zhàn)略分解、到工作分析、到數(shù)據(jù)整合及真實性，有沒有相關(guān)的流程和制度來保障。
二、分析與先期工作
要進(jìn)行績效管理體系變革，理論上是先決定要不要改，再思考如何改;但實際上，改不改要看怎么改才能決定�？梢�“如何改”比“改不改”更重要。
很多人看到績效管理體系，都只是認(rèn)為只要做一些表格加上一份制度，如果只是這樣做，很難取得成功，因為績效管理體系一定要扎根到醫(yī)院的一線，應(yīng)建立在財務(wù)報表、銷售報表、日報表的基礎(chǔ)上，牢牢管控著醫(yī)院的日常運營。
對于管理基礎(chǔ)較差的醫(yī)院要建立完善的績效管理體系，如果時間允許的話，應(yīng)先打好管理基礎(chǔ)再進(jìn)行績效管理變革。
首先，要熟悉醫(yī)院所經(jīng)營的行業(yè)、管理層、業(yè)務(wù)流程、管理制度;其次，做好前期幾項工作：
1、營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，所要達(dá)到的目標(biāo)就是讓全員重新樹立對績效管理體系的信心，告訴員工如何正視績效考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么、考核的方法是什么、如何進(jìn)行有效考核等等。主要通過三個方式，一是宣傳欄，二是會議、三是培訓(xùn)。
2、夯實醫(yī)院的基礎(chǔ)管理
①醫(yī)院是有崗位說明書，但那是幾年前做的，幾乎沒改過，而且上面沒有工作目標(biāo)和要求。所以需要按要求進(jìn)行重新修改，這是一個龐大的工程，如果各位同行的人力資源部實力雄厚，可同時進(jìn)行制做職位等級矩陣，完成對關(guān)鍵崗位相對價值的評估及職位勝任素質(zhì)模型。人力資源的全部工作就是：職位、人、戰(zhàn)略。
�、谕晟聘鞣N日報與月報體系，為績效管理體系提供有效的數(shù)據(jù)支撐。為績效考核的溝通、分析、決策、改善等工作打下堅實的基礎(chǔ)。
③參與流程整改，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)程序，提高工作效率，做績效考核不是為的考核而考核，更重要的是為的優(yōu)化企業(yè)運營，這是目的。
④強化上下游工作崗位關(guān)系，加強對工作質(zhì)量效果的監(jiān)督和檢查。
3、建立先期的績效溝通渠道我分析過以往醫(yī)院實行績效考核方案的原因，其中上下級缺乏有效的績效溝通是主因之一。缺乏績效溝通，會導(dǎo)致考核的脫節(jié)，同時對績效的持續(xù)改善也無從談起。主要的方法是：正式與非正式面談。這點一方面要引導(dǎo)，一方面要寫進(jìn)制度，強化執(zhí)行。
三、績效考核方案
醫(yī)院根據(jù)年度經(jīng)營計劃和部門職責(zé)進(jìn)行分解并考核，這個方案很多企業(yè)都用過，所不同的是，如何分解與目標(biāo)設(shè)定。
接著對績效規(guī)劃/目標(biāo)、績效跟蹤、輔導(dǎo)、績效評估、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)定，明確醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、相關(guān)聯(lián)的部門、上下級之間的權(quán)力與責(zé)任，這時，績效考核體系已初步建立。
與其它醫(yī)院不同的是，醫(yī)院還建立績效委員會，規(guī)定的組長、副組長、干事、稽查、組員的職責(zé)，每個季度隨機對2個部門進(jìn)行績效檢查，主要是為了使績效管理體系始終按醫(yī)院預(yù)定的軌道上運行，不定時對各部門的工作進(jìn)行全方位的績效檢查。檢查的內(nèi)容分為三個方面：現(xiàn)有的績效目標(biāo)、影響下階段的績效目標(biāo)、績效目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。而這三個方面又分解成多個檢查細(xì)項，比如影響下階段的績效目標(biāo)可分為：
�、俨块T是否有二級績效目標(biāo)的分解，并有相對應(yīng)的責(zé)任人;
�、诓块T是否有一整套完成績效目標(biāo)的工作計劃及執(zhí)行情況;
�、鄹鞣N會議決議的落實情況。
④部門存在的主要問題及解決或改進(jìn)辦法。
現(xiàn)在有非常多的績效考核理論，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院所處的行業(yè)特點、規(guī)模、發(fā)展階段而選擇適合的方法。中國醫(yī)療行業(yè)的管理水平普通不高，如果強行套用一些超前的績效考核模式很難達(dá)到預(yù)想的效果，在選型的過程中，應(yīng)考慮如何與醫(yī)院的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、日常管理緊密聯(lián)系，多與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和各部門同事溝通，聽聽他們的想法。
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